《麦肯锡教我的谈判武器》笔记精华

跟着这本书，学麦肯锡的谈判武器，你也能成为谈判、说服的高手。逻辑方面，你可以学到享誉世界的麦肯锡“逻辑金字塔”，以及MECE、SCQA等分析法，使你在提炼观点、说理论证时既清晰又严密。技巧方面，作者分享了大量的经验，如BATNA、问答与让步技巧、需求分析等，还用详细的案例教你识破对手惯用的花招，使你在谈判时进退自如。

《麦肯锡教我的谈判武器》笔记精华

• 内容简介
  • 对手在核心议题上毫不让步，同事听不懂你的创意，要求加薪时上司问你凭什么，租房时中介对你漫天要价……你该怎么办？怎样把你的主张变成双方的共识？怎样提高谈判力、说服力？
  • 逻辑方面，
    • 你可以学到享誉世界的麦肯锡“逻辑金字塔”，以及MECE、SCQA等分析法，使你在提炼观点、说理论证时既清晰又严密。
  • 技巧方面
    • 作者分享了大量的经验，如BATNA、问答与让步技巧、需求分析等，还用详细的案例教你识破对手惯用的花招，使你在谈判时进退自如。
  • 跟着这本书，学麦肯锡的谈判武器，你也能成为谈判、说服的高手。
• 一、什么是谈判
  • 谈判与交流的关系
    • 谈判是交流的一种形态，交流是双向沟通的过程。
  • 企业活动也是一种交流
    • 比如公司业务
      • ，信息的发送方——即业务员——要把“本公司的产品或服务的优越性”这一信息传递给接收方——即终端消费者、用户、中间商代理店等等。
    • 交流
      • 就是接收方理解发送方的信息并采取某种行为的过程。
  • 谈判也是让对方接受己方所期待行为的手段
    • 假设你就降低房租一事，跟房东进行谈判，希望房租能降到你所期待的价格，比现在的房租还低。换个角度来说，也就是你期待房东采取“降低房租”这一行为。
    • 你想减少自己的加班时间，去找上司商量（这也属于谈判）。你期待上司采取的行为就是“减少工作量”。
    • 谈判也可以解释成让对方采取己方所期待行为的手段。
      • 因此，可以把谈判定位为交流的一种代表形态。
  • 双方满意是良性谈判的条件
    • 良性谈判
      • 是指自己和对方都感到满意的谈判
    • 总让一方吃亏的游戏玩不长，
      • 市场的总量是均衡的。所以谈判中必须表现出心怀诚意的姿态。
  • 把谈判视为一揽子交易
    • 无论个人还是组织，谈判双方的需求一般总是不同的。
    • 把谈判视为存在多个要素的一揽子交易，能够确保总体满意的要素组合就会变多，找到能够提高双方满意度的解决对策的可能性也就更大。
  • 欺骗对方的无德谈判战术
    • “如何欺骗对方，只确保自身利益”，是完全错误的。
    • 欺骗对方属于欺诈行为，而不是谈判。
  • 完全不尊重对方利益的谈判是恶性谈判
    • 很多时候，即使谈判最终成功，也会给对方留下不好的印象，为日后埋下隐患。
    • 造成这一后果的一个原因就是，谈判代表始终顽固地坚持己方的主张，一味确保己方的利益，完全不尊重对方的利益。
    • 双方在日后的谈判中调换立场，这些吃过亏的人更可能采取强硬姿态，决不松口。
    • 协议条款绝不容随意践踏
  • 良性谈判的三个条件
    • ①双方都能感受到，对方尊重己方各方面的利益
    • ②双方都能感受到，对方的做法很公平
    • ③双方都能确信，对方会遵守协议条款
  • 似是而非的辩论与谈判
    • 辩论
      • 是用来深刻挖掘论点的手法，在欧美历来都得到广泛应用，尤其是在美国这一多民族国家，辩论技巧深受重视。
    • 辩论这种手法，本来就是使两种对立论调正面交锋，最终决定选择其中一方的主张。
    • 不仅要指出对方主张和论据的错误，同时还要强调己方主张的正当性。直白地说，摧毁对方的论调是在辩论中获胜的关键。
    • 表达技巧——即演示能力——也是两者都要求具备的重要能力。无论论调多么精彩，最终传达它们的都是活生生的人。可以说，如何把自己想说的话传达给听者，很大程度上取决于表达者的表达能力。
    • 若要再举出一个重要能力，那就是要保持平常心，即善于控制情绪。无论谈判还是辩论，一旦谈判者陷入愤怒、沮丧、畏惧等情绪，都将难以为继。
    • 辩论与谈判的裁决者不同
      • 无论是现实社会中进行的实质型辩论，还是教育领域进行的学术型辩论，最终胜负都是由独立的第三方决定的。
