领导力

如果你是一线经理人，领导力课程能帮助对于个人领导力发展进行一次系统的梳理，更好地带领团队实现目标； 如果你是创业者，领导力课程将让你用最低的价格收获一次管理的升级，帮助你突破创业路上团队发展的瓶颈；如果你是公司管理层，领导力课程会帮助你实现一次管理上的认知升级，把握未来组织发展趋势，提前做好准备； 如果你是普通职员，领导力课程会让你更加理解公司的管理制度，加强与他人的合作能力，助力你的升值加薪。

• • 1
    • 什么是领导力
  • 为什么要学习领导力
  • 学习领导力的作用
    • • 实现战略目标和计划
    • • 依赖与他人的协作来实现目标
    • • 协调各种错综复杂的人际关系
  • 领导力的含义
    • • 领导力就是影响力
      • 领导力就是设定有价值目标和实现目标的能力
      • 领导力就是培养人才的能力
    • • 领导力是怎样做人的艺术，而不是怎样做事的艺术，最后决定领导者能力的是个人的品质和个性。
    • • 领导就是带领人们，从他们现在的地方，去还没有去过的地方
      • 领导力就是激励他人、不断超越、去实现远大目标的能力。
      • 领导力的核心是管理领导者和他人之间的人际关系。
  • 领导力的使用场景
    • 向上管理
      • 与他人合作
        • 影响他人
    • 组织社群活动
      • 组织出游
        • 与他人相处
  • 领导力与管理的区别
  • 什么是管理
  • 什么是领导
  • 优秀的领导者往往是那些能够很好的平衡领导与管理的领导者
  • 领导力阶梯
  • 管理者的角色转型
    • 阶段一
      • 管理自己
    • 阶段二
      • 管理他人
    • 阶段三
      • 管理经理人员
    • 阶段四
      • 管理部门
    • 阶段五
      • 管理业务单元/事业部
    • 阶段六
      • 首席执行官
• • 商
  • 业
  • 思
  • 维
  • |
  • 领
  • 导
  • 力
  • 内容来源|圈外同学
  • 工具|亿图脑图
• 主要负责岗位
• 主要负责部门
• • • 8
      • 虚拟团队管理
    • 什么是虚拟团队
    • 虚拟团队
      • 由一些跨地区、跨组织的、通过通讯和信息技术的联结试图完成共同任务的成员组成的团队。
      • 全球化
        • 市场全球化
        • 多元文化
        • 跨地区团队
      • 分裂化
        • 工作被细分切割
        • 全球市场寻找人才和物质资料
      • 知识管理
        • 知识与信息共享
        • 学习型组织
    • 虚拟团队的特征
    • 特征
      • • 采用电子沟通方式
      • • 团队成员具有共同的目标
      • • 团队成员地理位置的分散性
      • • 宽泛型的组织边界
    • 优势
      • 1||| 人才优势
        • 集合不同公司不同地域，不同领域的专家
      • 2||| 竞争优势
        • 使不同渠道的零散知识，可以迅速融合为集体智慧
      • 3||| 信息优势
        • 国外专家的经验借鉴
      • 4||| 效率优势
        • 最新的技术手段，促进及时的信息交流
      • 5||| 成本优势
        • 打破了组织界线，大量利用内外部人力资源条件，减轻了组织内部人工成本。
    • 管理难点
      • 1||| 共同目标一致性的确定受到影响
        • 地理位置的分散
        • 组织边界的不清晰
        • 模糊的沟通效果
      • 2||| 团队领导的职权影响力被大大削弱
        • 管理者必须要把团队成员看成是伙伴而非下属
        • 对传统指令领导的管理思维上是个不小的冲击
      • 3||| 团队成员之间的信任度低
        • 临时性团队存在较大的不确定性
        • 成员间缺乏面对面交流
        • 缺乏对对方情感的感知
    • 虚拟团队取得成功的关键点
    • 团队
      • 1||| 认真选拔和吸引一批高技能、高素质，拥有良好人际沟通和合作个性品质的成员，规避一些风险。
      • 2||| 识别团队成员需要克服的协作障碍
      • 3||| 树立良好的相互信任氛围
    • 目标
      • 1||| 建立清晰的团队目标，保持项目任务为中心，使团队成员能测定自己的工作进程，明白自己是否处于目标方向之中。
      • 2||| 任务分工和目标进程，需要团队负责人有很强的项目管理的技能和经验。
      • 3||| 一套科学系统的项目管理方法和流程是很重要的。
    • 规则
      • 1||| 在项目开始之前团队间应该确立公共协议
