小米创业思考

小米创业思考，是雷军对小米模式的思考和介绍，也是小米模式产生和演变的发展史。里面有雷军的经典观点，“专注、极致、口碑、快”，有技术为本、和用户交朋友、爆品模式、生态链模式等小米成功的模型和方法论。小米注定是一家伟大的公司，为未来，为用户，为行业，小米都做出了卓越的贡献。

• • 14
    • 智能制造
  • • 明确核心优势
  • • 制造
      • 制造既是质量的保障，又是效率提升的关键战场
      • 如何继续帮助制造业在生产端提升效率？
      • 智能制造，是小米面向未来的答案
    • 代工
      • 对小米的众多误解中，流传最广的是小米没有自己的工厂
      • 生产都是依靠代工，所以没技术
      • 这种误解产生的原因在于很多人对代工模式缺乏了解
      • 其实这是一种很先进的生产方式
      • 智能手机属于先进制造业，苹果采用的就是代工模式
      • 电动平衡车的鼻祖是赛格威
      • 当时赛格威担心技术泄露，想自己设立工厂自己生产
      • 赛格威认为将核心代码给别人会承受很大的风险
      • 乔布斯对此并不认同，但他也没能说服赛格威
    • 核心 能力
      • 多年以后，小米生态链企业九号机器人收购了赛格威
      • 并且小米电动平衡车成为全球市占率的第一名
      • 赛格威没能走到最后固然有很多原因
      • 但我觉得最根本的是赛格威没有认清自己的核心能力
      • 消费品公司的核心能力是为用户打造好的产品
      • 公司的护城河不是对制造的直接垂直整合
      • 而是建立良好的用户生态
      • 制造是手段，不是目的
      • 明确各自的核心优势，然后让专业的人做专业的事
  • • 给予大规模验证的机会
  • • 国产
      • “国产替代”热潮兴起，需要产品制造商积极牵头推动
      • 对上游供应链企业而言
      • 最需要的是具备规模的验证机会和稳定充足的订单保障
      • 中国有很多优秀、努力的供应链企业
      • 早年在国际品牌主导消费电子市场时
      • 得不到认可与信任，无法挤入供应商名单
      • 得不到大规模验证的机会
      • 而现在，小米这样的国产品牌基于技术的判断
      • 愿意给予它们信任和验证的机会与环境
    • 产业
      • 反复强调“投资不控股，帮忙不添乱”的原则
      • 我们只要求少数股份，并积极帮助企业获得第三方订单
      • “产业投资”四个字重点在于“产业”，而不在“投资”
      • 只有上游供应商足够强大，才有中国制造业强大的未来
      • 通过投资，小米赢得信任，能够有力推动行业的快速进步
      • 同时也赢得更强有力的技术与供应资源
  • • 做制造的制造，制造先进设备
  • • 问题
      • 要实现推动智能制造起步
      • 进而推动整个中国制造业打开“效率天花板”
      • 我们要解决三个问题
      • 一是先进装备价格过高，生产制造商一次性购置成本过高
      • 二是非标准自动化导致产线切换灵活性过低
      • 大量专有化、特化的设备使用效率不高
      • 三是装备制造商体量小、能力偏弱
      • 缺乏足够的订单支撑与验证环境，成长缓慢
      • 制造业在转型智能制造时碰到的问题
      • 正是小米的优势，也是小米应该承担的责任
    • 解决
      • 三个待解难题，我们决定从第三个也是最根本的问题开始
      • 先进装备制造商及上游的核心器件商是智能制造的源头
      • 只有他们加速，才能从根本上推进智能制造的效率提升
      • 第一，投资专门做机械臂本体的生态链企业
      • 专注把机械臂本体做好，做到质量最佳、价格最优
      • 第二，投资附属器件的生态链企业，比如相机光源
      • 同样专注于把产品做到极致，然后把资源整合到机械臂
      • 第三，小米负责最核心的软件技术
      • 自研机械臂的核心控制器、视觉算法等等
      • 然后将技术输出给生态链公司
    • 策略
      • 智能工厂的三项要素：平台化、模组化和小型化
      • “三自”原则：自诊断、自校准和自适应
      • 自主研发先进的产线体系和智能工厂运营系统
      • 在自建的实验工厂中验证，然后向生产制造全行业输出
      • 为中国制造业在生产端提供更高效的完整解决方案
      • 做“制造的制造”，就是制造先进设备
      • 设计智能制造系统和工厂方案
      • 是对小米“互联网+制造”策略的深化
• • 13
    • 生态链模式
  • • 小米为什么做生态链
  • • 合作
      • 找寻认同小米价值观和方法论的志同道合的伙伴
      • 用不控股的投资方式快速孵化、扶持出色创新的创业团队
      • 在产品定义、设计、研发、供应链资源
      • 和推广、销售方面给予生态链企业全方位支持
      • 通过大量优秀的爆品，改变了众多行业的面貌
      • 也丰富和补充了小米的生态链产品线
      • 鼓励生态链兄弟企业在与小米合作的同时尝试独立发展
    • 梦想
      • 做生态链和创办小米一样，都源于改变中国制造的梦想
      • 很多制造业同行来拜访学习，我们对小米模式知无不言
      • 因为创办小米的初衷之一，就是想提升中国制造的效率
      • 如果谁愿意用小米模式来做，我们愿意提供帮助
    • 快
      • 这样做还有一个好处，就是快
      • 如果由小米按照极致要求做好每一件产品
      • 将会是一个特别漫长的过程
      • 但如果是小米赋能其他公司
      • 每一家公司都用“专注”和“极致”来对待每一个产品
      • 就可以用最快的速度去完成业务布局
  • • 引流、树品牌、顺便赚点钱
  • • 1+4+X
      • 小米明确了1+4+X的智能互联业务策略
      • 主做1个核心产品：智能手机（含平板和可穿戴设备）
      • 4个关键产品智能电视、路由器、智能音箱、笔记本电脑
      • 其他智能设备X都交给小米生态链企业和其他合作伙伴
    • 频度
      • 做电商有一个非常重要的指标，叫作消费频度
      • 手机是消费者的刚需，但消费频度并不高
      • 小米做电商最重要的事情，就是要有一定的产品组合
      • 可以让消费者每个月、每个星期都愿意光顾一次
      • 具体的做法，就是在手机之外再打造100个爆品
      • 最开始我希望是一年52周，每周能有两个爆品
      • 今天有一群消费者喜欢这个产品
      • 明天又有另一群消费者喜欢另一个产品
      • 这样我们就能牢牢地抓住用户的消费频度
    • 流量
      • 小米生态链肩负了完善小米商业模式的一个重要战略目标
      • 就是吸引消费者的注意力，然后转换成电商流量
      • 流量，是所有电商生意的本质
      • 也是所有新零售生意的本质
      • 由此，也引出第二个目标：提高小米的品牌影响力
      • 把高性价比、高品质、高颜值的特点传达给用户
      • 当不知道选择什么品牌时，就去买小米的
      • 小米的品牌形象深入人心，生态链产品功不可没
  • • 生态链爆品是如何练成的
  • • 移动 电源