      • 谈判的裁决者又是谁呢？
        • 是由拥有很大权力的中立的第三方来作最终决定吗？不是的，谈判中并不存在这样的角色。
      • 谈判双方最终是否达成一致，是由包括谈判代表在内的当事人作出判断的，因此双方都有决定权。也就是说，对方也拥有决定胜负的权力。这是谈判与辩论的决定性差异。
      • 一旦忽视对方也拥有决定权这一事实，谈判几乎都会搁浅，这一点不仅限于商务谈判。要知道，谈判并不是辩论。
  • 演示与谈判
    • 演示与谈判一样，都反映了经营环境的变化。
    • 演示
      • 是一种能够准确且有说服力地传达己方意见，促使对方采取行动的技巧，因而受到重视也就不足为奇了。
    • 在很多场合，谈判都伴随着演示，所以我们应该了解什么是演示，并思考如何才能做好演示。在此基础上，还要明确演示与谈判的相似点和不同点。
  • 成功演示的条件
    • 无论什么样的演示，其最终目标都是“让对方采取己方所期待的行为”。可以说，这与谈判的目标是一致的。
    • 功的演示需要具备以下四个要素：
      • ①逻辑思维和清晰表达
        • 陈述结论，然后陈述论据
      • ②有说服力的情节
        • 有开头，有内容（故事），有结尾，便于听者理解
      • ③吸引人的可视化效果
        • 情节还须简洁扼要，并采用可视化形式（图、表或注释）
      • ④媲美优秀演员的演示者
        • 坦然的态度、洪亮的声音、坚定的目光（正视听众的眼睛）、以及热情和诚实，这些要素将左右演示的最终成败
  • 演示与谈判的区别
    • 演示成功四要素中的“逻辑思维和清晰表达”“有说服力的情节”“媲美优秀演员的演示者”，也是谈判的重要因素。这些同样也是辩论的要素。
    • 唯一可称为演示特有要素的，就是“吸引人的可视化效果”。
    • 演示与谈判最大的区别在于跟对方的互动方式，也就是周旋方式的不同。
    • 演示中的信息主要是由演示者发送给听众的
    • 谈判，双方的互动程度会大幅增加。谈判是通过互相交换信息而得以进行的。也就是说，可以把演示中简短的问答环节视为谈判。再换个角度也可以说，谈判就是通过问答进行的交换。当然，问答既有己方向对方提问，也有对方向己方提问。
• 二、清晰表达的三个变量
  • 在谈判时，除了要有逻辑性，还要注意信息的清晰表达。
    • 如果信息表达不够清晰，就算再怎么有逻辑性，谈判也不会成功。
  • 清晰表达的反面是暧昧表达。
    • 暧昧表达会给对方留下自行作出多种解释的余地，所以会导致对方因臆测或擅自推论而产生误解。
  • 日本人是暧昧表达的高手
    • 强调清晰表达绝不是蔑视暧昧表达，完全可以有意识地、有战术地使用暧昧表达。
    • 要想有战术地使用暧昧表达，前提是要牢牢掌握清晰表达的能力。
      • 也就是说，最好能够同时活用暧昧表达和清晰表达。
  • 清晰表达的三个变量
    • ①明确主语和谓语
    • ②使用逻辑连接词
    • ③降低表达的抽象度
  • 明确主语和谓语
    • 在构思想要传达的信息时，请先记得明确主语。谓语则很明确，就是“推进”。
    • “他错过了末班车”这个例句，主语和谓语的关系就变得清晰，更容易理解。
  • 使用逻辑连接词
    • 暧昧连接词能使造句变得轻松
    • 熟练使用逻辑连接词，还能提高英语写作能力
  • 降低表达的抽象度
    • 不要使用抽象的用语或表达方式，尽量采用具体的表达方式
    • 如果不得不使用抽象的表达方式，请附加具体说明
    • 高度抽象的表达方式用词：
      • 推进，促进，重新评估，构建，强化，增大，合理化，激活。
• 三、谈判力的源泉
  • BATNA（Best Alternative to Negotiated Agreement，最佳替代方案）
    • 是进行良性谈判的一个重要概念，是谈判决裂时的次优策略。BATNA的好坏将在很大程度上影响谈判代表的谈判力。
  • BATNA——谈判决裂时的次优策略
    • BATNA好→能以强硬的姿态面对谈判（谈判力大）
    • BATNA差→只能以软弱的姿态面对谈判（谈判力小）
  • 可供选择的替代方案只有一个
    • 不要把多个替代方案算在一起
  • BATNA差的时候怎么办
    • 不要陷入悲观绝望·
