华为灰度管理法

灰度管理法以开放、宽容为核心，阐释企业在文化建设、选人用人、干部培养、组织建设、绩效分配等管理方面的尺度和原则，以灰度管理法选人用人，对事旗帜鲜明，对人宽容妥协；以灰度看华为的绩效分配，强调创新，而创新的首要来源就是调动员工积极性；以灰度看华为的干部培养，公司将下放部分权利给中层干部，同时弱化规则标准，宽容团队的奇思异想，以灰度看分享成果，华为各个部门的考核内容都不一样，但永远有两个指标是相同的，一个是人均效率，一个是客户满意度。

华为灰度管理法

• 第六章：灰度分钱：打破黑和白两个极端
  • 第一节：如何全面回报，十六字管理方针
    • 薪资，包括基本工资、浮动工资、奖励、股票等
      • 以岗定级、以级定薪、人岗匹配、一岗一薪
    • 福利，包括医疗保障、即续休假等
      • 符合国家法律法规的要求
    • 学习发展，包括职业生涯学习经历、绩效管理继任计划和培训
      • 入职就可以看到该职位所对应的任职资格序列及要求，新员工可以对照 标准进行学习
    • 工作环境，包括组织氛围、领导风格、绩效促进、工作与生活的平衡
  • 第二节：如何分享，价值分配导向与薪酬福利设计
    • 四个有利于原则
      • 1、是否有利于导向海外
      • 2、是否有利于导向冲锋
      • 3、是否有利于导向高绩效
      • 4、是否有利于激发组织的活力
    • 内外部环境的复杂性
      • 1、要体现内部公平性
      • 2、要体现出外部的竞争力
      • 3、要考虑企业的支付能力
      • 4、是否有决心去打破过去薪酬架构的内部平衡
      • 5、是否能够适应不同国家或地区的收入水平、生活条件和社会环境等复杂因素
    • 薪酬激励的目的
      • 1、保证组织的均衡发展
      • 2、避免短期行为
      • 3、防止高工资、高福利对企业的危害
  • 第三节：弹性的薪酬包管控机制
    • 薪酬包
      • 固定部分
        • 上一年度固定的薪酬总额-不变
        • 增量，包括新增人员要增加的薪酬包和调薪总包
      • 变动部分
        • 业务线
          • 组织绩效
          • 个人绩效
          • 不同职级
        • 职能线
          • 根据对公司的支持，会拿到公司奖金包的平均水平，然后再根据业务线分配模式进行分配。
    • 激励分配的方式
      • 1、薪酬总包收入锁定
      • 2、薪酬总包利润锁定
      • 3、价值分配的方式
      • 4、年薪锁定
    • 薪酬包的重要机制
      • 1、宏观管理的机制，就是薪酬总包一定要与公司的主要经营指标挂钩，实现弹性管理
      • 2、薪酬包过程分配机制
  • 第四节：奖金管理：打破平衡、拉开差距
    • 1、要向高绩效者倾斜，从而激发员工的干劲，提升绩效
    • 2、要打破跨区域之间的平衡，打破区域内部的平衡，打破人与人之间的平衡
  • 第五节：饱和配股
    • 主要目的
      • 强化绩效的结果导向，让员工关注公司长期利益并努力做出贡献。
    • 步骤
      • 1、进一步落实责任结果，强化基于贡献的报酬理念
      • 2、面向未来，更有效地支撑公司未来的发展，股权的激励效果一定是长期的
      • 3、要鼓励新员工的快速成长，建立相对平衡的内部分配体系
      • 4、不搞普惠制，只激励业绩优秀的骨干员工
      • 5、在额度有限的情况下，优先考虑在一线关键岗位的优秀员工和关键骨干，以及海外艰苦地区的员工。
  • 第六节：打造员工福利保障体系
    • 保障体系
      • 1、社会保险
      • 2、商业保险
        • 商业人身保险
        • 商业医疗保险
        • 旅行险
      • 3、附加保障
        • 医疗求助
    • 补贴管理
      • 1、外派补助
      • 2、有特色的伙食补助
      • 3、艰苦补贴
      • 4、出差补助
  • 第七节：不搞提成制，采用分配奖金制