      • 小米移动电源：目标最优解
      • 当用户完成购买或没有抢购成功，还会在网站停留
      • 我们有可能利用手机带来的巨大流量，售卖其他商品
      • 我们最先想到的是手机周边，比如耳机
      • 投资万魔声学做了小米活塞耳机，这是第一款生态链产品
      • 接着，想到了另一款与手机息息相关的产品——移动电源
      • 要集中精力和资源，奔向唯一正确的最优解
      • 采用更高的标准，同时把价格做到69元
      • 紫米创始人张峰走了30个城市寻找型材厂
      • 开了近200套模具，这样足足熬了三个月才解决问题
      • 经过这样一番极致的折腾，移动电源的成本已经到了77元
      • 除非海量出货，让后续成本降下来，否则注定要亏损
      • 发布产品的第一年，小米移动电源出货量突破1000万只
      • 也是小米生态链第一款千万量级的爆品
    • 手环
      • 小米手环：创造行业大理想
      • 导致智能手环长期徘徊在小众市场的几个原因相互关联
      • 功能多导致价格高、体验差
      • 价格高抬高了使用门槛，也抬高了用户预期
      • 用户使用后发现待机时间短、体验差，无法形成口碑
      • 市场无法打开，成本无法降低，价格很难降下来
      • 我们通过精准的产品定义
      • 在价格、功能、体验等各个环节上快速出击
      • 仅用一年时间就把智能手环做成了大众产品
      • 并且占据了绝对的市场份额
    • 产品 定义
      • 空气净化器：把净化功能做好，只做空气净化器该做的事
      • 插线板：高品质，三个USB充电器，体积小，外观好看
• • 12
    • 从电商走向新零售
  • • 没有选择的重大选择
  • • 规模
      • 小米渠道模型的基础是爆品
      • 实际上，我们几乎没有选择
      • 如果小米是在做一些非标准化的品类
      • 那么小而美也是一个合适的选择
      • 但在手机这样高度标准化的电子科技工业领域
      • 小而美早已被证明是个伪命题
      • 没有足够的规模，就没有足够的研发投入能力
      • 也没有足够的供应链支持
      • 小米只做纯电商模式已经行不通了
      • 我们不能坐等用户改变购买习惯
      • 要为更广大的用户提供产品，小米需要开辟线下零售渠道
      • 去做之前碰不到的用户增量
    • 线下
      • 我们需要充分尊重和认可线下渠道的价值
      • 承认线下渠道对用户体验的价值
      • 对品牌宣传的价值、对销售促进的价值等等
      • 如果不承认这些，就是不客观
      • 违背了实事求是的原则，是一种毫无根据的互联网傲慢
      • 而这些傲慢如果长期存在，必将带来巨大的风险
    • 信心
      • 此外，我们也要对小米的线下渠道适应性有信心
      • 一是当我们的爆款竞争力强大时，对渠道商有不错的溢价
      • 二是小米的品牌影响力和知名度在线下有“点名率”
      • 也就是说，会有用户找上门来指名要买小米手机
      • 从吸引用户角度，他们也愿意做这样不怎么赚钱的生意
      • (1)线下有我们的用户
      • (2)我们的用户对在线下购买小米手机有很大需求
      • (3)渠道商也需要小米
  • • 新零售的新在商业效率的提升
  • • 渠道
      • 很显然，渠道阵地就在那里
      • 我们不占领，就会被友商占领
      • 而不让零售商赚钱，零售商也不会让你赚钱
      • 不仅如此，有的人还会刻意批评、抹黑你
      • 存在前面提到过的下沉市场线下自然需求，点名率也存在
      • 但还有一个更严重的问题
      • 不少渠道商把收来的小米手机刷机后装上来路不明的App
      • 还有很多人干脆卖假货
      • 这只会损害用户的利益，并给小米的声誉带来巨大的伤害
    • 实战
      • 我们追求的是以最小的成本尽快开出店来
      • 只有快速上手，才能发现并验证问题
      • 积累线下零售的实战经验
      • 我们还是会坚守一条原则，那就是我们必须真零售
      • 我们希望整条零售业务链条都按照实际的零售逻辑来运行
      • 唯此，才能保证我们的商业模式能长期稳健地运营下去
      • 才能保证我们的合作伙伴和用户都能受益
    • 新零售
      • 小米要做的是先学习，再改变传统零售不合理的环节
      • 用互联网思维再造一个更为高效的零售模型
      • 我们将它命名为“新零售”
      • 所谓的“新”，核心在于商业效率的提升
  • • 极致的效率实现极致的用户体验
  • • 独家
      • PPP：Preferred Partners Program 首选合作伙伴计划
      • 就是将城市划分为网格
      • 在每一个网格的手机主要销售街区中
      • 只选择相信小米模式的一家合作伙伴进行独家合作
      • 门头包装、品牌露出、销售策略按照小米的政策来执行
      • 基于小米强有力的用户基础和产品竞争力
      • 独家合作给了这些渠道伙伴持续的强劲客流和出色的回报
    • 数字化
      • 确立了做全品类全店的模型
      • 我们不做层层分销、层层分利的结构
      • 坚定地走“开小米的品牌店”这一条路
      • 在下沉市场也要坚决做到数据闭环
      • 建立不留缺口的全链路数字化体系
    • 体验
      • 14种渠道归并成直营店、授权店、运营商渠道三种体系
      • 确定了省分公司统管境内所有渠道
      • 终于扭转了没有人为省级市场最终结果负责的混乱局面
      • 零售的本质就是用极致的效率实现极致的用户体验
      • 通过全链路数字化来实现线上线下经营的融合
      • 从而实现线下也能像线上一样做到“电商效率”
• • 11
    • 高效率模型
  • • 小米模式的主轴是效率
  • • 效率
      • 小米模式天生就是为实现“便宜有好货”而奋斗
      • 只要抓住一条主轴，就可以理解透彻
      • 这条主轴就是效率
      • 小米模式的出发点，就是要提高效率
      • 矛盾
        • “好”与“便宜”的矛盾
        • “合理的低毛利定价”与“企业盈利”的矛盾
      • 伟大的公司要有伟大的事业，为社会解决某些重大问题
      • “一分价钱一分货”大体是对的
      • 但它应该反过来，是“一分货一分价钱”
      • 性价比模型不是简单的定价策略，而是一种系统性的能力
      • 公司需要有合理的利润，还需要保持健康的成长
    • 分摊
      • 定价组成
        • • 制造和服务分摊成本
        • • 研发分摊成本
        • • 市场推广及广告分摊成本
        • • 销售及渠道分摊成本
        • • 利润
      • 这里说的都是分摊成本，而不是成本的绝对值
      • 不少人混淆了成本和分摊成本的概念，由此产生很多误解
      • 如：小米模式定价这么便宜，肯定是在研发上没投入
      • 事实上，分摊体现的是利用效率
      • 一款手机的研发成本是固定的