      • 2||| 可以建立一个团队成员的共享空间
      • 3||| 危机处理机制，明确危机发生时团队成员应该做什么，应该与谁联系和决策的等级层次。
      • 4||| 目标达成后的庆祝，每个阶段性任务完成都可以有一个小的活动，鼓舞士气，凝聚团队。
    • 总结
    • 领导力课程架构
    • 书籍推荐
      • 《信任的速度》|史蒂芬.M.R.柯维
      • 《团队协作的五大障碍》|兰西奥尼
      • 《横向领导力》|罗杰·费希尔
      • 《驱动力》|丹尼尔.平克
      • 《平衡记分卡》|罗伯特.卡普兰
• • • 7
      • 冲突处理
    • 处理冲突的五种行为模式
    • • 积极的冲突和争论促进合作关系的磨合
    • • 冲突—积极的争论，仅仅是观点不同
    • 五种行为模式
      • 竞争型
        • 满足自己不考虑他人
      • 协作型
        • 满足自己也满足他人
      • 迁就型
        • 满足他人而不满足自己
      • 回避型
        • 既不满足自身利益也不满足对方的利益，也就是“既不采取合作也不采取进攻”
      • 妥协型
        • 双方都有所让步，在对自我和他人的满足程度进行折中
    • 案例：姐弟吃冰淇淋
      • 回避 不争
        • 迁就 让
          • 竞争 抢
      • • 妥协 一人一半
          • 协作 讨论
    • 不同冲突处理模式的优劣势
    • 竞争型
      • 优势
        • 解决问题的行动速度快，决策方向明确，利益导向清晰，影响力度大
      • 劣势
        • 固执己见，缺乏合作精神，将自己的利益建立在别人的利益之上，长久就没人愿意共事了。
      • 有效场景
        • 快速行动，不受欢迎的决策 ，重大事项，保护
          • 重要紧急
    • 回避型
      • 优势
        • 避免了当下的冲突，为自己赢得时间，寻找合适的时机来解决问题
      • 劣势
        • 表面上容忍大家的不合作，但内心并没有放下自己的想法，不能有效的面对和解决，导致问题被搁置和拖延。
      • 有效场景
        • 不重要的事情，降低紧张程度，赢得时间，较低权力，授权他人，征兆问题
          • 不重要不紧急
    • 迁就型
      • 优势
        • 很容易达成合作，也更利于团队和平共处
      • 劣势
        • 忽视、牺牲自己一些利益，若长期无原则退让，会让自己在团队的影响力越来越低
      • 有效场景
        • 改善业绩，让步，关系和谐
          • 不重要不紧急
    • 协作型
      • 优势
        • 深入理解彼此的需求和想法，深度聆听对方，双方坦率沟通，澄清差异，并探究各种可能性
      • 劣势
        • 彼此做出部分的迁就和让步，找一个都能接受的中间立场，解决问题的效率不高，出结果的时间延长
      • 有效场景
        • 综合解决方案，观点融合，学习，改进关系
          • 重要不紧急
    • 妥协型
      • 优势
        • 相对平等协商，可以在短时间做出平衡的决策，而且可以尽量避免冲突，也能满足双方的部分利益。
      • 劣势
        • 为了平衡彼此的得失，而导致期待的长远目标没有达成
      • 有效场景
        • 中等重要事项，势均力敌，强烈的坚持己见
          • 不重要，紧急
    • 鼓励团队在冲突处理中成长
    • 灵活采取冲突处理模式提升工作效率
      • 重要性
        • 紧急性
          • 沟通对象
      • 有针对性地选择冲突的处理方法
    • 不重要 事项
      • 微不足道，不重要也不紧急的事件，或者冲突双方都在非理性的情绪中
      • 回避
        • 迁就
    • 重要事项
      • 重要性很强，但不是很紧迫的，有时间进行沟通的问题
      • 协作
    • 鼓励团队在冲突处理中成长
      • 当团队成员之间发生争论时，最好先冷静观察，顺其发展。不要随意打乱。
      • 管理者要以身作则参与讨论，不要置身事外。
• • • 6
      • 建立信任
    • 建立信任的重要性
    • 低信任环境
      • 老板对我事无巨细都要过问
      • 团队氛围压抑
      • 公司办事低效
    • 信任的含义
      • 社会科学
        • 定义为一种相互依赖的关系
      • 心理学
        • 定义为一种稳定的信念
      • 信任就是信心，存在于团队成员之间、朋友之间、和公司之间......