    • 在销售管理的四步中分配奖金
      • 1、认识客户，建立关系
      • 2、加快客户关系的转化
      • 3、让产品为客户所用
      • 4、将客户加入招标名单
• 第五章：灰度选拔
  • 第一节：华为的干部评价标准
    • 1、品德价值是底线
      • A提高腐败成本
      • B设立一个有效的机制去规避腐败
      • C监督机制
    • 2、核心价值观是基础
      • A以客户为中心
      • B艰苦奋斗
      • C坚持自我批判
    • 3、绩效是必要条件和分水岭
    • 4、能力是关键成功要素
  • 第二节：华为干部“四力”
    • 1、决断力
      • 要求高层干部冒敢于评估的风险，去做决策。
      • 具体内容
        • 有洞察力
        • 有勇气，有胆识
        • 程序正确
        • 果断
        • 承担责任
      • 怎么构建
        • 授权
        • 包容干部犯错误
    • 2、理解力
      • 要能听懂公司对于战略战术背后的政策布局，并且变成自己的行动。
      • 具体内容
        • 以开放的心态接收信息
        • 视野广，悟性高，准确快速地分析与思考
        • 有大局观
        • 验证澄清，领会意图，把握本质
    • 3、执行力
      • 目标理解正确
      • 有效的方法
      • 协调资源推动实施
      • 有效监控，适时调整
      • 达成目标
      • 反思总结
    • 4、人际连接力
      • 积极心态，主动联系
      • 及时沟通，主动分享
      • 坦承开放
      • 对人敏感，关心尊重他人
      • 有幽默感
      • 有同理心，支持他人
      • 有感召力
  • 第三节：狼狈原则
    • 什么是狼狈原则
      • 干部配置过程中的一种有效组合
    • 激活不同层级的干部
      • 中层干部要有危机感
      • 高层干部要有使命感
    • 明确值得优先选拔的干部类型
      • 有成功的区域业务实践经验
      • 影响公司长远发展的关键事件中表现突出的干部
      • 有干劲，服从公司安排，愿意承担挑战性岗位和更大责任的干部
  • 第四节：三权分立，好干部也要关在权力的笼子里
    • 所谓三权分立，是指业务部门有干部的提名权，人力资源部门有干部的评议权，党委有干部的建议否决权。
  • 第五节：从三点责任看一把手的培养
    • 1、布阵
      • 组织建设和组织的行为建设
    • 2、点兵
      • 干部的选拔、使用、考核的路线和干部新陈代谢的和谐解决
    • 3、陪客户吃饭
      • 紧紧抓住客户的需求，不管是内部客户还是外部客户
  • 第六节：做足后备干部的培养
    • 1、后备干部要理解岗位，有清晰的角色认知
    • 2、干部要进行深度研讨
    • 3、轮岗
• 第四章：灰度高效组织体系
  • 第一节：离客户最近的人指挥战斗
    • 流程是依靠组织来保障的
    • 华为倒装式组织架构
    • 配置精兵强将服务客户
    • 华为面向客户的铁三角组织模型
    • 授权、行权、问责的具体过程管理
  • 第二节：构建铁三角组织，打造面向客户竞争的利刃
    • 为什么要构建铁三角
      • 为了更好地满足客户需求，体现自身价值，打造面向客户竞争的利刃
    • 如何实现这三个角色的设计
      • 客户经理-维护好普遍的客户关系，要能够识别关键客户的决策链条，找到关键决策人
      • 产品经理-要有构建优秀产品与解决方案的能力，能够站在客户角度，满足客户需求，帮助客户成功
      • 交付经理-思考如何更好地按照给客户的承诺交付到位。
    • 铁三角组织如何构建
      • 指令性调配：指不同岗位之间的人才输送
  • 第三节：向美军学习，建立组织竞争的优势
    • 1、精兵简政，提升效率
    • 2、高层指挥机构，即联合作战司令部
