导图社区 运营管理
说起战略、市场、销售、财务,虽然可能离你比较遥远,但你对这些还能有个大致的轮廓,因为在企业都会有一个专门的部门来负责,你只要跟里面的同事聊聊也大概知道他们都干些啥。那运营是干啥的呢?虽然企业没有一个部门叫运营,但是你可能知道COO首席运营官,这是直接汇报给CEO的职位,负责运营这块,把企业战略执行下去,是对企业业务理解最透彻的人。 目前苹果公司的CEO蒂姆·库克就是从COO做上来的。他的职业生涯可谓丰富多彩,负责过生产、销售,管过采购、库存,一步步做到苹果的COO,负责苹果公司日常的经营活动。同时,他还担任法律、财务、设计、营销等重要部门的掌门人。所以在乔布斯因手术离职期间,他自然是接过公司管理权的最佳人选。他在接管期间,苹果公司的股价上涨了70%,受到了投资人的信任和好评。
编辑于2023-10-18 11:21:30从零散到系统:如何整合笔记提升复习效率?今天给大家带来笔记篇相关的技巧及方法论,包括九宫格写作法、计划笔记、会议笔记、零基础写作技能等6个作品,希望能帮助到你!
企业管理的创新、实效和领导力等关键要素非常重要,分享一份企业管理实用指南,内容包括团队管理的用人策略、麦肯锡项目管理、领导力、卓有成效的管理者等11个作品,请根据您的需求和目标受众进行适当调整和定制。。
大数据驱动下的市场营销变革,你准备好了吗?分享一套市场营销知识合集,希望能帮助到你~
作者曾经打破了麦肯锡最短的晋升纪录,成为项目经理,而他事无巨细的做笔记习惯揭 开了极速晋升背后的工作原则。这47个小原则分为4个方面: 1.塑造自我:学习更多自我成长的有效方法 2.与他人一同成长:增强沟通、社交和理解能力,从而影响你的团队和其他利益相关者 3.精通流程管理:使用在特定场景最适合你的工具来提高效率和绩效 4.往前多做一步:进一步专注和聚焦,调整生活状态并为事业注入新的活力 无论你是刚从第一级台阶开始爬升职场阶梯,还是已经在领导岗位上努力行进,本书都将给你下一步进阶所需的攻略并帮助你一路登顶。
任何一个健康人的体内都存在一股意识潜流,产生批评、怀疑和恐惧的情绪。这属于思维的正常功能,让人可以预判、解决问题,并预防可能的危险。完全消除负面情绪是不现实的。高效领导者关注自己的感受,但不会深陷其中。他们知道如何释放内心的空间,并在现实中依照自己的价值观行事。
从学习观念改变中了解什么是学习,通过思维导图更直观了解如何有效预习?与如何高效复习?掌握学习方法和技巧,按图中的要点去实践,更容易进入学习状态,帮助你更加专注和有条不紊地进行学习。
社区模板帮助中心,点此进入>>
从零散到系统:如何整合笔记提升复习效率?今天给大家带来笔记篇相关的技巧及方法论,包括九宫格写作法、计划笔记、会议笔记、零基础写作技能等6个作品,希望能帮助到你!
