《明智转向 一本书读懂企业数字化转型战略》

纵观全球领先企业，面对数字革命引起的颠覆性浪潮，有人激进、有人保守，但所有成功熬过转型期的企业，甚至借助转型实现新增长的企业，都有一些共性，即在旧有业务、现有业务和新兴业务间实现了巧妙平衡，并能对企业的核心资产进行妥善配置和利用。其中的秘诀是什么？有没有一些可复制的做法和模型？

明智转向

• 思想
  • 定位（认清自己）
    • 我们的价值？
      • 供应链
      • 实体店
    • 我们的包袱？
    • 我们的思路?
    • 我们的出路?
  • 复盘（分析历史）
  • 舍得（重新出发）
• 战略
  • 技术驱动（核心）
  • 高度相关（定位）
  • 数据驱动（运营）
  • 资产配置（布局）
  • 企业文化（人文）
    • 愿景
    • 使命
    • 价值观
  • 生态体系（闭环）
• 战术
  • 技术驱动（核心）
  • 高度相关（定位）
    • 旧有业务
      • 抛弃
      • 扩张
      • 均衡
    • 现有业务
      • 抛弃
      • 扩张
      • 均衡
    • 新兴业务
      • 抛弃
      • 扩张
      • 均衡
  • 数据驱动（运营）
    • 数字化营销
    • 数字化管理
  • 资产配置（布局）
  • 企业文化（人文）
    • 培训
    • 渗透
    • 传播
  • 生态体系（闭环）
  • 作战工具（管控）
    • 创新三大工具
      • 集中
        • 集中创新提升了一体化程度，但却有可能形成干扰，导致业务无法按照内部员工和外部利益相关者的最佳想法行事。如果一家公司的运营模式是让下属的业务部门自主行事，这种方法就会违背它的企业文化。（创新者是各自为政还集中化）
      • 控制
        • 有的企业会为研发人员和企业风投基金管理者赋予更大的自由，使之可以按照自己的专长追求最有前景的项目，但这可能导致没有出路的项目拖延太久，令宝贵的资源无法被充分投入更有前景的项目。（创新者有多少自主权）
      • 抱负
        • 虽然按照禁锢价值缺口最大值探索新兴技术，可以最大限度的释放潜力，从而形成大爆炸式的颠覆，但没有一家公司能够对"登月计划"孤注一掷，就连技术领导者也不例外。有的创新赌注，尤其是以做大核心业务为目标的赌注，需要对实施范围多加限制，还要把成功的信念控制在合理的限度内。（实现多大的创新为目标）
      • 企业需要对创新组合施加一定的监管，并为其提供合理的自主性，当然也要背负适当的风险，但这些风险通过适当的方式可以去降低。 1、通过企业内部的孵化器或外部的创业加速器 2、为企业风投制定正式的程序 3、投入更多的时间来管理创新转型及创新项目 4、更多的去了解市场、用户和竞争对手 5、引进创新型的人才，而不是挖来照搬照抄型的人才 6、保持与创新者的沟通、给予更多的信任、鼓励和支持
    • 财务三大杠杆
      • 固定资产
        • 减少固定资产可以降低持续成本，降低企业被淘汰的风险，并在新技术的推动下，使业务产品和运营模式转变更具吸引力，让企业能够更加快速地转型。与此同时，接受"即服务"模式--根据需要从其他机构获取制造、分销、零售和技术能力会消弱一家公司的独特性，并消弱公司的自主研发创新的能力。（何时从资产变为负债）
      • 运营资本
        • 降低库存处理成本可以最大限度地降低存储费用累计的风险，在库存积累过多、过快而不得不进行清仓销售时降低风险，从而提高整体盈利能力。但库存过少会消弱规模经济，例如从供应商处购买物料时。低估需求也会对品牌造成损害，造成客户无法在有消费欲望时买到他们想要的产品。（多少库存才是刚好）
      • 人力资本
        • 无论哪个行业，员工技能都是一项至关重要的资产：终极差异化因素。在所有按需购买的资产中，它是最难获得的。然而，禁锢价值缺口扩大导致的破坏正迅速抵消拥有全职员工的优势。与此同时，企业迫切需要与新技术相关的新技能，而合格的员工供不应求。那么业务如何在提供员工技能和通过聘用兼职员工获得专业技能之间取得平衡？（你有多重视你的员工）
      • 财务状况对企业产生深远的影响，尤其是最重要的硬资本和软资本资源。企业运营资本已经成为盈利能力的关键因素，而随着新技术打破了时间和竞争洞察力的障碍，它将扮演更具战略性的角色。一些高级分析能让一些竞争对手提前了解需求，有时甚至在客户完全了解自己的需求之前，从而让零售商降低了库存积压和因库存不足导致销量损失的风险。企业还需要重新思考如何开发人力资源，人力成本是企业的竞争成本。 1、简化绩效指标，重点关注个人如何为业务目标做出贡献并更好的认识到工作的市场价值 2、重新设计薪酬计划，降低资历的重要性，增加薪酬变量，以激励高绩效者并强调公司所需技能 3、建立预测模型和实时分析系统，可以通过工具预测商品的销售时间、数量、地点、反馈到固定资产和运营资本及人力资本 4、合理的资产配置、分配、投入和平衡 5、对最大的固定资产（用户）进行多次变现 6、
    • 人力三大杠杆
      • 领导力
        • 专注于企业创建的领导者与专注于企业运营的领导者之前存在一种内在的平衡。而在一个冲击不断的环境中，两者均是必须。鲜少有高管能同时具备这两种能力，这意味着你可能需要多个具备不同技能和风格的领导者。在三个生命周期阶段分配领导人才时，了解如何投资和管理的正确组合，才能实现有效的管理。（从经营者到企业家）
      • 工作
        • 工作是人类的本质活动和机遇。未来劳动力的确切轮廓可能在未来一段时间内仍不明，但企业尽早在“缺失的中间环节”上发挥自己的潜力。（机器与人如何分配）
      • 文化
        • 新兴业务往往要求企业更多地采用开放的创业文化，包括年轻一代员工的社会价值观和职业道德，这种文化正是信息革命背后的推手，让员工在全球市场中工作的同时为客户提供服务，是企业面临的挑战，这要求其从单一的统一运营原则，转向更具包容性的模式，从众多文化中提炼出一种文化，在这个过程中，领导者必须重视其品牌的独特原则，包括每位员工所信仰的共同使命。（多种文化的统一文化）
      • 标注