      • 但是卖出10万台、100万台和1000万台
      • 研发分摊成本的差距就大多了
      • 小米模式降低的不是研发投入，而是分摊研发成本
    • 爆品
      • 小米模式有办法把分摊成本尽量摊薄吗？
      • 有，就是采用爆品模式
      • 有了爆品的单款、海量、长周期的特性
      • 我们就能把研发、制造、服务成本分摊到很低
  • • 隐藏关键要素：流速
  • • 流速
      • 资金本身也是有成本的
      • 很多时候相比静态的固定成本
      • 资金成本和与之关联的关键要素——流速
      • 事关企业生死，更为关键
      • 小米模式致力的效率并不是一个静态概念
      • 而是凭借更高频的用户互动、更短链条的产品交付
      • 带来更快的反馈和改善速率，以及更快的资金、库存周转
      • 这使得在任何单位时间，公司能够沉淀、调用的资金更多
      • 参与公司产业链条的合作伙伴获得的收益率也更高
    • 三件事
      • • 打造爆品，降低全链条的分摊成本
      • • 用好互联网工具，做高效的新媒体营销、电商和新零售
      • • 自我控制利润空间：硬件净利润率永不超过5%
      • 看起来是三件事，其实是一件事，本质都是效率
  • • 减少中间环节，赚点“小费”
  • • 模式
      • 提高效率主要有两种方式，一种是“拧毛巾”
      • 主要是压缩内部费用，这是非常必要的
      • 但压缩空间有限，过度压缩费用未必有利于长期健康发展
      • 比如研发费用对产品力的提升就极有必要
      • 我更倾向并且用得更多的是另一种方式
      • 模式优化，即尽可能压缩商业流通领域的中间环节
      • 同时少做事，用最聪明的人简化流程
    • 小费
      • 典型的互联网商业模式是将吸引用户和获得利润分成两步
      • 我们通过高性价比的硬件吸引了用户
      • 然后给用户提供各种增值服务
      • 比如应用分发、游戏、阅读、云服务等等
      • 用户使用互联网服务就相当于给小米支付了一点“小费”
      • 使企业能够保持良好的经营和利润的持续增长
      • 在我看来，重要的是互联网思维和互联网效率
      • 只要具备了互联网思维，即便是经营传统业务的开市客
      • 本质上也是一家具有“互联网属性”的公司
    • 闭环
      • 用户其实是将“铁人三项”有机结合在一起的核心
      • 只有围绕用户形成商业闭环，“铁人三项”才能健康运转
      • 我们可以把“小米模式”高度简化为
      • 打造爆品实现各类固定成本的分摊降低
      • 使用新媒体和新零售渠道降低推广、销售成本
      • 围绕用户布局公司产品/服务，促成用户高频互动和使用
      • 形成能够互相引流/转化用户、交叉补贴的商业闭环
• • 10
    • 爆品模式
  • • 爆品的产生和如何打造爆品
  • • 爆品
      • 一切以产品为出发点，打造爆品模式
      • “爆”是“品”的结果，爆品是打造出来的
      • 产生条件
        • • 高效的工业化大生产
        • • 迎合大众消费能力的定价
        • • 产品体验导向的创新
      • 它是社会消费能力发展到一定阶段后的产物
      • 爆品模式追求的一定不是某一款产品的阶段性热卖
      • 而是企业的永续发展
      • 产品力超群，具有一流口碑，最终实现海量长销的产品
      • 四个特征：单款、精品、海量、长周期
    • 打造
      • 做好四个方面
        • • 找准用户需求
        • • 超预期的产品
        • • 惊喜的定价
        • • 效率制胜
      • 任何产品都要满足用户需求，爆品对此的要求更高
      • 需要能直击用户未被满足的需求，我们一般称之为痛点
      • 任何一款汽车都可以满足用户出行的需求
      • 但大规模快速供给和极具亲和力的定价，当时只有福特车
      • 爆品源于大众需求，必须要找到用户普遍的痛点
      • 给予超预期的满足，再用极致性价比击穿行业惯性
      • 这样的产品才能形成巨大的势能，成为爆品
  • • 全面优秀，外加一方面杰出
  • • 超预期
      • 只是价格便宜和只是好用都不是超预期
      • 唯有聚焦核心需求、性能出众、设计出挑、质量过硬
      • 也就是“全面优秀，外加至少一方面杰出”
      • 才有机会做到超预期，从而形成口碑
      • 这种体验可以来自全新的创新品类
      • 也可以来自远超所有同行的综合表现
    • 杠杆
      • 爆品有一种神奇的杠杆效应
      • 能够帮助一家创业公司高效撬动供应链、团队能力
      • 市场、用户资源，快速积累势能，实现快速成长
      • 小米能在巨头林立的消费电子领域从零开始快速成长
      • 并在很多领域快速建立优势
      • 就是得益于坚持爆品模式
      • 持续打造爆品
    • 普惠
      • 伟大的企业都是把好东西越做越便宜
      • 商业发展的方向就是普惠
      • 让更多人享受到一致的高品质生活体验
      • 提升人类的整体幸福感
      • 薄利多销依然可以积累可观的利润
      • 爆品模式的核心是提升效率
      • 在真材实料、精工制造的同时紧贴成本定价
      • 还能拥有利润空间，这是企业保持长久竞争力的关键
  • • 打造爆品的四项关键能力
  • • 能力
      • 洞察未来：产品要有“明天属性”
      • 洞察用户：精准取舍功能
      • 创新实现：重组技术和供应链
      • 精准触达：直达目标用户
    • 明天
      • 给用户提供代表先进趋势的、令他们向往的全新体验
      • 而且这种体验是用户一旦用过就不想放手的
      • 比如用户一旦用了智能手机，就再也不想用非智能手机了
      • 所有能带给用户美好生活的产品，都具有爆品的潜质
      • 因为人人都向往，所以这些爆品拥有强大的自传播力
      • 爆品是自带流量的，原因就在于明天属性，让人心生向往
      • 满足80%用户的80%需求
      • 哪些功能要保留，哪些功能要舍弃
      • 取决于对用户需求的洞察
    • 创新
      • 爆款要做到超预期，还需要大量独特的创新
      • 而这些创新需要通过对技术和供应链资源的重组来实现
      • 小米台灯借鉴改良了笔记本电脑的转轴工艺
      • 带来了更优雅、舒适的阻尼感和提升数倍的开合寿命
      • 一定要进入“小白模式”，不要一下就进入“专家模式”
      • 要能够代入普通用户视野
      • 从最广大用户的角度去思考用户的真实需求设计方向
      • 不要囿于行业中已有的路径，回到实现需求的原点
      • 还原用户最本质的需求和产品最底层的结构
• • 9
    • 和用户交朋友
  • • 诚实经营，不坑用户
  • • 朋友
      • 能不能做一家公司，诚实经营，不坑用户
      • 和每一个用户都成为朋友，真正让用户信赖
      • 我明明白白告诉你，我每个产品就赚那么一点点钱
      • 相当于赚个“小费”，你相信我肯定不会坑你