    • 信任的影响-好处与代价
    • 建立信任的好处
      • 1||| 高信任度可以改善与他人的沟通、人际关系，促进彼此的合作协同
      • 2||| 信任能使团队成员精神振奋，热情高涨，甚至激发出创造力
      • 3||| 企业的互信文化建立的好，带来的回报也是巨大的
        • 高信任度的企业的股东回报是低信任度企业股东回报的3倍
    • 缺失信任的代价
      • 在企业内
        • 员工的满意度和敬业度就会下降，就会造成离职率上升。
      • 对于团队
        • 缺乏信任则是一个团队实现高绩效的首要障碍
    • 建立信任的核心要素-可靠度
    • 建立信任的四大核心要素
      • 可靠度
        • 专业度
          • 亲近度
            • 动机
    • 可靠度
      • 人的价值观
        • 信守承诺，说到做到
        • 不开空头支票
        • 不过度承诺
      • 人的品德
        • 待人诚实可靠
        • 在团队中以身作则
        • 言行一致
    • 专业度
      • 知识
        • 技能
          • 经验
            • 绩效
      • 领域内持续学习专业知识，提升自己的专业能力
      • 在工作中展现专业的、敬业的态度
      • 持续保持优良的绩效表现，要防止躺在过去的成果上止步不前
    • 建立信任的核心要素-亲近度
    • 亲近度
      • 开展团队工作坊
        • 性格类型测试
        • 团建活动
        • 个人分享
        • 小组讨论
      • 作用
        • 促进成员间的展开深入的交流
        • 理解各自的性格和价值观差异
        • 理解以往的生活工作经历等
    • 动机
      • 来自一个人做事的目的
        • 利己
          • 满足自己的目的
        • 利他
          • 满足他人的目的
        • 共赢
          • 满足双方的目的
      • 需经常沟通澄清，确认彼此动机一致
    • 信任的误区
    • 误区一
      • 信任一旦建立了就会一直存在
        • 信任是会随着要素的变化而发生变化的
        • 信任可以被创建也可以被摧毁
    • 误区二
      • 信任是一对一的，一次只能与一个人建立信任
        • 信任是可以传递的
    • 误区三
      • 建立信任的速度很慢
        • 虽然信任是一个持续积累的过程，但是信任也是可以快速建立起来的。
    • 误区四
      • 信任是有危险的，风险大
        • 管理者要在团队内创建信任的文化 ，必须自己敢于为先向团队展示真我，给团队以充分的信任。
• • • 5
      • 如何激励
    • 激励及外在驱动的激励模式
    • 激励
      • 指激发人们行为的心理过程
    • 激励的驱动模式
      • 生物冲动
        • 外在驱动
          • 内在驱动
    • 外在驱动
      • “胡萝卜加大棒”，通过特定行为对环境会带来的奖励惩罚来驱动人的行为。
      • 纯粹的外部驱动是创造性工作的阻碍
    • 内在驱动的激励模式及有效激励
    • 内在驱动
      • 人类本身就具有发现新奇事物，进行挑战，拓展才能，以及探索和学习的内在驱动。
      • 营造能够激发内在心理需求的环境来驱动人的行为
    • 三种内在的心理需求
      • 能力的需求
        • 自主性的需求
          • 归属的需求
    • 有效激励的三个要素
      • 有效激励应该是应人而异，触及人心的
      • Who
        • 激励的对象是谁？
      • What
        • 他/她需要什么？
      • How
        • 如何做？
    • 有效激励的三个要素-WHO
    • 场景1：总统约我喝茶
      • 曼德拉希望羚羊队能够在自己的主场赢得世界杯冠军，但专家认为羚羊队的实力最多打到八强，要赢得冠军是不可能的。
      • 曼德拉让弗朗索瓦自己树立了争取赢得世界杯的目标
      • 曼德拉：“你的领导力哲学是什么？” 弗朗索瓦：“我经常以身作则” 曼德拉：”但如何让他们比自己想象的发挥的更好呢？“
      • 怎么预见两个问题能达到效果的呢？这是因为他事先研究了解了弗朗索瓦是个什么样的人，他的内在需求是什么。
    • WHO/他是谁?
