CPA战略核心考点第二章

对CPA备考者来说，每天都是冲刺!CPA战略科目核心考点第二章！ 快去打印背诵吧！本导图特意做成竖屏且留白，可供标注学习，加油，今年必过！

第二章 战略分析

• 第一节 企业外部环境分析
  • 宏观环境分析（PEST 模型）
    • 政治和法律因素（P）
      • （1）政治因素： ①企业所在地区和国家的政局稳定状况 ②政府行为(如何拥有土地、自然资源）对企业的影响 ③执政党所持的态度和推行的基本政策（例如：产业政策、 税收政策、进出口限制等），以及该政策的连续性和稳定性 ④各政治利益集团对企业活动产生的影响
      • （2）法律因素： 指国家制定的法律、法规、法令及国家执法机构
    • 经济因素（E）
      • （1）社会经济结构： 产业结构、分配结构、交换结构、消费结构、技术结构等
      • （2）经济发展水平与状况： 国内生产总值(GDP)，其他经济影响因素包括税收水平、通货 膨胀率、贸易差额和汇率、失业率等。
      • （3）经济体制： 国家经济的组织性质
      • （4） 宏观经济政策： 实现国家经济发展目标的战略和策略，它包括综合性的全国发展战略 和产业政策、国民收入分配政策、价格政策、物资流通政策等
      • （5）其他经济条件： 包括工资、供应商及竞争对手的价格变化等经济因素
    • 社会和文化因素（S）
      • 人口因素： （1）结婚率、离婚率、出生率和死亡率、人口的平均寿命等 （2）社会流动性：（对于研究企业产品定位与调整、市场细分等策略很重要） （3）生活方式变化：将会给企业带来诸多新的机遇与挑战 （4）文化传统：一个国家或地区在较长历史时期内形成的一种社会习惯 （5）价值观：社会公众评价各种行为的观念和标准 （6）消费心理
    • 技术因素（T）
      • （1）基础技术进步使企业能对市场及客户进行更有效的分析
      • （2）新技术使企业可以扩大经营范围或开辟新的市场
      • （3）技术进步可创造竞争优势
      • （4）技术进步可导致现有产品被淘汰，或缩短产品的生命周期
      • （5）新技术的发展使企业可多关注环境保护，企业的社会责任 及可持续成长等问题
    • 附加：案例题关键表述 ⑴ P：“政府政策（文件）”“政府部门”“政党”“法规” ⑵ E：“生活水平、人均收入、GDP”“某产业的发展状况” ⑶ S：“公众对产品的接受程度”“生活习惯、方式” ⑷ T：具体技术
  • 产业环境分析（产品生命周期模型）
    • 产品生命周期模型（4阶段） （以销售额增长率曲线来划分）
      • 导入期特征： 产品：新品、质量不高、产能过剩 价格：高价格、高毛利、低净利 市场：销量低，用户很少 竞争：竞争小，营销成本高
        • 导入期战略路径： 加大研发，提高质量
        • 导入期战略目标： 扩大市场份额
      • 成长期特征： 产品：质量及价格差异大，产能不足 价格：价格及净利最高 市场：销量迅速攀升 竞争：竞争激烈，出现兼并
        • 成长期战略路径： 市场营销，树立优质形象
        • 成熟期战略目标： 争取最大市场份额
      • 成熟期特征： 产品：产品标准化，更新变慢 价格：价格下降，毛利、净利下降 市场：市场基本饱和 竞争：价格战激烈，较多兼并
        • 成熟期战略路径： 提高效率，降低成本
        • 成熟期战略目标： 巩固市场份额，提高投资回报率
      • 衰退期特征： 产品：差异小、出现质量问题、产能严重过剩 价格：价格及利润很低 市场：消费者关注性价比 竞争：竞争者开始退出市场
        • 衰退期战略路径： 控制成本或退出市场
        • 衰退期战略目标： 防御，获取最后现金流
    • 附加：案例题关键词表述 ⑴ 导入期：“产品新颖”“销售量小、前景不明朗”“质量不稳定” ⑵ 成长期：“销量节节攀升”“价格及净利最高” ⑶ 成熟期：“质量、功能差别不大（标准化产品）”“开始价格战”“市场稳定” ⑷ 衰退期：“竞争者开始退出”“消费者关注性价比”“质量出现问题”
  • 产业环境分析（产业五力模型）
    • （1）潜在进入者的进入威胁
      • 结构性障碍
        • 波特7条：（如何对潜在进入者形成障碍） 规模经济、产品差异、资金需求、转换成本、分销渠道、政府政策、其他优势
        • 贝恩3条： 规模经济、品牌优势 现有企业对关键资源的控制 （包括：资金、专利或专有技术 原材料供应商分销渠道、学习经验曲线 资源使用方法的积累与控制）
