导图社区 CMA-P1绩效管理
CMA-P1 第三章 绩效管理，希望能对大家有所帮助啦
CMA-P1成本管理内容，比较详细，根据书本内容有部分列出了关键词，希望对大家有所帮助
社区模板帮助中心，点此进入>>
项目时间管理6大步骤
项目管理的五个步骤
电商部人员工作结构
电费水费思维导图
D服务费结算
组织架构-单商户商城webAPP 思维导图。
博弈的理解与运用
暮尚正常运转导图
批判性思维导图
第三章 外国行政组织理论
绩效管理
控制系统
基础
控制的定义
实现；程序、工具和系统
类型
管理控制
其他管理者绩效
经营控制
短期经营绩效；经营层管理者和员工
作用
基础业务流程；生产；传递
流程
标准成本
先于经营控制
维度
财务控制
比较
差异
预算与实际
有利差异
不利差异
短期经营收益
关注差异
幅度
频率
例外管理
计划；控制
实践行为；不符合预期
差异分析
一般思路
静态预算差异的缺陷
实际与静态预算
扭曲评估结果；无法发现真实原因
解决方法
弹性预算
三项差异
静态预算差异
实际与预算
弹性预算差异
实际与弹性预算
销售量差异
弹性预算与静态预算
只使用AQ；SQ与弹性预算和弹性预算差异无关
销售价格差异、变动成本差异、固定成本差异
销售价格差异
实际与预算销售价格
SPV=(AP-SP)*AQ
变动成本差异
原理
构成：料工变费
可分为两个部分
价差
AP VS SP
量差
AR VS SR
直接材料差异
实际；实际产量下的标准成本
实际成本；实际耗用量的标准成本
PV=(AP-SP)*AQ*AR
PV=(AP-SP)*AQ
采购VS耗用
实际耗用量的标准成本；实际产量下的标准成本
QV=(SQ-AQ)*SP
QV=(SR-AR)*SP*AQ
直接人工差异
实际成本；实际产量下的标准成本
工资率差异
实际成本；实际耗时量的标准成本
效率差异
实际耗时量的标准成本；实际产量下的标准成本
变动制造费用差异
实际；分配
分配差异
开支差异
固定制造费用差异
实际；预算
=静态预算差异=弹性预算差异
只与产能有关
产量差异
预算；分配
不是弹性预算差异的构成部分
制造费用总差异
4差异分析法
3差异分析法
2差异分析法
弹性预算差异延伸
变动制造费用价差+变动制造费用量差+固定制造费用价差
(AP-SP)*AQ+(SQ-AQ)*SP=AQ*SR*SP-AC=分配值-实际值
预算值-分配值
实际产销量；预算产销量
数量：弹性预算值与静态预算值之差
多种产品：
销售数量差异
实际销售数量；预算销售数量
SQV=(ATQ-STQ)*S%*SCMU(standard contribution margin unit)
各产品销售数量差异加总为总销售数量差异；=（ATQ-STQ）*所有产品加权平均边际贡献
影响因素
市场规模；市场份额
分解
市场规模差异
实际市场规模；预算市场规模；边际贡献
MSV=(ATQ-STQ)*S%*WACMU
市场份额差异
实际市场份额；预算市场份额
MShV=(A%-S%)*ATQ*WACMU
销售组合差异
实际销售占比；预算销售占比
SMV=(A%-S%)*ATQ*SCMU
各产品销售组合差异加总为总销售组合差异
责任中心与报告部门
绩效评估
所有层级；企业内部；任务绩效；预设标准；评价
高层对中层
中层对经营层
管理控制VS经营控制
短期
识别；不达标；采取措施
高层级；长期
与目标管理想一直
确定长期目标；绩效评估
目标管理
高层；职责分配给中层
战略经营单位
责任领域
定义
界定；负责；可控
4种类型，也称责任中心
成本中心
生产或支持型
最低成本；最佳产品或服务
典型：生产部门；支持部门
只对成本负责；明确直接的控制
考虑3个问题
成本转移
不可控替代可控
不需对增加的承担责任
净效应：整体更高的成本；部门可控成本下降