企业管理的创新、实效和领导力等关键要素非常重要,分享一份企业管理实用指南,内容包括团队管理的用人策略、麦肯锡项目管理、领导力、卓有成效的管理者等11个作品,请根据您的需求和目标受众进行适当调整和定制。。
大数据驱动下的市场营销变革,你准备好了吗?分享一套市场营销知识合集,希望能帮助到你~
作者曾经打破了麦肯锡最短的晋升纪录,成为项目经理,而他事无巨细的做笔记习惯揭 开了极速晋升背后的工作原则。这47个小原则分为4个方面: 1.塑造自我:学习更多自我成长的有效方法 2.与他人一同成长:增强沟通、社交和理解能力,从而影响你的团队和其他利益相关者 3.精通流程管理:使用在特定场景最适合你的工具来提高效率和绩效 4.往前多做一步:进一步专注和聚焦,调整生活状态并为事业注入新的活力 无论你是刚从第一级台阶开始爬升职场阶梯,还是已经在领导岗位上努力行进,本书都将给你下一步进阶所需的攻略并帮助你一路登顶。
任何一个健康人的体内都存在一股意识潜流,产生批评、怀疑和恐惧的情绪。这属于思维的正常功能,让人可以预判、解决问题,并预防可能的危险。完全消除负面情绪是不现实的。高效领导者关注自己的感受,但不会深陷其中。他们知道如何释放内心的空间,并在现实中依照自己的价值观行事。
从学习观念改变中了解什么是学习,通过思维导图更直观了解如何有效预习?与如何高效复习?掌握学习方法和技巧,按图中的要点去实践,更容易进入学习状态,帮助你更加专注和有条不紊地进行学习。
1
运营管理就是供需管理
为什么要学习运营管理
案例:明星开餐厅为什么失败
IP和流量只能解决前期获客问题,长期经营考验的是运营 管理能力
成功从来都是系统的成功,失败也不只是单点的失败
运营管理的重要性
能帮助执行落地,用最少的资源实现目标
如小米就是运营管理的高手
企业管理者不能靠直觉、拍脑袋做决策,需要通过科学、定量的方式精细化地运营企业
误区一-运营管理只适用于生产
子主题
子主题
运营管理也在不断进化、迭代、内涵越来越丰富
互联网企业也是通过供给满足客户的需求,各个部门都需要运营管理
运营管理的进化
误区二-生产管理只和生产部门有关
运营管理的本质
企业通过将产品或者服务的供给与客户的需求进行匹配,从而能够持久盈利的方法
运营管理与企业各部门的关系
供需不匹配的后果及原因
案例:肯德基和麦当劳
事件
福喜事件中,麦当劳和肯德基因原材料出了问题,导致股份暴跌
暴跌原因
两者停止向上海福喜采购后,都面临鸡肉原材料供应缺少的问题
质量不过关,引发市场对洋快餐食品安全的焦虑
两家的采购模式不同
肯德基
多个供应商
抗风险能力强
管理成本高
麦当劳
单一供应商
管理成本低
风险大
供需不匹配对企业股票价格的影响
企业经营中造成供应不足的责任方
企业经营造成供应不足的原因
商
业
思
维
|
运
营
管
理
内容来源|圈外同学
工具|亿图脑图
9
如何实现上下游共赢
为什么上下游需要共赢
沃尔玛与供应商合作的案例
沃尔玛一味压缩供应商的利润空间、延长向供应商的付款期限
短时间内提高了利润率
但长期来看,导致了产品质量下滑、产品供应不稳定,造成了沃尔玛自身的口碑和业绩下滑
实现共赢
站在供应链整体的高度,才能实现共赢
只从自己利益出发容易损害供应链上其他人的利益,必然会遭到抑制
实现供应链上下游企业共赢的方法
第一步:做大蛋糕
找到使你和对方总利益最大化的方法
第二步:分好蛋糕
在大蛋糕的基础上,找到使双方都获得更多利益的方案
案例:咖啡店的巧克力蛋糕
整条供应链由上游企业-巧克力蛋糕的供应商和下游企业-零售商二者组成。
这个批发价为15元的批发合同,是否实现了共赢?
整体利润最大的情况
从超级大公司的角度决策
单纯的批发合同无法实现共赢
单纯的批发合同无法实现共赢
成本价<批发价<零售价
供大于求时
每一个卖不出去的蛋糕给零售商带来的损失为批发价
一定大于
每一个卖不出去的蛋糕给供应商带来的损失,即成本价
供小于求时
零售商的每一笔潜在利润损失为(零售价-批发价)
一定小于
供应商的每一笔潜在利润损失,即(零售价-成本价)
因此,批发合同下,零售商的决策会偏保守,永远无法实现整体利润最大化
能使整体利润最大的回购合同
第一步:做大蛋糕
只要减小供大于求给零售商带来的损失,就能增加零售商多进货的动力
供应商可以对卖不出去的商品向零售商进行补偿
供应商回购卖不出去的部分,这类合同被叫做回购合同,补偿的价格叫做回购价格。
初衷是希望让供应链的下游企业,减少卖不出去带来的损失,把供给量提高到能使整个供应链总体利润最大化的量。
如何设置批发价格和回购价格
第二步:分好蛋糕
你和供应商的供应链总利润的比例分别为q和1-q,只要确定了利润占比q,批发价格和回购价格就由这个公式确定。
现实中,如何确定每一方所得利润的占比呢?取决于谁更强势。这里基本的底线,就是每一方在这个新的回购合同下获得的利润不能比之前的少。
最简单的方式是保持原有的利润比例
例-之前批发合同里,零售商占35%,供应商占65%,按照此比例,批发价格15.8元,回购价格13元
实现共赢的拓展应用
其他实现共赢的合同形式
收益共享合同
供应链下游企业需要移交收益的一部分给上游的供应商
返利合同
下游企业的销售数量超过一定数量之后,每销售出去一件产品,上游的供应商就会给下游企业提供返利补贴。
两步定价合同
无论下游企业销售状况如何,都要向上游供应商支付一个固定费用。
日常管理中运用
做大蛋糕
需要思考如果和员工齐心协力努力工作,能够提升多少部门的绩效
分好蛋糕
给员工增加额外的激励,比如说提高奖金、提供下午茶、加班补助,或者报销下班交通费等
多创造的收入大于福利花费,对管理者个人和企业都是好事
8
如何做好供应链布局
为什么要寻求供应链的共赢
案例:京东
京东的“今日购、今日达”是如何实现的?