      • 注意冷静分析和“良性思维”
    • 努力地寻找能够提高自己谈判力的要素
  • 信息力就是谈判力
    • 收集能支持自己主张的信息
    • 在谈判前收集对方的信息
    • 收集并整理自己的客观信息
  • 相信“自己具备谈判力”
    • 筛选出能够成为谈判力的具体要素（=思考自己的BATNA）
    • 自己拥有怎样的知识和经验？
    • 不管实际会不会做，也不管善恶好坏，对方能让自己感到为难的行为是什么？
    • 对方有着怎样的时间限制？
    • 组织的计划是怎样的？
    • 谈判代表有什么立场？
    • 如果谈判决裂，对方会怎么做？
• 四、分析谈判对手的需求
  • 谈判是“以提高双方满意度为目标的交流”
  • 组织需求与个人需求
    • 马斯洛（Abraham Maslow）提出的“需求层次理论”
      • 第一层次——生理需求（basic survival）
      • 第二层次——安全需求（safety and stability）
      • 第三层次——社交需求（love and acceptance）
      • 第四层次——尊重需求（self-worth）
      • 第五层次——自我实现需求（self-actualization）
  • 个人需求和组织需求有时是对立的
  • 通过SCQA分析，发掘谈判对手的需求
    • ①首先确认谈判对手的具体形象
    • ②描绘谈判对手的稳定情境（S:Situation）
    • ③设想破坏稳定情境的障碍（C:Complication）
    • ④在从S到C的过程中，找出对方的关注点，并以疑问句的形式表现出来（Q:Question）
    • ⑤思考疑问的答案（A:Answer）
    • 要注意A是不是Q的直接答案要事先设想多个Q，在谈判过程中确认其优先顺序Q最好是己方在谈判中的提案
• 五、保持平常心，不要轻易动摇
  • 什么是“坚韧的谈判代表”
    • 不是绝不让步的顽固的谈判代表
    • 而是在任何情况下都会坚持摸索能够提高双方满意度的提案的谈判代表
  • 谈判者需要具备的精神素质
    • ①灵活性
    • ②反应力
    • ③强韧性
    • ④恢复力
    • ⑤持续力
  • 坚韧的谈判代表的条件
    • 需要保持平常心→因此需要秉着“良性思维”
  • “良性思维”与“恶性思维”
    • ①良性思维的例子
      • 符合逻辑的、相对的、基于现实的“希望式思维”
      • “很希望，但也可能失望”
    • ②恶性思维的例子
      • 不合逻辑的、绝对的、脱离现实的“必须式思维”不负责任的“随便式思维”
  • 良性思维能引发有益的负面情绪，恶性思维会引发有害的负面情绪
    • 有益的负面情绪：
      • “悲伤”“担心”“呵责”“不愉快”
    • 有害的负面情绪：
      • “沮丧”“不安”“负罪感”“愤怒”
  • 有益的负面情绪能促成积极行动，有害的负面情绪会引起消极行动
    • “悲伤”→“分享”; “担心”→“准备”; “呵责”→“反省”; “不愉快”→“谈判”
    • “沮丧”→“放弃”; “不安”→“逃避”; “负罪感”→“自我否定”; “愤怒”→“攻击”
  • 在谈判中保持低姿态很重要
    • 不无谓地刺激谈判对手的竞争心和防卫本能
• 六、无德谈判战术的应对
  • “无德谈判战术”的种类和基本应对
    • ①不能再降价了
      • 增加价格以外的其他谈判项目
    • ②“半价！”（白脸）; “半价不行的话，七折也行”（红脸）
      • 要认识到，即使“红脸”的提案看起来不错，“白脸”和“红脸”终究是同伙
    • ③需要继续完善
      • 强调提案整体的优惠，把对方的含混要求明晰化
    • ④其他公司如何如何
      • 把握买方的优先项目，对己方的提案作出合理的说明
    • ⑤这个当赠品吧
      • 面带笑容、毅然决然地拒绝
    • ⑥预算只有这些
      • 表示同情，但不要轻易让步，坚持冷静的姿态
    • ⑦消息已经公布，请务必同意
      • 避免正面冲突，摸索替代方案
    • ⑧突然打来电话
      • 提出要求在准备好之前不谈判。确认情况后重新打电话
