OKR工作法

传统KPI绩效管理更多关注结果，但是，没有好的过程一定不会有好的结果，OKR，很好的为我们解决了这个难题。下图带你了解什么是OKR工作法、OKR和KPI的对比、OKR四大特征助力高绩效等相关概念。

OKR工作法

1. 什么是OKR工作法

1.1. 定义

1.1.1. 运用OKR模式进行工作目标与绩效管理

1.1.2. O=目标：你想要什么

1.1.3. KR=关键结果：你打算怎么做

1.2. 目标管理发展史

1.2.1. MBO

1.2.2. SMART

1.2.3. KPI

1.2.4. BSC

1.2.5. OKR

1.3. 适用对象

1.3.1. 公司

互联网企业

创新企业/创业公司

成熟公司转型

快速扩张企业

1.3.2. 部门

研发部门

项目组/创新项目

业务支持部门

1.3.3. 岗位

研发人员

创意工作

高复杂知识型工作

需要团队合作紧密的岗位

其他无法用KPI衡量的岗位

2. OKR与KPI的对比

2.1. 共同点|SMATR原则

2.1.1. Specific：具体的

2.1.2. Measurable：可度量的

2.1.3. Attainable：可实现的

2.1.4. Relevant：相关联的

2.1.5. Time：有时限的

2.2. 区别|KPIvsOKR

2.2.1. 重结果考核vs重过程跟踪

2.2.2. 控制管理vs自我管理

2.2.3. 相对稳定vs动态调整

2.2.4. 自上而下vs上下结合

2.2.5. 要求100%完成vs可以容忍失败

2.2.6. 直接关联薪酬vs不与薪酬直接关联

2.3. 良好O的定义

2.3.1. 鼓舞人心

2.3.2. 可达成

2.3.3. 可执行

2.3.4. 可控制结果

2.3.5. 对业务有价值

2.4. 良好KR的标准

2.4.1. 量化的

2.4.2. 激励人的

2.4.3. 具体的

2.4.4. 有具体负责人的

2.4.5. 有流程管理的

2.4.6. 对齐的

2.4.7. 推动正确的行为

2.5. 伊利案例|KPI+OKR双规制

2.5.1. KPI：通过结果管理绩效，年度设定

2.5.2. OKR：通过过程管理绩效，季度设定

3. OKR四大特征助力高绩效

3.1. 特征

3.1.1. 聚焦

O：2-5个

KR:2-4个

3.1.2. 透明

信息通畅

信任与依赖

正向压力

跨团队合作

3.1.3. 协作

阅读本团队和跨团队OKR，知己知彼

通过沟通告知对方协作需求，请求帮助

跨部门OKR设置“点对点”反馈

积极向上协作部门“推销”自己的OKR

设计共同的OKR或者项目型OKR

设置团队协作奖金给团队和个人

3.1.4. 挑战

挑战型OKR

从使命出发制定

也许不能100%完成

资源投入比较有限

对组织未来有重要意义

承诺型OKR

从总目标出发制定

必须100%完成

必须优先投入资源

对组织当下有重要意义

3.2. 案例：谷歌

3.2.1. 颠覆性创新-运用技术改变整个行业

3.2.2. 改善型创新-运用创新方法，提高工作效率与效果

4. OKR融入日常管理

4.1. OKR给组织带来的效益

4.1.1. 促进沟通

4.1.2. 使组织更加敏捷

4.1.3. 聚焦目标与重点

4.1.4. 透明促进跨团队合作

4.1.5. 提高员工敬业度

4.1.6. 创新思维和工作方式

4.2. OKR是战略落地工具

4.2.1. 使命

4.2.2. 愿景

4.2.3. 战略

4.2.4. 目标

4.2.5. 关键结果

4.2.6. 任务计划

4.3. OKR管理周期

4.3.1. 季度

4.3.2. 年度

4.3.3. 月度

4.3.4. 每周

4.4. OKR打分标准

4.4.1. 0-0.3分|没有完成目标

4.4.2. 0.4-0.6分|有难度的任务，努力后部分达成

4.4.3. 0.7-1分|几乎不可能完成的任务，完成了或完成的不错

4.5. OKR日常管理

4.5.1. 每周例会|每月辅导|季度回顾|年度回顾

4.5.2. 视觉化管理：To do/doing/Done

4.6. 案例：京东

4.6.1. 试点团队先行|创新技术团队先行

4.6.2. HR团队支持|HRBP深入业务团队辅导

4.6.3. KPI+OKR双轨|过程管理与结果管理整合

4.6.4. 洋葱会议制度|严格执行周/月季会议制度

4.6.5. 系统OKR功能支持|自主研发定制化系统

4.6.6. 视觉化布置办公室|白板/海报/即时贴

5. 企业导入OKR管理体系

5.1. OKR实施落地步骤

5.1.1. 明确实施OKR的原因

5.1.2. 通过内/外学习理解OKR

5.1.3. 找到支持者，尤其是高管

5.1.4. 选择/确定实施试点范围

5.1.5. 确定OKR推动者

5.1.6. 定义OKR规章制度

5.1.7. 学习/撰写OKR目标方法

5.1.8. 组织第一次OKR复盘会

5.1.9. 检讨，体系方法设计

5.1.10. 部署深化至全员

5.2.

5.2.1. 三原则

整体规划

分布实施

全员参与

5.2.2. 三落地

OKR赋能实施

OKR管理系统建设

OKR文化落地

6. OKR操作地图指南

6.1. 企业最高负责人

6.1.1. 学习OKR精髓

6.1.2. 坚定实施的信念

6.1.3. 以身作则参与OKR执行

6.1.4. 选拔OKR试点团队

6.2. 企业中层管理者

6.2.1. 掌握OKR操作流程

6.2.2. 辅导教练员运用

6.2.3. 解答员工使用中的问题

6.2.4. 培养OKR团队文化

6.3. 企业人力资源部

6.3.1. 成立OKR推广委员会

6.3.2. 选出职能/业务部门OKR推广大使

6.3.3. 做好导入前的启动预热工作

6.3.4. 安排培训学习与推广计划

6.3.5. 制定OKR激励制度/迭代绩效考核制度

6.3.6. 推动OKR文化活动

6.3.7. 设计视觉化管理

6.4. 员工

6.4.1. 学习OKR知识与技巧

6.4.2. 结合本人工作制定OKR

6.4.3. 积极与经理/同事沟通

6.4.4. 设定长期职业生涯目标

6.4.5. 逐步养成OKR思维模式