导图社区 【组织行为学】第十二章:领导
《组织行为学》是罗宾斯教授的一部经典著作,被公认为组织行为学教材的标准。自20世纪90年代引进我国以来,深受国内管理学界和企业界的好评,成为最受欢迎和采用量的组织行为学教材。 本图介绍【组织行为学】第十二章—领导。
这是一篇关于股价评估模型的思维导图,主要内容包括:(6) 综合评分机制,(5) 宏观环境分析,(4) 行业分析,(3) 竞争优势分析,(2) 财务健康分析,(1) 估值分析。
本书是杰克·韦尔奇对过去十几年商业变革的反思和总结。科技革命给市场带来了巨大变化和诸多杂音,但作为管理者,不能迷失商业中最核心的东西。在当今的新商业环境下,要想“赢”,就必须遵从商业的规则,回归商业的本质。
《组织行为学》是罗宾斯教授的一部经典著作,被公认为组织行为学教材的标准。自20世纪90年代引进我国以来,深受国内管理学界和企业界的好评,成为最受欢迎和采用量的组织行为学教材。 本图介绍【组织行为学】第十七章—人力资源政策与实践。
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第十二章—领导
领导是影响一个群体实现愿景或目标的能力
领导特质理论
大五人格中,责任心和开放性和有效领导高度相关,外倾性最重要
情境智力也是有效领导的重要特质
领导行为理论
领导者行为的两个维度
结构维度/生产导向
对工作、工作关系和目标的组织
关怀维度/员工导向
相互信任、尊重意见和重视情感的程度
权变理论
费德勒模型
有效的群体绩效取决于两个因素
领导者的风格
领导者对情境的控制程度
确定领导风格
最难共事者问卷(LPC)
得分高为关系导向性领导
得分低为任务导向性
16%的人处于中间范围,不在此模型讨论范围
界定情境
三个权变变量
领导—成员关系
任务结构
职位权力
将领导者与情境相匹配
替换领导者适应情境
改变情境适应领导者
重构工作
提升权力变量
其他权变理论
情境领导理论
成功的领导者是通过选择与下属的成熟度相一致的领导风格实现的
成熟度指下属完成某项具体工作的意愿和能力
根据意愿和能力的强弱形成四个维度,应用四种领导行为
路径—目标理论
为下属提供信息、支持或其他必要的资源来帮助他们实现目标是领导者的工作
任务不明确或压力过大时,命令型领导会带来更高的员工满意度
下属从事结构化任务时,支持型领导会提高员工绩效和满意度
对认知能力强或经验丰富的下属,指示型领导被视为多余
领导—参与模型
领导者的决策方式与决策内容同等重要
领导—成员交换理论
由于时间压力,领导会与一小部分下属建立特殊关系
这些下属成为圈内人,他们被领导信任。得到更多关照,更可能享有特权; 而其他人则成为圈外人
在领导与成员互动初期,会隐含地将其划作圈内或圈外,且这种关系相对牢固,不易改变
根据【自我实现语言】(第六章),圈内人获得更多期望,因此绩效较高
魅力型领导和变革型领导
魅力型领导
特征
拥有一个愿景;愿意为实现愿景承担个人风险;关心下属需求;展现超乎常规的行为
先天or后天
个体具有与生俱来的魅力特质;也可以通过保持乐观的态度产生魅力的光环
如何影响下属
描述愿景—>以身作则传达新的价值观—>采取非传统行为激发团队的勇气和信念
有效的魅力型领导是否取决于情境
更可能出现在政治或宗教领域
底层管理工作中较难发挥
处于危机、压力之下更容易接受魅力型领导
缺点
未必会按组织的最佳利益行事
组织的成功一定程度上取决于领导者的愿景:容易跑偏(希特勒)
变革型领导
领导魅力;感召力;激发智力;个性化关怀
全范围领导模型
交易型+变革型才能让员工超越职责所在,富有创造力,满意度更高
真实型领导:道德和信任
真实型领导者清楚的知道自己是谁,知道自己的信念和价值观,能够坦率、公开地按照自己的信念和价值观行事。
道德型领导
社会化的魅力型领导在到的方面以身作则,在领导时展现出以他人(而非自己)为中心的价值观,通过言行使员工的价值观与自己的保持一致
公仆型领导
超越自身利益,将注意力集中在帮助追随者成长和发展
作用
提高下属对领导的承诺、自我效能以及公平感
增加团队潜能,进而使团队取得优异的绩效
高水平的公民行为有利于组织把重点放在增长和进步上,带来更高的创造性绩效
信任与领导
当今的雇佣关系更多建立在信任关系的基础之上(劳动合同无明确阐述)
只有被信任的领导者才能鼓励员工们超越自我,实现变革型领导的目标
如何建立信任
关键特征
正直
仁慈
能力
信任是一个过程
信任和人的特质有关
时间是建立信任的关键因素
信任被破坏后难以修复
信任的作用
信任能鼓励承担风险
信任有助于信息分享
存在信任关系的群体更加有效
信任促进生产率
为未来领导做准备:导师制
导师指的是为经验不足的员工(徒弟)提供支持和帮助的资深员工
导师发挥两种职能
职业职能
心理职能
导师制发挥作用需要双方的内心认可
导师的有效性不取决于他们提供的作用,而是取决于他们可以获得的资源
领导概念所面临的挑战
领导作为一种归因结果
为业绩或失败“背锅”
是对个体的一种归因
重要的是展示有效领导者的外在形象,而不是关注实际成就
领导的替代因素和抵消因素
替代因素
经验
培训
抵消因素
明确的目标
严格的规章制度
高凝聚力的群体
在线领导
在线领导者需仔细思考自己想要通过数字化信息实施什么行为
最大的挑战就是建立并维持信任
发现和创造有效的领导者
选拔
考察工作技能
人格测试是否具有领导特质——大五人格、情绪智力、经验(特定情境)
需要未雨绸缪的考虑领导的改变
培养
高自我监控者适应任何培训
组织应该教授执行技能
提高人际技能,减少专制行为
模拟练习来提高个体占线领导魅力的能力
总结与启示
对于管理岗位,雇佣能展现变革型领导素质且具备愿景和魅力的求职者
雇佣道德且诚信的求职者,让他们扮演管理者的岗位,对组织中已有的鼓励着进行道德标准培训
投资领导力的培训和开发