  • 无德谈判战术必然含有“威胁”要素
    • 通过“良性思维”应对
    • “希望不被威胁，但也可能受到威胁”
• 七、谈判中的目标、让步、投资
  • 谈判要设定“高目标”
    • 既能让己方的谈判代表接受，又不会过分违背对方的行情观
  • “让步”是谈判中的一种战术
    • 通过让步，可以提高双方的满意度
  • 毫无让步余地的谈判是不存在的
    • 坚持不放弃，摸索能够提高双方满意度的让步
  • 如何灵活利用让步
    • 一点一点地让步，控制对方的期望值
    • 根据己方的让步，使对方也作出让步
  • 左右谈判的“投资”的影响
    • “投资”=已经在谈判中投入的时间、劳力、心理斗争、精力
    • 因为不希望此前的投资白白浪费，人就会作出让步
  • 通过故意增加投资，有可能诱使对方作出让步
    • 但只适用于双方谈判代表的课题从一开始就存在巨大分歧的情况
  • 谈判应无视“沉没成本”
    • 不要让达成协议成为谈判的目标“陷阱”
• 八、掌握逻辑思维力
  • 什么是“符合逻辑”
    • 怎样才能做到有逻辑性
      • 分条写出，明确论点
      • 活用数字，避免误解
      • 明确5W1H
      • 使起承转结清晰明白，博取读者的关注
  • 根本在于“明确的主张”和“论据”
    • 清晰明白的“结论”、简洁易懂的“主张”，是有逻辑性的大前提。同时要能够恰当地陈述能支持主张的“论据”。二者缺一不可。
  • “有逻辑性”的反面
    • 通过从“‘有逻辑性’的反面”，即依靠直觉的角度来考虑，想必大家已经明白，符合逻辑的根本，就是在提出主张的基础上陈述论据。
  • 论据能否正确支持主张
    • “有逻辑性”需要具备三要素
      • ①有明确的主张
      • ②主张有论据
      • ③论据能够正确支持主张
  • 站在对方的立场上确认逻辑性
    • 最终判断“论据能否正确支持主张”的人是对方。作为谈判代表，要从对方的角度来检验主张和论据的关系。
    • 追求所有人都认同的主张和论据之间的关系，是低效率的做法
    • 为了确保“论据能够正确支持主张”，需要设想对方的身份，站在对方的立场上，在不改变原方向的前提下，尽量对轨道加以校正，使对方能够产生共鸣。
  • 缺乏逻辑性的日本人
    • 无论通过学校教育，还是企业研修，日本人都没有接受过明确提出自己意见的训练。即便发言，日本人也会故意把话说得模棱两可，任由对方自行理解。
    • 日本人并没有“提出明确主张，然后陈述论据”的习惯。
  • 金字塔原理
    • “金字塔原理”是有助于逻辑思维流程的有效工具。
    • 最想强调的结论（主张）位于金字塔的顶端，称为“主信息”。
      • 无论谈判、演示还是报告书，最想传达的核心信息就是“主信息”，首先要把它放在“逻辑金字塔”的顶端。
    • “主信息”下面是“关键信息”。
      • 所谓“关键信息”，是指直接支持“主信息”的论据。
    • “关键信息”以3～5个为宜，2个以下太少，5个以上太多。
      • 当存在5个以上的“关键信息”时，就有后文会说的“分组提炼”的余地。
    • 连接“主信息”与“关键信息”，及“关键信息”与“关键信息”的逻辑称为“关键逻辑”。
      • 由“主信息”和“关键信息”构成的金字塔称为“主金字塔”。
    • 金字塔原理的两种技巧“自下而上法”和“自上而下法”。
  • 自下而上法与按主题分组
    • “自下而上法”的关键，
      • 是通过“按主题分组”进行信息提炼。要对下层信息多次询问“So what? ”（“那又怎么样？”）从而明确上层信息。
    • 把信息从“子信息”提炼成“关键信息”，进而再到“主信息”。
    • 以“狮子、蝙蝠、蜥蜴、鸵鸟、飞蜥、海豚、海蛇、企鹅、雕”等动物为例，对“按主题分组”理论进行分析。
      • “主题”如果是“活动场所”，陆地就有狮子、蜥蜴、鸵鸟；水里就有海豚、海蛇、企鹅；空中就有蝙蝠、飞蜥、雕。
      • 还可以有体重、食物等各种“主题”。根据“主题”进行分类，信息的类别就会确定下来。反过来说，如果想传达某个信息，就应该能够找到一个适合该信息的“主题”。
    • 顾客的细分也属于按主题分组
    • 提取每个共同项的详情（关键信息），进一步抽象化，直达问题的本质（主信息）。