      • 行为性障碍
        • 限制进入定价：定价低
        • 进入对方领域：寡头市场
    • （2）替代品的威胁
      • 直接替代品
      • 间接替代品
    • (3)上、下游讨价还价的能力（2个方面）
      • （对买方）集中程度或（对卖方）业务量
      • 产品差异化程度与资产专用性程度
      • 纵向一体化程度（买方后向、卖方前向）
      • 信息掌握程度 （买方 生产成本/卖方 转换成本）
    • （4）产业内现有企业的竞争
      • 竞争激烈的表现： 产业发展缓慢、产业内竞争激烈、进入障碍低退出障碍高、 产业中存在过剩生产力、顾客认为产品同质化严重
    • 附加：案例题关键表述 ⑴潜在进入者威胁：“技术/资金/品牌壁垒”“潜在投资者” ⑵买方讨价还价能力：“标准化产品”“市场饱和”“消费者收入不高” ⑶卖方讨价还价能力：“工人工资或原材料价格上涨”“采购量大/小” ⑷替代品威胁：新技术、新产品 ⑸市场竞争：“市场饱和”“打价格战”“同行数量多”
  • 产业环境分析（成功关键因素分析）
    • 成功关键因素： 技术（关键词：革新、技术、科研） 制造（关键词：低成本、高效率、劳动力） 分销（关键词：分销商、渠道、零售商） 市场营销（关键词：推销、客户） 技能（关键词：技能、诀窍、能力） 其他（公司品牌形象、选址、专利、获融资等）
  • 竞争环境分析（竞争对手分析）
    • 竞争对手分析框架
      • （1）找到当前竞争对手及潜在竞争对手
      • （2）分析竞争对手以下4方面： 竞争对手未来目标、现行战略、 竞争对手假设、竞争对手的能力
      • （3）制定自身应对战略
    • 竞争对手5方面能力： ⑴核心能力：企业在某项或某些职能活动方面独有的长处或优势 ⑵成长能力：企业在所处产业中发展壮大的潜力，进而预测对手变化 ⑶快速反应能力：对所处环境变化的敏感程度和迅速采取正确应对措施的能力 ⑷适应变化能力：企业随着外部环境的改变适时调整资源配置、经营方式和 采取相关行动，以顺应环境变化的趋势、实现自身长期生存和持续发展的能力 ⑸持久力：企业在处于不利环境或收入、现金流面临压力时，能够坚持以待 局面改变的时间的长短
  • 竞争环境分析（产业内战略群组）
    • （1）产业内战略群组划分标准
      • ⑴产品（服务）差异化（多样化）程度； ⑵各地区交叉的程度； ⑶细分市场的数目。
    • （2）战略群组分析的意义
      • （1）有助于了解战略群组内企业竞争的主要着眼点； （2）有助于了解战略群组间的竞争状况和“移动障碍”。 （3）预测市场变化或发现战略机会，“蓝海战略”充分说明此点。
• 第二节 企业内部环境分析
  • 资源与能力分析（企业资源分析）
    • 1.企业资源
      • 有形资源： 可见、能用货币直接计量，包括物质资源与财务资源 具有稀缺性的有形资源能使公司获得竞争优势
      • 无形资源: 长期积累、无实物形态，如：商誉、技术、企业文化等
      • 人力资源： 组织成员向组织提供的技能、知识以及推理和决策能力
    • 2.企业资源竞争优势
      • 资源的稀缺性：资源少
      • 资源的不可模仿性
        • （1）物理上独特的资源 ：物质本身特性
        • （2）具有路径依赖性的资源 ：长期积累
        • （3）具有因果含糊性的资源 ：企业文化
        • （4）具有经济制约性的资源 ：市场空间有限
      • 资源的不可替代性：独一份，例如某特色景点
      • 资源的持久性：应对资源贬值
    • 附加：资源的不可模仿性各项区分： ① 路径依赖：“多年 XX 方面的努力、建设”“通过”…“形成（关键）” ② 因果含糊：“经营理念”“企业文化” ③ 物理上独特：“专利”“法律保护（体现排他性）”
    • 3.企业能力（4项）
      • 管理
        • 财务能力： 筹资能力、使用和管理资金的能力
        • 组织管理能力： 分工、岗位职责、集权分权、 组织结构、管理层次和范围
      • 生产
        • 生产管理能力： 生产过程、生产能力、库存管理、 人力资源管理、质量管理
      • 研发
        • 研发能力： 新品研发、旧产品提质量降成本
      • 营销
        • 营销能力： 产品竞争能力（市场地位、收益性、成长性） 销售活动能力（实现销售的过程） 市场决策能力（领导者对市场的决策力）