    • 3、新型作战力量-网络空间部的重点发展和不吝编制
    • 4、传统作战部队，陆军采取了优化结构和灵活编组
  • 第四节：从组织建设看优秀产品的打造
• 第一章：灰度文化-核心理念
  • 第一节：高绩效企业文化
    • 1、以客户为中心
      • 核心价值观要求
      • 案例
        • 客户接待
    • 2、以奋斗者为本
      • 一种精神
    • 3、高绩效的企业文化
      • 绩效是衡量员工的唯一标准。
  • 第二节：导向冲锋
    • 1、所有人才管理的出发点都是导向冲锋，也就是要保证业务成功。
      • 导向冲锋是什么？就是要为业务单元的成功提供强大的支持。
      • 案例
        • 推行“分灶吃饭”的管理机制，每个业务单元可以根据自己的需要动态地管理自己的薪酬包。
    • 2、人才管理要抓的重点，是员工的持续艰苦奋斗和企业价值观的传承。
      • 艰苦奋斗不是指吃糠咽菜，最重要的是有工作的激情。
      • 没有价值观统率的队伍就是一群乌合之众。
  • 第三节：以奋斗者为本
    • 1、合理的回报
      • 首先要有正确的评价。
      • 案例
        • 绩效契约
          • 通过事前建立评价分配的标准，引导职业经理人先作为，有了结果，达到目标，就能推动领导者根据事前约定的标准进行分配。
    • 2、奋斗者
      • 贡献者
        • 强调我们要为最终结果而奋斗，要为最终结果买单。
      • 岗位的均衡发展
        • 不同岗位统一起薪。
    • 3、核心人才应具备的气概
      • 为企业生死舍弃小我的大义
      • 要有使命感，要有支撑企业发展和成功的担当，而不是只考虑个人的得失。
    • 4、以奋斗者为本的合理回报
      • 给奋斗者的合理的回报，一定要看得见、摸的着。
• 第二章：灰度用人之法
  • 第一节：华为用人的六条准则
    • 1、全力以赴的奋斗激情
    • 2、客户为先的服务意识
    • 3、至诚守信的优秀品格
    • 4、积极进取的开放心态
    • 5、携手共进的合作精神
    • 6、扎实的专业知识与技能
  • 第二节：华为识人的五项素质
    • 1、主动性
      • 指人在工作当中不惜投入更多的精力，善于发现和创造新的机会，提前预测事情发展的可能性，采取行动，从而提高工作绩效，避免问题的发生或创造新的机遇。
      • 主动性四个等级
        • 零级：不会自觉完成工作。
        • 一级：主动行动。
        • 二级：主动思考、快速行动。
        • 三级：未雨绸缪，提前行动。
    • 2、概念思维
      • 是一种识别表面上没有明显联系的事情之间内部联系本质特征的能力，也就是面对不确定现象的时候，能找到里面的要害，高屋建瓴，一语道破。
      • 概念思维四个等级
        • 零级：碰到问题想不清楚，弄不明白。
        • 一级：简单类比。
        • 二级：触类旁通
        • 三级：深入浅出
    • 3、影响力
      • 指施加影响的能力，是试图去说服、劝服、影响他人，留下印象，让他人支持自己观点的能力。
      • 影响力四个等级
        • 零级：不能清楚表达
        • 一级：直接说服
        • 二级：换位思考
        • 三级：综合策略
    • 4、成就导向
      • 指的是拥有完成某项任务，或在工作中追求卓越的愿望，也就是说，一个人对自己的定位是小富即安，还是愿意从事具有挑战性的工作。
      • 成就导向四个等级
        • 零级：安于现状
        • 一级：追求更好
        • 二级：自设富有挑战性的目标
        • 三级：敢于冒险做决策
    • 5、坚韧性
      • 指在艰苦或不利的条件下能克服自身困难，努力实现目标；面对他人的敌意，能保持冷静和稳定的状态，忍受这种压力。
      • 坚韧性四个等级
        • 零级：受不了批评、挫折和压力