      • 冰山上层
        • 一个成绩一般的国家队队长
      • 冰山底层
        • 充满荣誉感
          • 归属感
            • 渴望赢得比赛的运动员
      • 如果对员工进行激励，首先需要真正了解他，这样激励的时候才能因人而异地采取不同的方式。
    • 场景2：上任第一天的办公室演讲
      • 曼德拉第一天进入总统办公室时，发现所有白人员工都士气低落，在打包等待被解雇。曼德拉通过2分钟的演讲，让员工们从不安焦虑的情绪转向备受鼓舞。
      • 有效激励的第二个要素就是要了解激励对象要什么？什么东西对他最重要？也称为激励因子。
      • 激励的因子分两类
        • 一类是保健因子
        • 一类是激励因子
      • 保健因子
        • 薪酬与福利待遇
        • 舒适的办公条件
        • 工作的稳定性与安全感
      • 曼德拉并没有一上来就呼吁大家留下，而是说：“.......如果你收拾东西是因为你恐惧你的语言、或者你的肤色、或你之前服务过的某些人的经历使你不符合这里工作的条件.....我现在告诉各位，根本不必恐惧。过去的就过去了。现在我们要向前看。”
      • 激励因子
        • 内在的，真正驱动人们去获取成就，以获得成长
        • 如成就感、他人的认可、个人的成长、符合个人心情、自主性的工作.....
      • 曼德拉：“我们需要你们帮助我们。如果你想留下，你将会为你的国家做出极大的贡献。我所要求的只是尽你所能地工作，同时保持一颗善良的心。我保证我将同样这么做。如果我们能做到这一点，我们的国家必将在世界上重新闪耀。”
    • 有效激励的三个要素-HOW
    • 场景3：决赛前的激励
      • 羚羊队作为黑马闯进了世界杯决赛，将面对实力超强的新西兰队。曼德拉总统在决赛前特地坐着直升飞机到羚羊队集训场地，为全体队员鼓劲。他与每位队员握手问候，并且没有任何提示地喊出了每一个队员的名字。
      • 曼德拉给了弗朗索瓦一张纸，纸上写的是在监狱中一直激励着曼德拉的诗（Invictus 不可征服）
      • 要做到触及人心的激励，并不仅仅是要知道对方是谁，对方要什么，同时还需要能够调动对方的情感，这样才能真正的打动人心。
      • HOW
        • 时间
          • 情感
            • 空间
      • 最终，羚羊队战胜了实力悬殊的强大对手获得了世界杯冠军，并且通过这场比赛促进了黑人和白人的团结。
• • • 4
      • 目标设定与沟通
    • 设定目标的重要性
    • 目标分解：四种类型的目标
      • 财务构面
        • 如果我们要成功，我们在股东眼中应该是什么样的
        • 可显示出企业的战略及实施的最终经营结果
      • 客户构面
        • 要实现我们的愿景，我们在客户眼中应该是怎样的
        • 企业应以目标客户和目标市场为方向
      • 内部运营构面
        • 要让我们的客户和股东满意，我们需要在哪些流程上表现出色？
        • 以对客户满意度和实现财务目标影响最大的业务流程为核心
      • 学习成长构面
        • 要实现我们的愿景，企业必须怎样学习和提高？
        • 面对激烈的竞争，我们的人才资本和技术资本是否能确保其实现未来的业务目标。
    • 四种类型的目标该如何设定
    • 财务和客户类目标注重的是公司的短期增长，是一种结果性的目标；而运营和成长类目标注重的是公司的长期增长，是一种过程性目标。
    • 内部运营类目标
      • 企业基于不同的战略选择，可以从以下角度对公司内部关键业务流程环节进行评估
      • 运营管理
        • 供应
          • 生产
            • 分销
        • 服务
          • 风险管理
        • 成本领先
      • 客户管理
        • 选择
          • 并购
        • 保留
          • 发展
        • 客户至上
      • 创新
        • 发现机会
          • 研发流程
        • 设计/开发
          • 合作/共同投资
        • 产品领先
    • 学习成长类指标
      • 每一年，团队的每个员工1-2个“学习成长”类指标，指引员工在工作中的能力发展
      • 案例：纯客户关系型的销售总监——解决方案型的资深总监
        • 第一年：让她领导小型项目与交付
        • 第二年、第三年：参与大型项目的设计和高层汇报
        • 每年：作为主讲人参加特定的几场大型市场活动的演讲
    • 目标分解的流程
    • 每个部门/岗位的目标的来源
      • 上一级组织的绩效指标推导