除了京东,许多行业都采用了类似的供应链体系
电商苏宁物流
快餐连锁汉堡王
电子消费品行业的惠普等
学习的作用
供应链工作或创业,需要思考如何构建自己的供应链
投资企业的股票,去分析判断企业的供应链体系是否高效,帮助准确做出投资决策。
合并分销的供应链模式
京东的两级供应链体系—合并分销
第一级
区域物流中心、中心仓,分布在国家各区域中心城市,负责一片大区的货物供应
满足所在城市客户的需求,同时给第二级仓库供货
第二级
本地仓,前置仓,分布在人口众多的三四线城市
专门满足所在城市客户的需求
两种库存的供应链模式叫做“合并分销”。
京东采用这种模式,打造了非常优质的消费者体验,也能有效地控制成本。
为什么不让一级仓库负责所有的需求,而要设置第二级仓库呢?
如果京东只有这一级的中心仓,这种单一层级的供应链结构叫做“合并”,统一由第一级的中心仓去满足。
“合并”模式,节约成本,但配送时间长,不确定性大
为什么不能只建立前置仓,而是也要有中心仓呢?
单一层级的供应链模式,叫做“分销”。
分销模式中每个仓库独立运营,比如说济南的仓库直接向位于广州的供应商下订单,然后产品由广州直接运到济南。
“分销”模式,配送快但成本高
合并分销的优越性
成本较低
固定订货成本
分销
供应商和前置仓间的运输成本,距离远,有银行手续费
合并分销
一级仓到二级前置仓的运输成本,距离近,无银行手续费
存货成本
分销
订货数量多,安全存货多
合并分销
订货数量少,安全存货少
如何计算两级仓库总的订货和存储成本
计算一级中心仓的固定订货成本和仓储成本
将一级中心看做向供应商订货的一家企业
计算二级前置仓的固定订货成本和仓储成本
将二级前置仓看成订货的企业,将一级中心看成供应商
合并分销模式被广泛应用
案例
苏宁物流
一级:国家分拨中心
二级:区域配送中心
汉堡王
一级:分销中心
二级:零售网点
惠普
一级:分销中心
二级:销售网点
阅读材料
进一步了解合并分销的供应链模式, 请参考下面图书的第14章: 《运营管理-供需匹配的视角(第2版)》
运营课程章节关系图
7
系统使用率
为什么要考虑不确定性
这些问题是什么原因呢?
客服供给大于平均需求,但为什么仍会产生等待?
即使平均每天6小时的工作量,为什么仍然需要加班?
各种不确定性仍然会造成客户的等待和工作的延期
定性分析-为什么不确定性会造成等待
为什么不确定性会造成等待?
案例:去银行办理业务
基准参考情形:供需没有不确定性
客户到达银行的时间间隔不确定
客户服务所需时间不确定
由于不确定性,有时供大于求,有时供小于求,且两者作用不对称,不会相互抵消
供大于求
剩余的服务供给资源无法储存至未来供给紧张时使用
供小于求
未满足的需求不会消失,等待有供给能力时被服务
重视不确定性
作为管理者或创业者
在规划供给能力时不能只简单地考虑平均值,而需要考虑商业环境中的各种不确定性
作为上级
给下属布置任务时也需要考虑不确定性
作为下属
当遇到不确定性导致无法按时完成任务的情况时,应该及时与上司沟通消除误解
定量分析-等待时间与系统使用率
系统使用率
客户等待时间与系统使用率的非线性关系
客户等待时间与系统使用率的非线性关系
红色曲线代表两者之间的关系
降低系统使用率而减少的等待时间十分微小
降低系统使用率可以显著减少等待时间
拓展应用
80%的工作饱和量是最合适的
饱和量太低,工作太轻松,无聊地坐等下班
饱和是过高,工作压力大,始终完不成任务
一些减少不确定性带来等待的方法
降低系统使用率
增加服务供给能力
降低平均使用量
如机动车限行,限号
减少不确定性
降低客户到达时间的不确定性
降低客户服务所需时间的不确定性
阅读材料
如何计算客户等待时间和系统利用率的关系, 请参考下面图书的第8章: 《运营管理-供需匹配的视角(第2版)》 杰拉德卡桑,克里斯蒂安特维施,任建标著 中国人民大学出版社。
6
供给能力小于需求量时怎么办
为什么要学流程图
供给能力跟不上需求时,会造成等待
如何分析供给能力的上限?