非财务战略考量
预算松弛
见第四章
运营方法
酌量成本法
成本主要都是固定
投入；预算成本；期初；短期不可控
工程成本法
产出；可控成本；期末
收入中心
产品线/地理区域
销售功能；基于收入
管理创收过程
也可以是成本中心
订单获取成本
广告和产品促销
酌量成本；关注费用支出
订单执行成本
运费、仓储、包装与装运、收款
工程成本
利润中心
产生收入；发生用于创收的成本
2个战略问题
职能部门之间的协调
外部消费者的角度
评估方法
贡献利润表
收益
3个层级
边际贡献
可控收益
边际贡献-可控/短期固定成本
利润中心贡献
仅包含可控的成本
可控收益-不可控但可追溯的固定成本
投资中心
利润&资产
盈利能力与投资金额结合；经济利润为考核指标
财务绩效衡量指标
投资回报率
利润指标除以投资金额指标
最常见；短期
百分比；投资效率
公式
计量和实施的事项
取决于选择的会计原则；年限久远；统一的会计原则
实现战略目标
闲置资产是否纳入计算
短期；以长期为代价
投资回报率大于部门回报率才会投资，而不考虑整体
优点
容易理解运用
比较投资规模不同的项目
缺点
降低接受新项目的意愿
更受到老部门的青睐
剩余收益
收益-资本成本
支付投资成本之后所赚取的收益
支付的投资成本就是机会成本
提升接受新项目的意愿
目标一致
考察投资风险
偏向性投资结构；规模较大的
不容易调整
有自主权；决策管理
目标
激励
公平确定报酬
分权制VS自主性
分权制
下放
自主性
决策自由
共同成本分配
共同成本：两或多个使用者；共同使用；成本对象
共享；更低
更高成本效益
目的
合理的方式分配
2种方法
独立成本分配法
独立的实体分配权重
增量成本分配法
负责任的程度
首要使用者；第一增量使用者
夏普利值
转移定价
内部；不同业务部门
转移加个
统一组织；提供产品或服务；价格
理论基础
分权制；关注如何影响自己绩效；无需评价对企业绩效的影响
对战略经营单位绩效优化；进而使整体优化
协调行为；评估绩效
方法
评估标准
评估绩效
确保自主性
市场定价法
外部市场；现行价格
客观性；独立性
评估盈利能力和经济上的可行性
没有市场价格
全部成本定价法
变动成本+固定成本
客观性和简便性
固定成本与短期决策无关
低效率转移
变动成本定价法
变动成本
不会出现次优的定价决策
若无剩余产能，最低价格为变动成本+机会成本（放弃的边际贡献）
协商定价法
协商
若长期有利益冲突可用此法
效率低下
不同税务管辖区
双重定价法
价格不同
一般原则
最低转移价格
增量成本+机会成本
其他考量
限制资金转移
税务
不相关机构设定的价格
税收费用最小化
关税
征收的风险
绩效考核
顾客盈利能力分析
识别；作业和成本东一你；报告和分析；收入和成本
识别
管理
推广
停止
转移
折扣
售后
顾客成本分析
顾客成本层级
类型、基础、难易程度；归入不同成本库
5种类型
顾客产出数量级成本
每一单位产品；卖给顾客的
顾客批次级成本
每一单销售交易上
顾客维持成本
客户服务；与数量或批次无关
顾客及成本
分销渠道成本
每条分销渠道上
销售维持成本
维持活动；无法追溯至单个产品、批次或分销渠道上
不随销量、订单处理量、拜访老客户量变化
平衡记分卡
4种关键成本因素
强调；长期战略目标
战略实施和绩效评估
用于绩效评估的平衡记分卡
诞生
1992年；哈佛商业评论
传统财务绩效模式无法满足IT时代要求；无形资产投入的产出
多种要素构成
战略目标实现；有机整合
细分指标
用于战略管理的平衡记分卡
战略地图
2000
4个维度
组合、产出差异汇总
多种生产要素
组合差异（MV）
实际百分比；标准百分比
MV=(A%-S%)*ATQ*SP
产出差异（YV）
实际耗用量；实际产量
不同生产要素需分别算；加总为总产出差异
YV=(ATQ-STQ)*S%*SP