      • 从部门或岗位的关键职责和工作重点中总结得出
    • 目标分解流程总图
      • 结合职责定位将目标进行层层分解
    • 公司级
      • 公司战略目标
        • 战略举措
          • 公司级绩效指标
    • 部门级
      • 部门关键职责 /重点工作
        • 部门职责类绩效指标
          • 部门关键绩效指标
            • 部门绩效指标
    • 个人级
      • 岗位重点工作
        • 个人职责类绩效指标
          • 岗位关键绩效指标
            • 个人绩效目标
    • 每个部门/岗位的目标的来源
      • 上一级组织的绩效指标推导
        • 由上一级的绩效指标推导出
      • 部门职责类绩效指标
        • 从部门工作重点中总结得出
    • SMART目标设定原则
    • 五项原则
      • S 明确且容易理解
        • 只有能被考核者理解的KPI，才会产生激励和导引作用。
      • M 可衡量的
        • 指标是可以量化或行为化的。不易衡量，意味着难以执行
      • A 可实现、可控制的
        • 被考评者应对KPI的完成在很大程度上可控
      • R 相关联的
        • 关键指标的结果表现应该反映业务驱动的本质
      • T 受时间和资源限制的
        • 指标结果应在考核期内有效体现
    • 案例
    • 目标设定沟通的阶段
    • 沟通反馈
      • 传统指令型
        • 从上而下的指标制定
      • 新兴赋能型
        • 由下而上听取员工心声，考虑员工成长与发展
    • 设定策略
      • 1||| “跳一跳”中实现成长
      • 2||| 坦诚沟通，责任和义务共担
      • 3||| 探寻自驱力
    • 案例：高科技公司总监
      • 部门指标沟通大会
        • 说明部门的当年目标和指标承诺，分享对团队的期望和面临的挑战
      • 员工反馈
        • 新产品的宣传周提早2个月，基于小程序开发一套系列产品小课
        • 很多优化方向和自发成立的几个项目攻关小组
• • • 3
      • 识人善任
    • 一、高质量招聘的重要性与步骤
    • 识人善任的难点
      • 招募人才
        • 任用人才
          • 发展和激励人才
      • 识人善任是个含义很广泛的词语，几乎贯穿于领导人招人、用人、发展和激励人才的所有方面。
      • 只有高效地识别人才，留住人才，管理者才能真正解放自己的时间去思考团队发展和员工成长问题，从而带领导团队实现目标。
    • 招募人才的步骤
      • 面试前
        • 1||| 岗位定位和职责梳理
        • 2||| 内部资源
        • 3||| 提炼岗位核心能力
        • 4||| 精心设计问题
      • 面试中
        • 1||| STAR询问技巧
        • 2||| 追问技巧
        • 结构化行为面试技术的应用
      • 面试后
        • 1||| 综合讨论评估
          • 需要业务管理者、HR、一起参加面试的同事，一起做个综合评价，忌用直觉判断。
        • 2||| 招聘决策
    • 二、面试前的两项重要任务
    • 招聘前的误区
      • 误区一
        • 不清楚到底要招怎样的人
      • 误区二
        • 不清楚市场上人才的发展到底能否满足自己的招人需求时
      • 误区三
        • 常常陷入盲目招聘
    • 任务清单一：招人来做什么
      • 需要思考团队内的工作任务分配，如何让团队内的工作分配与协作更高效。
      • 旧岗
        • 提拔内部人才为先，对外招聘初级岗
      • 新岗
        • 岗位关键任务梳理，确定如何评估重点工作任务的成果
      • 做好岗位定位与职责的梳理将大大提升后面招聘的效率，减少招错人的几率。
      • 经理人与HR协作
        • 招募前规划
          • 职责的梳理
        • 确定招募标准
          • 明确岗位定位
    • 任务清单二：该岗位的重要能力项是什么？
      • 1||| 确定关键能力项
      • 2||| 准备相应的1-2个事件性问题，避免假设性和观点性问题
    • 三、面试中实行结构化行为面试法
    • 什么是结构化行为面试
      • 定义
        • 关注被面试者过去实际发生过的行为，即在过去的个人经历中，有没有遇到所有应聘的工作中可能会遇到的一些类似场景，以及当时是如何处理的，然后依据候选人对其过去行为的描述来评价其胜任力。