      • 东西都是真材实料、踏踏实实用心做的
      • 你能不能做我的朋友？别坑我就行
      • 小米要做的是把用户当成自己的好朋友
      • 帮助朋友解决问题
    • 米粉
      • 小米虽然有“米粉”，但小米的商业属性并不是粉丝经济
      • “粉丝经济”更强调特化的崇拜与对粉丝的引领
      • 而“和用户交朋友”则截然不同
      • 它的核心是尊重用户，听取用户的意见并付诸行动
    • 诚意
      • 性价比是最大的诚意
      • 大多数人谈钱的时候诚意不足
      • 都想着占别人便宜，当然伤感情
      • 占便宜这种事必然基于信息不对称
      • 而在互联网时代，任何信息不对称都不可能长久
      • 在跟我谈的时候，他得意扬扬
      • 说他有把稻草卖成金条的能力
      • 他还没说完，我就知道，小米不需要这样的人
      • 他所说的也不是我们商业发展应该追求的方向
      • 什么叫真材实料？什么叫和用户做朋友？
      • 如果有一天你得知你的朋友用黄金价把稻草卖给了你
      • 他是你的朋友吗？他绝对不是你的朋友
      • 我不要把稻草卖成金条的营销大师
      • 我要的是像农民一样每天下地干活
      • 然后用辛勤和汗水挣一个合理利润的人
      • 这样的人才会持续，这样的人才能拥有真正的朋友
  • • 性价比是比较优势
  • • 精选
      • 帮用户做精选和克制贪婪
      • 克制卖所有商品的冲动，有所为，有所不为
      • 当品类只提供两到三个选择时，必然要选择最优秀的产品
      • 克制贪婪，任何商品只赚取微利
      • 性价比模型风险很高，但是一旦成功，威力极其强大
      • 因为性价比会赢得用户信任
      • 占据用户心智，让用户闭着眼睛买
    • 比较
      • 性价比不是低价，是比较优势
      • 坚持性价比同样可以做高价、做高端
      • Redmi 98英寸智能电视刚上市时定价是19999元
      • 从价格上来说已经非常昂贵，但是这依然是极致的性价比
      • 因为当时同样尺寸的巨屏电视均价在15万元左右
      • 性价比不是讨论绝对价格，更不是低价
      • 性价比讲究的是比较优势
      • 就是同等价格性能最好，同等性能价格最低
      • 极致的性价比就不再是竞争手段
      • 而是商业修养、严格的自我要求
      • 以此表达对用户的诚意
      • 性价比不是经营问题，而是信仰问题
      • 是对用户长久的承诺，也是对用户最大的诚意
  • • 你若敢造，我就必买
  • • 体验
      • 用户是最好的老师，只要读懂了用户要什么
      • 产品体验会明显上一个台阶
      • 很多人问过我同一个问题：谁在帮你运营你的微博？
      • 我的答案是，我自己，我所有的微博都是我自己发的
      • 的确，有的企业家朋友也有自己的新媒体账号
      • 但背后往往是公关团队在代劳
      • 我始终觉得，如果不亲手发微博
      • 很难真正达到倾听用户声音、跟用户交朋友的目的
    • 肯定
      • 真心实意地对待用户，用户一定感受得到
      • 在我们心目中，米粉不只是小米产品的使用者那么简单
      • 他们是与小米共同成长的伙伴
      • 分享共同的理想，认同相同的信念
      • “闭着眼睛买”是对我们最大的肯定
      • 对小米而言，是能够赢得更多用户、更多订单
      • 对用户而言，显著降低选择成本，获得超出预期的好产品
      • 小米造车，米粉的一句话：你若敢造，我就必买
• • 8
    • 技术为本
  • • 技术是关键成长的核心推力
  • • 技术
      • 小米作为一家科技公司的第一属性
      • 小米的第一关键词——“技术”
      • 早年提出“铁人三项”，即“硬件、软件、互联网”并举
      • 又更新为2.0版本，即“硬件、互联网、新零售”
      • 研发、产品定义、生产、用户沟通、零售交付
    • 发展
      • 技术是根本驱动力
      • 什么是科技公司？
        • 以技术创新为先导
        • 以技术进步为根本驱动
        • 以技术支撑产品和交付
      • 安身立命之本和长期发展之源，必须是技术
      • 深入地理解、掌握技术
      • 不仅是当下出色性能、优秀体验的核心基础
      • 更是持续优化性能与体验、交付杰出产品及服务
      • 以及持续洞见未来技术、产业发展方向
      • 并保持领先的关键保障
    • 分类
      • 把技术创新分成三类
        • 集成式技术创新
        • 自主技术创新
        • 面向未来的颠覆式技术创新
      • 集成式：把各个已有技术单项有机地组合起来、融会贯通
      • 集成一种新产品或新的工艺生产方式
      • 自主：拥有自主知识产权的独特的核心技术
      • 在此基础上实现新产品的价值
      • 颠覆式技术创新需要前两者的高水平实现
      • 和底层核心技术的强大自研能力
      • 门槛高，未来价值更大
  • • 吃透、主导关键技术环节
  • • 主导
      • 吃透、主导关键技术环节
      • 技术实现至关重要
      • 而技术实现背后的理解和把握，则更加重要
      • 是“科技公司”与“交付科技产品的公司”最本质的不同
      • 技术实现，不是合作伙伴那里有什么就拿什么
      • 给什么就用什么，缝补拼贴将就着用
      • 而是真正有思考、有积累
      • 知道自己要什么，知道怎么实现要的结果
      • 并且通过自己的能力要么独立实现
      • 要么主导牵引合作伙伴一起去实现
      • 并能提供独特的、性能体验的最优解
    • 把控
      • 如果小米要建立自己的技术能力
      • 并不断拿出颠覆性创新成果
      • 就必须实现对关键技术环节的掌握和主导
      • 是否大量自产零组件并非关键
      • 自身技术构建的体系性、对关键技术环节的把控力是关键
      • 关键技术要么有领先同业的自研能力
      • 要么和合作伙伴有超越同业的深度合作
      • 并有足够的把控力和牵引力
      • 本质上都是吃透关键技术领域
      • 对技术方向、设计方案
      • 关键技术细节、制造方案有足够的主导性
  • • 关键赛道的重点突破
  • • 赛道
      • 技术版图辽阔，就更要集中力量重点突破
      • 在关键赛道持续投入，集中攻关
      • 形成足够的持续压强，就有机会实现快速突破成长
      • 志存高远，不好高骛远；脚踏实地，不忘仰望星空
      • 关于研发，很多人认为团队越大越好
      • 目标越高越好，投入越多越好，进展越快越好
      • 但实际执行中并不一定如此，这里有三个关键因素要考量
      • • 技术发展和研发积累的客观规律
      • • 与公司当下战略推进步调和资源合理分配的匹配程度
      • • 长期演进的整体技术体系构建需求
    • 研发
      • 研发工作的不同层次