如何找到制约供给能力的环节并加以改进?
通过找到企业供给流程的瓶颈、解决瓶颈两个部分,学习如何解决供给小于最优供给量的问题。
学习绘制流程图
流程图三要素
操作环节
每个环节都会对某些材料进行加工或者对客户的需求提供服务
在流程图中用方框加以表示
库存
在流程图中用三角形表示存货
流程图里面存货的概念更广泛
等待的顾客也叫存货
流程走向
从一个环节到另一个环节的顺序用箭头表示
计算供给能力的上限
案例:赛百味三明治服务流程
计算每个操作环节的处理能力
计算每个环节的供给能力上限
找到供给流程的供给能力上限
供给流程的供给能力上限其实就等于供给能力最小的那个操作环节的供给能力上限。
流程图的应用案例
案例:招聘员工
画出招聘流程
计算每一个环节的供给能力
找到瓶颈
一些瓶颈的解决方案
企业长期供给能力上限跟不上需求
增加人力
增加设备
采用先进技术
需求有明显季节性变化导致供给能力跟不上需求
如春节、双11
提前充分利用供给能力,加大生产
在时间上分散需求
在空间上分散需求 (通过大数据预测)
5
经济批量模型
为什么要学习经济批量模型
遇到这些问题,该如何解决?
1
餐饮行业如何采购原材料?
2
零售行业如何管理库存?
3
复杂的中间品采购体系,如何使之 保持低成本?
公司为了满足用户的多样化需求,需要不断从供应商那里采购原材料和服务,过程中会产生各种各样的成本。
到底该以什么频率订货,以及每次订多少量,才能够使总成本最小
经济批量模型
企业无论来自哪个行业,都会使用同一个模型,去制订自己的订货决策,这个模型叫做经济批量模型,英语是Economic Order Quantity,简称为EOQ模型。
用经济批量模型做最优供给
经济批量模型的四个要素
1||| 需求
需求长期存在
咖啡店老板了解每周顾客需要消费多少咖啡豆
需求量稳定,可用标准刻画小幅波动
超市老板了解每周顾客会购买多少日用商品
2||| 各类成本
单位原材料采购成本
每供给一个产品都产生一份采购成本
每袋咖啡豆的进货价
固定订货成本
每次供给都会产生,与供给量的多少无关
供货商送一次货的成本(车辆使用、人力成本、银行手续费)
单位原材料存储一天的存储成本
咖啡豆的仓储、清点、维护、搬运等成本
单位原材料缺货一天的机会成本
无法及时满足消费者造成的利润、品牌声誉、客户流失等损失
3||| 配送时间
从订货到产品送达之间的时间间隔
4||| 服务水平
企业对缺货概率提出的指标要求
订货策略
订货点
存货降到多少时应该订货
如需求恒定,理论上订货点=每天的平均需求值*配送天数
但现实中会有不确定性,因此需要备足安全存货
订货数量
安全存货
管理启示
需求量增加一倍是,订货数量不是相应地也增加一倍?
只需增加1.4倍即可,成本最低
最优供给频率
最优供给频率公式中的管理内涵
当你每天的需求量增加一倍的时候,相邻两 次订货的间隔天数不是减少了一半,而是只变成之前的1/2倍,也就是0.7倍。
如何计算总成本
总相关成本
订购成本
单次订购成本
订购次数
总需求量
单次订购量
存储成本
单位货物存储成本
平均库存量
最高库存量=单次订购量
最低库存量
经济批量经济模型与报童模型
两个模型的区别
经济批量模型
产品生命周期内可以补货,如咖啡豆、常温奶
报童模型
产品生命周期内不能补货,如鲜奶、季节性商品
牛奶供给用哪个模型
选用的是可以在常温下储藏的牛奶,一般可以保质数周至数月时间,使用经济批量模型。
选用的是每天只送一次货的鲜牛奶,用报童模型。
4
报童模型
为什么要学习报童模型
如何决定供给量?