      • 结构化面试基于三个关键的假设
        • 1||| 过去行为能很好地预测未来的行为
        • 2||| 绩效优秀者展现出不同于绩效普通者的行为
        • 3||| 如果其人具备某项能力是因为他具体做过、经历过某些事件，可以回忆起许多不同的例子。
    • STAR询问法
      • 情境
        • 提问与工作业绩相关的背景问题，可以全面了解候选人取得优秀业绩的前提。
        • 当时这个部门还有多少任务？
        • 为什么会交给你负责？
        • 这个事情/这个任务有多少人参与？
      • 任务
        • 候选人所完成的哪些任务和要达成的目标
        • 你需要解决什么样的问题？
        • 这个目标是谁给你定的？
        • 这个目标是为了解决什么问题？
      • 行动
        • 考察候选人在描述任务当中所担任的角色和如执行任务的
        • 你当时是怎么做的？
        • 你的角色是什么？
        • 你采取了哪些步骤或行动？
        • 其他人做了什么？
        • 行动是STAR询问法的关键，面试过程中，需要对行动进行不断追问
        • 追问技巧：关于“创新问题”的连续提问
          • 请谈谈你是如何在工作中完成一个创新的？
          • 这件事发生在什么时候？（S)
          • 当时你们面临的局面是什么？（S）
          • 你接到这个任务后怎么办?(A)
          • 你做了什么事情来完成创新呢？（A)
          • 这项任务的转折占在哪里？（A）
          • 你完成这个任务后，得到了其他同事什么样的反馈？（R）
          • 你可以给我举一个例子吗？
      • 结果
        • 候选人行动所产生的效果，是好还是不好，以显示行动是否有效适当。
        • 你觉得最成功的地方在哪里？
        • 你现在觉得哪些地方还要改进？
        • 你从中学到什么？
    • 注意事件性问题
      • 假设性问题
        • 定义
          • 先假设一种情况，通过应聘者在假设的情况中所采取行动来判断其可能拥有的能力。
        • 举例
          • 当面对一个刁蛮的客户时，你会如何处理？
      • 观点性问题
        • 定义
          • 让应聘者就某个问题发表他自己的观点，从而判断其所可能拥有的能力。
        • 举例
          • 您认为当前的消费者有哪些特点？
      • 事件性问题
        • 定义
          • 让应聘者陈述一个过去他曾经做过的事情，通过对其在该事情中的实际行为来判断其可能拥有的能力。
        • 举例
          • 您曾经在工作中所完成的一样创新是什么？
    • 面试问题设计口诀
      • 问过去不问将来
        • 正确
          • 你做过的最成功的市场活动是什么？
        • 错误
          • 你计划如何开展下一次市场活动？
      • 问行为不问观点
        • 正确
          • 你具体是怎么做的？
        • 错误
          • 你如何看待团队精神？
      • 问现实不问虚拟
        • 正确
          • 你是如何处理某次客户投诉的？
        • 错误
          • 如果你遇到某种情形的客户投诉，你打算如何处理？
    • 四、面试后的综合评估与决策
    • 注意事项
      • 面试前，应该就评分标准（1-5分）的尺度把握达成一致
      • 1||| 面试一结束，面试官尽快根据被面试者的表现对每项能力打分。
      • 2||| 面试官在一起讨论并对每一项能力的总体评分达成一致意见，而不是把所有的能力项相加，算平均分。
      • 3||| 比较各项能力评分，找出候选人分数最高的能力项，最后根据能力重要性，做出招聘决策。
• 性格类型种类与对应特点
• MBTI 性格工具
• 领导力风格
• 形成
• 思考方式与行为模式
• 影响
• 性格类型
• • • 2
      • 领导力风格
    • MBTI性格维度与领导力风格
    • 领导力风格与性格
    • 性格测试的四个维度
      • 1||| 如何与世界互动的
        • 外向E
          • 内向I
      • 2||| 如何获取信息的
        • 实感S
          • 直觉N
      • 3||| 如何决策的
        • 理性T
          • 情感F
      • 4||| 如何应对外在的世界
        • 判断J
          • 知觉P
    • 性格偏好