      • 面向当前产品的研发：以按时高质量交付为目标
      • 面向1~3年后产品的预研
      • 以先进性为目标，打造下一代产品的差异化竞争能力
      • 面向3~5年及以后的预研
      • 以极度创新性甚至颠覆性自研为目标
      • 为集团建立未来竞争优势
• • 7
    • 快
  • • 天下武功，唯快不破
  • • 快
      • 公司在业务发展和面对用户反馈时
      • 洞察、反应、决策、改善的速率问题
      • 这是一家公司的底层核心素养和能力
      • 有了这些“快的素养”和“快的能力”
      • 库存周转、资金回笼等“快的结果”自然纷至沓来
    • 强调
      • 快是成长效率
      • 要靠超高的机动性，抢先赢得战机
      • “快”更重要的意义在于企业/业务本身的成长效率
      • 以及用户价值的提升预期和速率
      • 对企业而言
      • 快是更低的机会成本、更快的改善成长速度
      • 对用户而言
      • 快关联着迁移成本与持续获利预期
      • 在互联网领域中，由于产品多是免费的
      • 用户的迁移成本很低，对快的强调到了无以复加的地步
    • 适应性
      • 天下武功，唯快不破
      • 一家更快的公司通常都有更高的效率
      • 也必然拥有更强的洞察力、更好的行业适应性
      • 更坚韧的生命力和更持续的创新能力
  • • 关于快的四种能力
  • • 能力
      • 快的四种能力：洞察快、响应快、决策快、改善快
      • 需要有内测版、开发版、稳定版的产品线区分设置
      • 需要建设一个聚集发烧友的社区
      • 通过四格反馈报告、用户意见投票等运营产品提供支持
      • 需要有一群视团队为朋友
      • 真心参加共创设计开发的发烧友群体的支持
      • 再加上一支充满激情、自驱力极强、技术能力出众的团队
    • 响应快
      • 100分钟必有回应
      • 做产品要洞察快、决策快
      • 而面对用户的反馈时，我们要做到响应快和改善快
      • 小米的客服有一个“100分钟必有回应”的原则
      • 指的是从用户发布微博到接入系统客服回复第一句
      • 要在100分钟内达成，这个速度在手机行业处于领先地位
      • 异常问题1小时解决机制
      • 所有出现的产品、销售等突发异常问题
      • 跨部门的1小时回复解决率要在80%以上
  • • 有时候局部的慢才是全局的快
  • • 品质
      • 快是一项准则，而不是目的
      • 在具体执行时，我们要防止本末倒置
      • 要以“口碑”为先，以核心目标为先
      • 而不是一味追求表面上的、局部的快
      • 以极致产品和过硬口碑为导向
      • 前面的“100分钟必有回应”原则，其实，小米早年更快
      • 看起来标准“放松”了很多，为什么会有这样的调整？
      • 小米的业务范围比早期广阔了很多
      • 我们团队希望能够为用户提供更好的沟通服务
      • 更细致完善地帮用户解决问题
      • 同时也避免微博首次响应过快
      • 吸引过多用户在微博反馈导致渠道形成拥挤
      • 反而降低响应之后沟通和解答服务的效率与品质
      • 在这种情况下，我们会选择慢一点
      • 把微博、电话、官方在线、社区等服务的品质做得更好
    • 时期
      • 不要用战术上的勤奋掩盖战略上的懒惰
      • 绝不能为了追求快而疏忽重要的战略思考
      • 当公司处于创业初期时，每一个举动都可以很快
      • 但是随着业务的成长和拓展，可供选择的岔口就多了
      • 绝不能因为一味图快而含糊、轻率地跨过重要战略决策点
      • 很多当下看似都对的选择
      • 日后却可能引向截然不同的道路
    • 长远
      • 磨刀不误砍柴工，快与耐心并不冲突
      • 在重大节点方面，还需要有更长远的眼光
      • 宁可慢一些，想明白了再做决策
      • 在战术执行上快的同时，战略上要走得更稳
      • 战略积累快不得，战术演进慢不得
      • 为了更底层的坚定原则和更长远的发展
      • 有时候，有局部的、阶段性的慢，才有全局的快
• • 6
    • 口碑
  • • 什么是口碑
  • • 口碑
      • 好产品不一定能带来口碑
      • 便宜的产品不一定能带来口碑
      • 又好又便宜的产品也不一定能带来口碑
      • 只有超过预期的产品才能带来口碑
    • 品牌
      • 产生：和用户交朋友，倾听用户意见，深刻了解用户需求
      • 口碑既是品牌策略，也是增长策略
      • 产品/服务有口碑，就能自传播、自转化
      • 产品、服务和沟通等与用户所有触点的表现总和
      • 口碑的阈值是不断提升的
      • 是用户价值长期稳定提升的倒逼机制
    • 感知
      • 销量第二，口碑第一
      • 口碑总是领先销量或利润一步
      • 是与产品和业务形成正循环的要件
      • 口碑本身就是最有效的私域流量和转化资源
      • 不管什么原因导致产品虽有口碑，但销量不算大
      • 在短期内也是没关系的
      • 口碑就是业务的有生力量和群众基础
      • 只要有生力量不灭，群众基础不毁
      • 下一款产品操盘得当，依然能够获得成功
      • 口碑第一，就是用户感知第一
      • 印象是无数事实累积验证得出来的
      • 用户对产品的印象一定大过开发者讲的事实
  • • 口碑的来源和特点
  • • 超预期
      • 超预期才有口碑
      • 海底捞通常都开在很一般的地方，当我们走进去的时候
      • 它的服务超越了我们所有的期望值，我们就会觉得好
      • 当我们去五星级餐厅的时候，我们的期望值很高
      • 超越的难度就不可同日而语了
      • 每一位消费者在购买产品/服务时
      • 都有一个相对于社会产品/服务价值平均表现的心理预估
      • 有高端的、中端的，也有入门级的
      • 带来满足感的是这项服务超过了用户预期
      • 无论我们提供什么样的产品/服务
      • 都要致力于超过可比档位的行业或社会普遍预期值
      • 口碑的来源，是始终保持对同业的显著比较优势
    • 阈值
      • 口碑的阈值是不断提升的
      • 产品走向高端之后，用户的预期发生了变化
      • 原本用户不以为然的细节，如今就要被“吹毛求疵”了
      • 习惯性地按照以往的操作方式，先发布功能
      • 在手机上市后再通过OTA升级的形式
      • 把这项功能交付给用户
      • 先发布后升级交付并持续优化
      • 这是互联网开发的常见模式
      • 但对非发烧友的商务用户而言，这就有些无法接受了
      • 发布会上承诺会有的功能，居然还要等？
      • 根据“口碑第一”原则，用户不接受的，显然就是错了
      • 更常见也更严重的是消费需求升级
      • 行业整体变动带来的口碑阈值跳升
  • • 验证口碑的原因和原则
  • • 基本盘
      • 口碑验证的三条原则
        • 注重口碑的多路交叉验证