      • 附加：案例题关键表述： ⑴ 财务能力：“报表金额”“财务比率”“资金规模” ⑵ 生产管理能力：“生产流程”“生产管理” ⑶ 研发能力：“技术先进”“研发投入” ⑷ 组织管理能力：“实施战略”“组织结构”“多个业务/品牌/事业部” ⑸ 营销能力 ① 产品竞争能力：“排名”“优势”“领先”“销售增长” ② 销售活动能力：“营销方式”“分销渠道” ③ 市场决策能力：“战略决策”“关键人物观点（与创新管理联系）”
    • 4.企业核心竞争力
      • 核心能力特征
        • 价值性：核心能力具有战略价值
        • 独特性：难以通过交易、复制或模仿获得
        • 可延展性：能通过核心能力不断衍生新品
        • 不可替代性：是其他能力不可替代的
      • 核心能力基准分析
        • 基准对象：（比什么） 能够衡量业绩的活动都能成为基准对象，主要关注： ①占用资金较多的活动 ②能显著改善与客户关系的活动 ③最终能影响企业结果的活动
        • 基准类型：（和谁比） ①内部基准（内部不同部门之间） ②竞争性基准：（和同业竞争对手之间） ③过程或活动基准：（不同行业但有类似核心的企业之间） ④一般基准：（同业有相同业务功能但无竞争） ⑤顾客基准：（以顾客预期为基准）
      • 附加：核心能力特征描述 ① 价值性：关键表述“产品性能更好，市场份额更高，利润率更高” ② 独特性：难以通过复制或模仿获得（如长期研发获得的技术优势） ③ 可延展性：延伸至其他产品或其他业务 ④ 不可替代性：带来“长期的” 竞争优势
    • 5.钻石模型-产业资源配置分析框架
      • 钻石模型四要素
        • (1)生产要素： 人力资源、天然资源、知识资源、资本资源、基础设施 初级要素（培育简单，如天然资源、气候、地理位置、非技术工人、资金等） 高级要素（培育困难，如现代通讯、受过高等教育的人力、研究机构等） 一般生产要素、专业生产要素（高级人才、专业研究机构等）
        • （2）需求条件： 本地客户素质、预期性需求、本地市场规模
        • （3）相关与支持性产业： 支持性产业（上下游关系）、相关性产业（生产相关性，竞争力相互提升）
        • （4）企业战略、企业结构和同业竞争： 企业战略、结构（企业管理层次，内部环境） 同业竞争（产业层次，外部环境）
  • 价值链分析
    • 价值链两类活动
      • 基本活动：生产经营的实质性活动
        • 内部后勤、生产经营、外部后勤、市场营销、服务
      • 支持活动：支持基本活动且支持活动内部又相互支持
        • 采购管理、技术研发、人力资源管理、 基础设施（企业组织结构、高管、企业文化等）
      • 记忆口诀：内生外销服+基采人技
    • 企业资源能力的价值链分析
      • 层次1：确认那些支持企业竞争优势的关键性活动
      • 层次2：明确价值链内各种活动之间的联系（优化和协调）
      • 层次3：明确价值系统内各项价值活动之间的联系
      • 附加：价值链分析意义的关键词 ① 层次 1 关键活动：“关键”“核心”“重点” ② 层次 2 活动间：“多个活动间的关系”“横向一体化” ③ 层次 3 价值系统：“平台”“上下游”“纵向一体化”
  • 业务组合分析（波士顿矩阵）
    • 判断业务是否有前景的基准
      • 市场引力关键指标：市场增长率，10% 企业实力关键指标：市场占有率，1.0
    • 波士顿矩阵4类业务
      • （1）明星业务（双高） 组织形式：事业部，生产技术销售全能者负责； 发展：优先提供资源，提高市场占有率。
      • （2）问题业务（市增高，市占低） 能解决：增加投入，采用智囊团或项目组，让有规划能力 敢于冒险者负责。 不能解决：①收割，减少投资；②放弃
      • （3）现金牛业务（市增低，市占高） 成熟期可持续：维持现状，保持市占率，采用事业部，偏重市场营销 成熟期不可持续：收割，减少投资。
      • （4）瘦狗业务（双低） 现金流正：收割，减少投资； 现金流负：放弃。
• 第三节 企业内外部环境综合分析
  • SWOT分析：
    • 说明： 外部环境分析：外部机会O/外部威胁T 内部环境分析：内部优势S/内部劣势W
    • （1）增长型战略（SO） 外部机会+内部优势
    • (2)扭转型战略（WO） 外部机会+内部劣势
    • （3）多种经营战略（ST） 外部威胁+内部优势
    • （4）防御型战略（WT） 外部威胁+内部劣势