需求量随机变动,而在产品生命周期内又无法及时补充供给,如何解决供给量?
消费电子行业
制造业
餐饮业
产能过剩,会造成产能浪费
产能不足,无法充分满足客户的需求
报童模型
计算最优供给量的公式
运用报童模型计算最优供给量
报童模型公式
各参量的含义
a=预估的平均需求量
b=标准差
p=销售价格
c=产品的生产和进货成本
如何理解公式
需求服从正态分布,越靠近平均值的需求量,出现的概率越大
标准差刻画不确定性,b越大,说明每天的需求量偏离平均值越多
NORM.INV是excel中计算正态分布概率分布反函数的公式
若得到的结果是小数,就近取整即可
案例:计算咖啡店蛋糕最优量
利用公式计算最优供给量
带入a=30, b=10, p=20, c=15
得出最优供给量23,对应利润86.44
若供给量等于平均数30,则利润下降约20%
为什么最优供给量偏离平均需求量
每一份蛋糕的供小于求成本
¥20(售价)-¥15(成本)=¥5
每一份蛋糕的供大于求成本
¥15(成本)
决策更保守,宁愿少赚,不要多赔
为什么最优供给量37>平均值30
每一份蛋糕的供小于求成本
¥20(售价)-¥5(成本)=¥15
每一份蛋糕的供大于求成本
¥5(成本)
决策更激进,宁愿小赔,也不放弃多赚的机会
现实中的管理启示
当需求存在不确定性时,做供给决策不能仅仅考虑需求的平均值,也要考虑到不确定性,从而避免不必要的损失
更复杂的实际情况下应用“报童”
多种产品面临共同的供给约束
当我们有多种商品,且最优供给旺大于生产供应上限时,如何决定供给量?
多款服装
多款蛋糕
多款季节性产品
案例:制作多少蛋糕
蛋糕师设计了3种不同款式的蛋糕,每天早上要决定当天制作每种蛋糕的数量。
每日生产上限为14份蛋糕
分三步计算每种蛋糕的最优供给量
1||| 忽略共同约束,分别计算每一种蛋糕的最优供给量
2||| 将所有蛋糕的最优供给量之和与共同的供给约束作比较,若超过共同约束,进入第三步
3||| 比较三种供给数量调整方案的利润,选择利润最大的方案
三种供给数量调整方案
1||| 等比例减产方案
2||| 利润率优先方案
3||| 变异系数优先方案
变异系数=标准差/平均值,变异系数越小,不确定性越小
4||| 工作启示
向老板汇报时,有理有据地提供三种方案,让老板进行比较
3
先探索、后利用
为什么要做需求端的运营管理
许多场景都需要“需求端管理”
企业选择产品投放区域
互联网产品
电商如何确定新品价格
这类匹配最优决策的问题都用一种叫体系“先探索,后利用”的方法来解决。
“先探索,后利用”
先探索
尝试所有可能的方案
收集数据结果
通过数据找到关联
后利用
计算每个方案的利润
找到最优方案
先尝试不同的方案,了解每个方案会带来什么样的结果,再利用探索到的结果找到最优的决策方案,从而帮助你实现目标。
用“先探索,后利用”做定价决策
先探索、后利用的操作步骤
先探索
1||| 尝试所有可能的方案
你要在线上销售一款裙子,一般定价在50-100
由此设定三种价格:100元、80元和50元
对每一种价格利用24小时探索对应的需求量
探索尝试一
从第一天0点上线到24点,定在100元
探索尝试二
从第二天0点到24点,定在80元
探索尝试三
从第三天0点到24点,定在50元
2||| 收集数据
3||| 通过数据找到关联
后利用
1||| 计算每个方案单位时间的利润
2||| 根据计算结果去找到最优定价方案
3||| 去执行最优定价方案
注意点
每一种方案的持续时间不能太长也不能太短
太短
波动性大、会产生较大的偏差
太长
有些产品生命周期短,影响利润
结合所在的行业以及产品本身的特性来选择合适的时长,至少要获得20个数据
"先探索,后利用“的拓展应用
互联网产品中应用
先探索
尝试各种可能的的页面设计
记录每个时间段内的用户使用量
计算出每款界面对应的单位时间用户使用量
后利用