        • 区分对口碑的关注点
        • 直面真实的口碑
      • 固然可以认为，这些最活跃的核心用户代表了
      • 企业基本盘用户群体中的一些突出的声音
      • 但具体到某个事项，这些口碑反馈未必能代表基本盘用户
      • 因为在如今的公开社交媒体中
      • 大众用户往往已经成了“沉默的大多数”
      • 还有最危险的现象，就是不正当竞争中的“水军行为”
    • 验证
      • 多路交叉验证就是为了打破“信息茧房”
      • 排除各类主动或被动产生的干扰因素
      • 尽可能多地捕捉口碑变化的真实细节
      • 对核心用户群，关注“意见点”
      • 要关注他们对具体产品、具体细节的评价与反馈
      • 但也正是由于钻研较深、相对专业
      • 导致对产品的整体评价往往未必能代表大多数用户的看法
      • 态度真诚，改进迅速，也是一种口碑
• • 5
    • 极致
  • • 极致，做到自己能力的极限
  • • 极致
      • 极致就是做到自己能力的极限
      • 做到别人做不到的高度
      • 1.心智上的无限投入，不遗余力争取最好
      • 2.无限追求最优解，认知触达行业和用户需求的本质
    • 不妥协
      • 为了获得最出色的结果
      • 有极强的主观能动性去探索、发现、总结
      • 先有一颗不妥协的心
      • 在保障性能、安全、可靠性的前提下
      • 尽量把充电器做小、做轻、做好看
      • 这就是我们推出的GaN（氮化镓）充电器
    • 细节
      • 哪怕只好1%，也愿意多投入100%
      • 对专注的核心目标不惜心力、不惜代价地投入
      • 是实现极致突破的关键
      • 别人看不到的地方也要非常好
      • 只有对细节的敏锐感知和对完美状态的孜孜以求
      • 才能实现真正的极致，创造出超凡的作品
  • • 无限追求最优解
  • • 耐性
      • 极致是可打磨、可训练的
      • 要有一颗始终不满足于现状、不安于平庸的心
      • 以及在枯燥痛苦的持续改善中始终追求完美的耐性
    • 最优解
      • 无限追求最优解
      • 什么才是极致的产品
      • 一是产品要惊艳，设计要惊艳，成本也要惊艳
      • 二是超出了用户预期，真的能让用户尖叫
      • 要满足这两点，就要追求每个产业发展阶段的产品最优解
      • 最优解就是当下的最大化用户价值，也是绝对的竞争优势
      • 解决明确问题的产品，容易跟用户说清楚，推广相对简单
      • 最优解本身往往并不在于性能指标
      • 而是源自基于用户需求的更简化或者更集成的实现方法
      • 而更集成的方案，是把复杂多样的需求先行解构
      • 再重新结构化，用完备可扩展的功能来满足用户的需求
    • 时代性
      • 再不起眼的产品都有最优解
      • 就有巨大的机会和空间
      • 要追求和实现极致，就要持续追求最优解
      • 没有永恒的最优解
      • 替代一匹快马的，未必是一匹更快的马，可能是蒸汽机车
      • 所有的最优解都有极强的时代性
      • 前人的优势再完美，也总有机会弯道超车
      • 如何保持持续追求最优解的能力，是“极致”的本质理解
  • • 本质是投资未来
  • • 认知
      • 极致的最高境界就是认知领先于全行业
      • 率先洞察、抵达行业和用户需求的本质
      • 毕竟，人无法做出超过自己认知的产品
      • 只有认知领先，才能保障长期产出极致产品的能力和环境
    • 方向
      • 极致不是自嗨和自我感动
      • 极致是一枚尖锐的钉子
      • 我们铆足了劲儿敲钉子时，要小心钉错了地方
      • 乔布斯所说的橱柜的背后用料扎实、做工精美
      • 前提是这个橱柜整体设计非常出色且质量过关
      • 我们不要在自嗨上浪费宝贵的成本
      • 应该用到真正对用户有用的地方
      • 追求极致切忌“盲目自我感动”
      • 需要基于对行业、用户需求的深刻洞察
      • 以“专注”的方向为指导，时时校验，防止跑错方向
      • • 我们追求的极致是不是用户真正需要的？
      • • 我们追求的极致是不是能成为产品/服务的核心竞争力？
      • • 我们追求的极致是不是能形成长期可持续的竞争壁垒？
    • 未来
      • 追求极致的本质是投资未来
      • 看到未来的新可能，再以超越常人的投入把它实现
      • 这一切产生最大价值的时候，不是获得成功的今天
      • 而是拥有更多可能的明天
      • 今天对极致的追求，其实是在投资明天的竞争力
      • 一家有强大生命力、创新活力、荣誉感
      • 自尊心且有追求的企业，不会只盯着眼前一时的利益
      • 而是能接受更长远的“延迟满足感”
      • 这样才会有对极致的追求
• • 4
    • 专注
  • • 为什么要专注
  • • 专注
      • 将有限的资源投入足够聚焦的业务线中
      • 才可能形成最大化的竞争力，拿出足够好的产品与服务
      • 核心命题
        • 清晰的使命、愿景
        • 深刻的洞察力，了解用户需求，找到机会
        • 明确而坚定的目标及与之匹配的能力
        • 克制贪婪，少就是多
    • 边界
      • 一家公司怎么可能没有边界？
      • 没有边界的组织必将走向盲目和混乱
      • 有所为，有所不为
      • 使命、愿景，是一家企业最本源、最核心的行动指南
      • 是观念层面的专注，是专注领域的大边界线
      • 使命，是企业/机构存在的目的和意义
      • 是企业/机构努力为社会、大众提供的价值
      • 而愿景，则是基于这样的使命，企业最终希望成为的样子
      • 2014年，使命是“让每个人都能享受科技带来的乐趣”
      • 愿景则是“做用户心中最酷的公司”
  • • 单点突破，逐步放大
  • • 愿景
      • 随着公司的成长和思考的深入
      • 使命和愿景还可能需要再修正和完善
      • 2018年，对使命进行了一次修订完善
      • 更新为“始终坚持做‘感动人心、价格厚道’的好产品
      • 让全球每个人都能享受科技带来的美好生活”
      • 愿景为“坚持和用户交朋友，做用户心中最酷的公司”
    • 单点
      • 资源总是有限的，切口越小，压强越大，突破越有力
      • 我们要做的就是不断收敛，专注于必要的“最小切口”
      • 不要试图用一款产品解决太多问题
      • 单点突破，逐步放大
      • 一个明确且迫切需要的产品，更容易找到明确的用户群
      • 用户需求有一定的普遍性，这决定了产品的未来市场前景
      • 解决的问题少，开发速度快，容易控制研发成本和风险
      • 解决明确问题的产品，容易跟用户说清楚，推广相对简单
  • • 少即是多
  • • 少
      • 用尽量少的产品满足用户最关注的需求
      • 是一种超凡的能力
      • 少就是多，背后是极为精准的行业发展与用户需求洞察