      • 性格没有好坏之分，每种性格类型都有它的潜能，以及可能的盲点
    • 获取信息维度与决策维度
    • 获取信息维度
      • 具象实感型 S
        • 喜欢用经验和常规方法解决问题
        • 喜欢使用自己已学会的技术
        • 可能不相信并忽视灵感
        • 很少弄错事实
        • 喜欢用求实精神做事
        • 喜欢首先提出工作细节
        • 通常采用逐步渐进的方式行事
      • 全局直觉型 N
        • 喜欢解决新的复杂问题
        • 喜欢学习新的技术而不是应用它
        • 可能照灵感办事，不论是好是坏
        • 可能不注重细节，弄错事实
        • 喜欢尝试新的方式
        • 喜欢首先从全局出发看事物
        • 喜欢改变，不喜欢重复型的工作
    • 决策维度
      • 注重情感型 F
        • 受价值观驱动
        • 与他人保持和谐关系的情况下工作最好
        • 注重他人的感受
        • 做决定时常受本人和他人好恶的影响
        • 富于同情心，避免冲突
        • 注意工作的潜在价值
        • 满足人们需要时感到满足
      • 逻辑理性型 T
        • 用逻辑分析得出结论
        • 没有和谐关系也能工作
        • 可能伤害别人的感情而不自知
        • 喜欢不带个人感情地做出决定
        • 有时忽视他人的意愿和感受
        • 意志坚定，需要时能提出批评
        • 注意工作的原则问题
        • 工作做好时感到满足
    • 四种典型的领导力风格
    • 全局直觉+理性思考的NT型
      • 老鹰
      • 优势
        • 有全局观，善于从战略高度思考，提出很多富有创意的想法
      • 劣势
        • 不善于把想法落实到切实可行的计划。
      • 注意
        • 倾听他人想法，落实细节。
    • 全局直觉+注重情感的NF型
      • 大雁
      • 优势
        • 善于运用激情来感染和激励团队
      • 劣势
        • 缺乏组织性和纪律性
      • 注意
        • 学会拒绝
        • 运用逻辑衡量决策
        • 注意细节
    • 理性思考+具象实感的ST型
      • 蚂蚁
      • 优势
        • 制定工作计划，并按计划实施，在执行中态度严谨，遵守纪律
      • 劣势
        • 过于重视任务，忽视团队成员的感受
      • 注意
        • 思考大局
        • 对他人的影响
        • 倾听他人的想法
    • 注重情感+具象实感的SF型
      • 绵羊
      • 优势
        • 务实，关注细节，喜欢参与团队合作，与他人建立关系。 注重和谐的人际关系，在团队中致力于促进团队成员合作。
      • 劣势
        • 很难对困难的人事问题采取果断的行动，不愿意直面冲突和对立
      • 注意
        • 果断
        • 勇于表达想法
        • 用“对事不对人”原则处理复杂人事问题
    • 领导力是可以后天发展的
    • • 性格类型带给我们先天优势和后天弱势
    • • 这是偏好的反应，偏好外的行为和能力是可以发展的
    • • 认知自己，实现目标路上的参考，非决定性因素
    • • 领导力可以后天发展，持续学习修炼
• 领导就是激励团队做对的事情
  • 1||| 设定方向
    • 愿景
    • 价值
    • 目的
    • 战略和创新
  • 2||| 团结员工
    • 沟通方向
    • 影响力
    • 组建团队
    • 建立联盟
  • 3||| 激励和鼓舞
    • 激发成员活力
    • 克服障碍
    • 主动变革
    • 以人为本
  • 4||| 结果与成效
    • 创新
    • 重大变革与转型
    • 突破发展瓶颈
  • 关心和同理心，主动去做；迎难而上的精神和勇气，不怕失败，不计较个人得失，以团队和组织的利益为先。
• 管理团队就是把事情做对
  • 1||| 制定计划和预算
    • 具体事宜
    • 时间表
    • 资源分配
  • 2||| 组织和配置员工
    • 结构与角色
    • 制度政策
    • 流程和体系
  • 3||| 控制和解决问题
    • 监控结果
    • 确认差异
    • 筹备解决方案
    • 以任务为中心
  • 4||| 结果与成效
    • 可预见
    • 计划有序
    • 递进式绩效增长
  • 这样的团队会稳定可靠，遵循规则与流程， 但同时会墨守成规，无法主动应对变革，扼制创新。