选择那个单位时间用户使用量最大的 设计界面
先探索、后利用的改进应用
现实中,”探索“”利用“可同时进行
上置信界算法
汤普森采样算法
例如:Netfilx利用算法,向不同用户推荐不同的电影
许多电商平台都会采用类似的推荐算法
”机器学习“”强化学习“等深奥的词汇, 本质上都是”先探索、再利用“方法
学好运营管理的辅助软件
Decision Tools Suite
这是一款软件包,包含一系列软件,可以做不同的分析。
被各行业公司及多国政府使用,如宝洁公司,默克制药公司,联合利华,美国国家航空航天局、美国联邦公路管理局,英国国防部、上海市食品药品监督管理局等等。
StatTools和NeuralTools,可以辅助“先探索,后利用”做好需求端的运营管理。
Risk和RiskOotinizer,可以用报童模型和经济批量模型做好供给端的运营管理。
Arena
用来做各种流程分析
辅助分析供需不匹配带来的等待问题,以及公司内部的供应链物流管理问题。
2
通过运营管理实现业绩目标
为什么要学习关联树
作为管理者
了解股东关注的财务指标和您操作的运营指标之间是如何关联的
中层管理和普通员工
在向领导汇报工作时,需要从领导的角度思考问题,告诉上级你所做的工作与股东关心的财务指标有什么关联
做投资时
了解运营指标和财务指标之间的关系,从而做出最有利的投资决策
学习构建关联树
关联树
指的是把你所关心的最终目标进行层层分解,直到分解为一系列你可以具体操作的运营指标。
通过这种分解,每一个具体的运营指标和最终目标通过一种树的形式连接在一起。
三类指标组成:目的指标、中间指标和运营指标
构建关联树
案例:经营咖啡店
第一步“设目标”在关联树的树根上写下最终目标,用红框标注出来
第二步“拆目标”
1||| 把目标指标,分解成多个中间指标,用蓝框标注出来
2||| 再把每一个中间指标继续层层分解,直到分解成可以直接决策操作的运营指标。
利用关联树进行定量分析
定量分析案例
咖啡店在正式投入运营之前,需要对进行评估,确保能够实现期望的10%ROE这一目标。
第一步:在关联树中每一个绿色框旁边输入目前你为运营指标设定的数值
第二步:写下上下两层指标的关联公式
逐一把蓝色方框用包括下层所有指标的公式表达,直到把红色方框也用包括下层所有指标的公式表达
第三步:计算-每日收益等于关联树中位于他下一层的和他相连接的每日销售美式咖啡的收益,每日销售拿铁咖啡的收益,每日销售抹茶蛋糕的收益,每日销售巧克力蛋糕的收益四项之和。
做运营决策的应用
假设咖啡店营业了,第一年获得的ROE是10.3%,达到预期目标。接下来,你希望第二年的ROE至少达到11%,如何达成这个业务目标呢?
基本方法是,把需要改变的绿色方框中的数字加以调整。
咖啡店中,你现在的订购频率是每45天订购一次咖啡豆,每14天订购一次牛奶。你希望知道,如果订购更频繁一些的话是否可以把ROE提升到11%以上。
假设打算每7天订购一次咖啡豆,每3天订购一次牛奶,改变这两个指标数值后,ROE达到了 11.5%
如果每天订购、每天送货,是否可以进一步提升ROE呢?
ROE反而下降到了10.8%
面对复杂的运营问题,使用关联树工具,可以理性直观地了解,当每一项运营指标发生变化后,目的指标会如何随之改变。
采购
售后
销售
市场
生产
1913年,福特发明流水线,开启现代大工业生产
二战期间,运筹学诞生,引入数学模型定量分析管理问题
20世纪60年代,运营管理的研究成果被广泛运用于制造业,美国制造业达到巅峰
20世纪80年代,全球经济衰退,企业需要更精简、高效、低成本的生产管理方法。日本丰田的精益管理、准时制生产获得普遍认可和应用
近30年,运营管理大量运用计算机技术辅助管理,更科学更高效,并扩展到了服务业(服务科学SSME)和互联网行业
如今,随着大数据、云计算、工业4.0、移动互联网等技术的不断发展,各行各业的海量数据能够帮助管理者们更好地做出科学的管理决策