      • 极清晰的产品/战略思路，和基于强大产品力的超凡自信
      • 业务扩张与保持专注矛盾吗？
      • 并不一定矛盾，关键看四个判断标准
      • 1.是否符合公司的使命、愿景和战略
      • 2.能否与公司核心业务形成显著的强协同并形成闭环
      • 3.能否为用户提供一致性的价值与体验
      • 4.公司的资源是否支持
    • 聚焦
      • 小米一开始只做手机，后来做的领域越来越多
      • 以至有一种声音说小米不再专注了，做成“杂货铺”了
      • 从根本上看，小米始终坚定地坚持着专注目标
      • 小米的主业一直足够聚焦
      • 更多的品类是帮助、支持生态链兄弟公司来做
      • 每一项新业务的拓展都以之前业务坚实的发展模型为基础
      • 这样才能保证每一个发展阶段都能集中精力
      • 专注地开拓一项业务
    • 一元
      • 公司的核心业务和核心方向、核心目标一定是一元的
      • 不存在二元甚至多元的可能
      • 无论是创业阶段的“单点切入”还是业务扩张
      • 都是围绕一元核心展开增长飞轮的不同阶段而已
      • 容易实现的增长未必是高质量的增长
      • 可能是资源的不合理消耗
      • 对于每一项业务，我们要反复问自己三个问题
      • 1.我的业务增长为公司核心战略贡献了什么样的价值？
      • 2.是否带动了公司核心业务在内的其他业务连带增长？
      • 3.我的业务消耗了公司哪些资源？
      • 分解的颗粒度合适，就能极大减小跑偏的风险
      • 也是对专注能力和方法的一次又一次训练
    • 灰度
      • 反对一切教条主义，专注边缘要有灰度
      • 专注是目标一致，而不是教条地钉死有限目标
      • 在核心方向一致的情况下，要留有适当的灰度和空间
      • 释放创新潜能，在业务边缘始终留有创新的空间和活力
• • 3
    • 互联网思维
  • • 互联网创世记
  • • 互联网
      • 小米创业的起点，本质上是用互联网模式做智能手机
      • 小米方法论就是互联网思维在制造领域的应用与延展
      • 互联网的出现，首先是基于信息的连接
      • 没有连接，就没有协作及其带来的效率提升
      • 以及信息、资源的共享分配
      • 跨时间、跨地域、跨平台、跨终端的资源
      • 高效、合理、共享分配
      • 从一开始，现代互联网的核心价值就显现无疑
    • 发展
      • 那时候我们甚至还没有人能说清楚
      • 互联网的生意到底要怎么做，能怎么赚钱
      • 但无论如何，全世界都开始因互联网而陷入狂热
      • 不知道怎么赚钱没关系，先从基础建设开始做
      • 相信日后赚钱的事会水到渠成
      • 所以，率先出现的是雅虎这样的一站式门户网站
      • 门户网站、游戏等，都基于信息的通信、传播和娱乐消费
      • 是一种流通、消费全程在线上完成的商业形式
      • 而电子商务则开启了互联网真正影响实体经济发展的进程
  • • 互联网的长考
  • • 转变
      • 软件本身是一种工具，而工具并不是服务
      • 同样是提交代码，通用软件和互联网有着完全不同的境遇
      • 一位程序员从软件公司跳槽到互联网公司，顿时身价百倍
      • 金山又经历了一波惨痛的人才流失
      • 金山做的一切价值斐然
      • 但一定是哪里我们没有意识到
      • 缺少了互联网公司提供的某种潜在的巨大价值空间
    • 琢磨
      • 互联网就是一个工具，未来每个公司都会变成互联网公司
      • 未来所有公司都会是电子商务公司
      • 互联网首先是工具，未来不存在所谓的互联网公司
      • 只有改变观念，才能跟上互联网时代
  • • 互联网思维
  • • 服务
      • 开放和合作是互联网公司成功的关键
      • 互联网公司最厉害的是靠机器赚钱
      • 一旦完成产品研发，用户量达到一定的规模
      • 只要开着服务器就可以赚钱了
      • 当然运维人员要全天候确保运营质量
      • 口碑营销和网盟是互联网公司营销的核心
      • 与拥有用户的其他互联网公司结盟推广是有效的推广模式
      • 互联网公司靠提供服务来挣钱
      • 而软件公司靠卖产品挣钱
      • 这种模式决定了软件公司的业务不容易持续稳定增长
      • 一定要从卖产品模式转向卖服务的模式
    • 快
      • 互联网的关键就是快
      • 互联网产品的模式就是研发人员和用户一起开发产品
      • 有阶段性成果就先推出去
      • 听用户反馈，按用户意见去修改
    • 赋能
      • 技术基础建设的互联网：互联网操作系统、通信技术等
      • 应用的互联网：即时通信、生活服务、电子商务等
      • 价值取向的互联网：高效、透明、普惠的文化和沟通方法
      • 互联网是一种工具，也是一种价值取向
      • 更是社会意识的形成机制和社会生产的组织机制
      • 它最大的价值在于广泛推动人与机构彼此赋能
      • 从而推动信息传递、沟通，以及生产和消费的效率提升
      • 互联网最美好的地方，就是它可以赋能产业
      • 赋能组织，赋能我们每一个人
      • 当一个人连接上网络，他可以随意采摘全世界的信息
      • 也可以向全世界贡献他的能力，而不受空间和时间的限制
    • 淬炼
      • 这些赋能是低成本的
      • 互联网是先予后取、厚予薄取，是一种“小费模式”
      • 就是“用了觉得好，心甘情愿付点钱”
      • 我期待，小米能够尽快达成理想的、骄傲的综合服务能力
      • 那时小米才会开启会员费这项业务
      • 全天候：传统的业务是5×8，而互联网必须是7×24
      • 必须确保任何时候业务都能正常运行
      • 反应速度要比传统业务快10倍，才能有更大的发展机会
      • “互联、全天候、快速”是基于狭义互联网的表征
      • 更加深入地进行淬炼，第二版：专注、极致、口碑、快
• • 2
    • 风口上的猪
  • • 风口上的猪
  • • 风口
      • 站在台风口，猪都能飞上天
      • 很多人用这句话来描述小米的崛起，或者奚落小米的低谷
      • 这可能是过去十年来
      • 对雷军、对小米和对创业群体最大的误会
      • 这句话，似乎只强调风口，只是在鼓励投机心理
      • 事实其实完全相反
      • “风口上的猪”这句话的主语是猪
      • 本意是说在进入新领域、寻找新机会时
      • 放低姿态，虚心学习，既要埋头苦干
      • 也要把握时机，顺势而为
    • 姿态
      • “这个猪，指的是我们自己”
      • 我都把自己比喻成猪了，姿态低到底了
      • 谁还能击败一个躺在地板上的人呢？
      • 况且，即便狂风在前，一头猪也不是能轻易飞上天的
  • • 初期准备
  • • 上天
      • 首先你要知道，台风来不来？
      • 什么时候来？从哪里来？
      • 在风来之前，大多数能上天的猪都是做好了准备的
      • 其次，猪在风口上时