      • 这便是通过基于分组的“自下而上法”构建逻辑金字塔的顺序。
  • 自上而下法
    • 从顶端的“主信息”出发，向下发展出为“主信息”增强说服力所必需的“关键信息”，以及每个“关键信息”的“子信息”的手法。
    • 要对上层信息多次询问“Why So? ”（“为什么要这样做？”）从而明确下层信息。
    • “自上而下法”的关键词是“不重叠、不遗漏”。
  • “不重叠、不遗漏”（MECE）
    • “不重叠、不遗漏” MECE:Mutually Exclusive, Collectively Exhaustive 的分析思路
    • 构建逻辑金字塔时，往往同时使用自下而上法和自上而下法。我们要经常自问自答“有无重叠，有无遗漏”，穿插使用自下而上法和自上而下法，从而构建洗练的逻辑金字塔。
  • 基于逻辑思维的问题解决流程
    • 并不是说问题光靠逻辑思维就能自动解决。要想得到解决问题的具体对策，需要理解并运用以逻辑思维为前提的问题解决手法，最终找出正确的解决对策。
    • 1、明确课题或问题：
      • 解决问题的出发点，是要先明确有待解决的课题或问题是什么。
    • 2、摸索出多个替代方案：
      • 本质的问题明确以后，就该思考问题的解决对策了。此时的关键在于，不要过早决定唯一方案，而应尽量摸索出多个替代方案。
    • 3、根据适当的评价标准来选择最佳方案：
      • 想出所有的替代方案后，接下来就是根据多个评价标准来选择最佳方案。
• 九、谈判中的问答方法
  • 谈判就是一系列的提问和回答
    • 因此，谈判代表需要掌握灵活利用提问的技巧
  • 四种提问
    • ①“Yes or No型提问”
      • ——为了确认具体事件的事实情况的提问。回答不是“Yes”就是“No”
    • ②限定性事实确认型提问
      • ——为了确认具体事件的事实情况的提问。回答一般是数值等具体内容
    • ③限定性说明型提问
      • ——为了获知针对具体事件的理由或见解的提问
    • ④广角型提问
      • 并不限定于事件的特定方面，而是广泛征求对方意见的提问
  • 谈判中的提问
    • “基础信息收集型提问”
      • 寻求谈判对手的相关客观事实和数据的提问
      • 采取“Yes or No型提问”或“限定性事实确认型提问”的形式
    • “问题发现型提问”
      • 为了发掘谈判对手的不满或问题的提问
      • 采取“限定性说明型提问”或“广角型提问”的形式
    • 在谈判中通过“详情发现型提问”展开攻势
      • 为了发掘谈判对手尚未明确意识到的潜在问题或可能得到的好处的提问
  • 难题的种类及其对策
    • ①隐晦的提问
      • ——不知道究竟想问什么的提问
      • 【对策】让对方确认提问的内容
    • ②关于负面因素的提问
      • ——聚焦于否定部分的提问
      • 【对策】将贬义表达变成中性或褒义表达
    • ③回答不了的提问
      • ——难以直接回答的提问
      • 【对策】消除负面因素，转换提问焦点，然后间接回答
• 十、通过后勤拉开差距
  • 由己方制定议程的优点和缺点
    • 【优点】己方能够安排协议事项/相当于为谈判作准备
    • 【缺点】会暴露己方的关注点/失去获知对方关注点的机会
    • 最好由己方制定议程，从而主导谈判走向
  • 多成员谈判团队的编制
    • 【优点】专家的专业知识能增强谈判力/向组织上说明谈判经过和结果时会更有说服力
    • 【缺点】成员间的思想沟通很难只要能够发挥团队整体的力量，由多成员组成谈判团队的编制就是有益的
  • 谈判地点的选择
    • ①己方主场
      • 【优点】能够放松/方便跟上司商量/便于听取专家的建议
      • 【缺点】准备谈判需要付出劳力/要求当场作出决断或让步
    • ②对方主场
      • 【优点】便于使用拖延战术/能够专心谈判
      • 【缺点】由于环境陌生，会有很大的精神压力
    • ③中立场所
      • 【优点】不存在①②的优缺点
      • 【缺点】双方需要事先确认场所的选定、布置等事项
    • 视情况从上述三种中选择谈判场所