        • 一级：压不垮
        • 二级：干得成
        • 三级：能把压力解除
  • 第三节：用五项素质进行人才评估
    • 1、开创型人才
      • 五项素质均为二级及以上
      • 适合负责开拓性、创新性强的工作。
    • 2、守成型人才
      • 除坚韧性为二级及以上外，其他均为一级及以上
      • 适合从事成熟业务的日常管理运营工作，擅长把打下来的江山守住，稳扎稳打，逐步发展壮大。
    • 3、执行型人才
      • 均达到一级
      • 适合做具体的执行工作，能按公司要求踏踏实实地做好本职工作。
• 第三章：灰度的评价
  • 第一节：科学的目标管理体系
    • 1、明确企业发展本质上依赖一种利益驱动机制
      • A价值创造
      • B价值评价
      • C价值分配
    • 2、贯彻三个原则
      • A科学的目标
        • 绩效管理是一个系统，绩效目标是这个系统的基石。
        • 平衡计分卡示意图
      • B公正的过程
      • C刚性的应用
  • 第二节：战略解码，层层分解目标
    • 战略解码示意图
    • 1、搞明白企业的使命、愿景和价值观
    • 2、懂得企业如何经营-四个步骤
      • A让股东满意
        • 财务目标是扩张还是稳健，取决于企业发展的阶段
      • B让客户愉快
        • 要有一个正确的客户规划。
      • C做出高性价比的产品
      • D打造高效的流程
        • a做好分配机制
        • b重视职业能力的打造
  • 第三节：区别对待不同层级，做到公正地考核
    • 1、通过PBC对中基层人员进行绩效管理
      • PBC是指个人绩效承诺（personal business commitment),是由IBM发起的一种以战略和经营目标为基础，层层分解目标和工作的考核方式，本质上是一种围绕业务的考核管理工具。
      • 重点考量的三个因素
        • A阶段性工作目标
        • B关键措施
        • C团队合作
    • 2、高层人员的绩效管理主要采用述职的方法
      • 述职就是不断地通过和战略目标对标，将公司战略目标分解过程和执行效果进行及时校准，形成考核依据。
      • 如何组织好一场高层绩效述职活动
        • 首先，在绩效述职的过程中，我们要掌握两个要点
          • 目标要形成扭麻花
            • 检验不同部门之间对于同一目标的执行情况。
          • 关注不同阶段的指标设计
            • 成熟市场-现金流
            • 成长市场-增长速度也就是收入增长
            • 突破市场-单点突破
      • 绩效管理的原则
        • A以行为为导向，引导员工以正确的形为做正确的事，不断改进工作
        • B个人目标和组织目标一致
        • C客观公正
  • 第四节：做好PDCA循环，做到公正地执行
    • P(Plan)制定绩效目标
      • 30%时间
    • D(do)绩效辅导
      • 50%时间
      • 领导把自己成功的经验和下属分享
        • 开例会
        • 一对一辅导
    • C(check)绩效评价
      • 10%时间
    • A(act)绩效反馈
      • 10%时间
  • 第五节：贯彻建议否决权和绩效结果公开制，实现刚性应用
    • 三层闭环管理
      • 员工自评
      • 直接主管打分
        • 主管收集周边的意见，和员工在考核前沟通
      • 隔级领导进行集体评议
        • 控制比例分布
        • 审视最高和最低人群
      • 再上一级的行政管理团队（AT），通过审视整个团队的整体绩效来评分
    • 建议否决权
      • 你的组织目标完成的很好，但损害了别人的目标，那么流程主管就会否决你的绩效评级
    • 绩效结果公开制度