      • 如果没有足够的能力，很快会掉下来
      • 企业最终要依靠的，仍然是完备的综合能力、开拓韧性
      • 以及充满生命力、被证明行之有效的模式
    • 简化
      • 专注做好4个功能
      • 在智能手机刚起步时
      • 打电话、发短信、通讯录和桌面是人们最常用的功能
      • 只要集中精力，专注把这4个核心功能模块做好做透就行
      • 一个极其复杂的系统工程就这样被我们高度简化了
      • 所以，当遇到复杂问题时
      • 对工程师而言，最重要的是先找到“第一把扳手”
      • 将复杂工程高度简化是一项非常重要的能力
  • • 逆转保持能力
  • • 模式
      • 如果继续定价1499元，我们估计要亏2亿元
      • 互联网的确惯常于烧钱模式
      • 但我认为对小米而言，从一开始就巨亏并不合理
      • 具体到通过增值服务和交叉补贴来常态化地承受亏损
      • 这种战术并非每个行业都能承受
      • 这种不具普适性的做法，其实并不在我想践行的范围之内
      • 1999元的价格仍然只是打平，并不会动摇此前的产品定义
      • 决定
        • 坚持“成本定价”的原则
        • 为了小米的长期健康发展
        • 把价格上调到1999元
    • 表现
      • 第一代小米手机定价1999元
      • 在当时是国产手机不敢想象的旗舰定位和高端价格
      • 但依然供不应求
    • 补课
      • 2015年，未能完成当年的销售目标，进入两年的低谷期
      • 小米还是一家年轻的创业公司，根基还不牢靠
      • 唯一的办法就是抓紧补课，抓紧自救
      • 补课：交付、创新和质量
      • 而我们也的确不负米粉期待，在最艰难的2016年10月
      • 拿出了第一代全面屏概念手机MIX这样划时代的产品
      • MIX是一款完全不考虑量产性的探索性产品
      • 立项于小米初期成功的顶峰时期
      • 即便遭遇生死存亡的困境，面临能否量产的巨大不确定性
      • 小米研发团队依然坚持投入，没有半点动摇
      • 强大的工程师文化使得这家公司即便在生死边缘
      • 也没有自乱阵脚或随波逐流
      • 而是有条不紊、始终坚定地坚持探索创新
      • 坚持补课，不断自我迭代、自我完善
    • 信仰
      • 文化基因带来的强大凝聚力
      • 再加上基于对共同的使命、愿景的追求
      • 使得小米上下一心，成为一个坚韧不拔的钢铁军团
      • 而不是雇佣兵或散兵游勇
      • 一支信仰坚定、团结一致
      • 始终以用户信任为第一追求的队伍
      • 才能获得广大用户不离不弃的支持
      • 我想，这就是我们能够实现逆转的根本原因
• • 1
    • 小米
  • • 世界一流的科技公司
  • • 梦想
      • 商业的目的是什么，如何让商业实现最大化的现实意义？
      • 答案是：效率。它能给最多的人带来最大化的美好幸福感
      • 做全球最好的手机，只卖一半的价钱
      • 让每个人都能买得起，这就是小米梦想的原点
      • 铁人三项：软件、硬件、互联网
      • 前所未见的产品力和颠覆性的用户体验
      • 要做最好的顶级旗舰手机
      • 小米要成为世界一流的科技公司
      • 我们希望通过小米去验证、推广的模式能适用于所有行业
    • 移动
      • 小米要做的并不是手机，而是个人移动计算中心
      • 只是在这个时代，个人移动计算中心恰好是手机
      • 有了个人移动计算中心，就可以连接起未来的智能生活
      • 电视是手机的屏幕，手机是电视的遥控器
      • 构建手机护城河
  • • 市场定位
  • • 定价
      • 优秀的公司赚取利润，伟大的公司赢得人心
      • 如果你们同意，你们拥有的将是一家注定伟大的公司！
      • 这句话打动了大家，小米的投资人最终都同意了
      • 小米硬件综合净利润率永远不会超过5%
      • 如有超出部分，将以合理方式全部返还给用户
      • 但是，小米的营收和利润总额仍然在快速增长
      • 用户利益与企业所得可以毫不对立地和谐共存
      • 在小米的手机平均售价和利润双双提升的同时
      • 我们依然可以恪守贴近成本定价的原则
      • 做出“感动人心、价格厚道”的好产品
    • 定位
      • 定价1999元的小米手机，从一开始就是定位旗舰市场的
      • 2019年，小米和Redmi品牌分拆
      • 从红米升级而来的Redmi成为独立的品牌
      • 接过极致性价比的标签
      • 而小米手机则定位为追求极致技术和体验
    • 铁律
      • “三大铁律”：技术为本、性价比为纲、做最酷的产品
      • “技术为本”是小米作为一家科技公司的根本和基石
      • 自诞生之日起，小米就极为重视技术研发
      • 人工智能算法、语音交互、IoT模组与平台等领域重大创新
      • “三大策略”，即重新创业、互联网+制造、行稳致远
  • • 战略复盘
  • • 生态
      • 面向未来十年的核心战略：“手机×AIoT”
      • 以手机为核心
      • 生态链产品在内的AIoT设备和服务围绕手机构建智能生活
      • 做手机的护城河和价值放大器
      • “手机”是指手机硬件及相关的软件和互联网体验
      • “AIoT”：手机之外的智能设备，及各场景下的各类服务
      • “×”为贯穿各场景的产品和服务的互联互通能力和体验
      • “×”包括
        • “人工智能、云、大数据”能力
        • 商业变现能力
        • 新零售渠道和品牌赋能等支撑能力
    • 演变
      • “手机+AIoT双引擎”
      • 它非常直观地表现出公司的两大价值集群
      • 并体现了两者共同推进公司成长的战略表述
      • 但是，在宣布实施一年半后，我们发现这项战略是错误的
      • 甚至对公司业务产生了比较严重的误导
      • 加号的“二元业务核心结构”使得公司的战略执行失焦
      • 手机业务的增长和AIoT的增长似乎成了两件事
      • 迷失手机和AIoT共构“智能生活”体验的核心目标
    • 反思
      • 在团队内部制定目标时，由于急于实现规模增长
      • 做出诸如售价799元的非智能波轮洗衣机等一批传统产品
      • 799元的传统波轮产品好不好？当然好
      • 但是，这样的产品是我们需要的吗？
      • 相比其他同行，这款产品在性能、体验上差不多
      • 只是价格稍微厚道一些，用料品质好一点
      • 但这对为用户提供独特价值、建设科技生态有帮助吗？
      • 甚至，这是不是对公司品牌资产的一种稀释与浪费？
      • 我们对这项战略做了新的修正升级，改为“手机×AIoT”
      • 明确智能手机是核心业务，其他业务需围绕智能手机展开
      • 把加号改成乘号，是首先突出核心业务
      • 强调不再是“简单相加”，而是乘数效应
• 小米创业思考
• 内容来源 | 雷军 徐洁云《小米创业思考》 制图软件 | 亿图脑图