导图社区 项目管理导图笔记
信息系统项目管理师中知识、变更、战略管理的考点内容，包括知识管理的概念和分类、知识产权保护、项目变更管理的概念和原则、组织与程序、战略与战略管理、组织战略类型和层次、组织战略目标分解。
信息系统是由计算机硬件、网络和通信设备、计算机软件、信息资源、信息用户和规章制度组成的以处理信息流为目的的人机一体化系统。信息系统测试管理的知识点包括测试管理的内容、测试监控管理、风险管理、配置管理。
安全管理是管理科学的一个重要分支，它是为实现安全目标而进行的有关决策、计划、组织和控制等方面的活动。本图内容涵盖了安全策略、信息安全系统工程、PKI公开密钥基础设施、PMI权限管理基础设施。
一张思维导图带你了解信息文档管理与配置管理的知识内容，包括配置管理的概述、主要活动、目标和方针、过程，围挡管理的分类、质量分级，收藏下图了解吧！
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计算机组成原理
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考试学情分析系统
知识、变更、战略管理
知识管理
概念
分类
显性知识
以资料、科学法则、规格手册等形式展现的
可以在个人之间传送
隐性知识
个人化的、富有弹性的指示
难以用公式、文字加以说明，难以交流分享
洞察力、直觉、预感等
区别
图
内容
知识识别、获取、分解、存储、传递、共享、价值评判和保护、知识的资本化和产品化
目标
知识发布
确保知识在需要时可得
推进新知识开发
支持从外部获取知识
确保知识、新知识在组织内扩散
确保组织内部人指导所需知识在何处
子主题
显性知识管理
创造团队成员之间交流机会
组织物理环境改造
组织结构扁平化
设立网络虚拟社区
建立现行知识索引
组织高层的参与和支持
与绩效评估体系的结合
隐性知识管理
共享途径
创建学习型组织
构建组织内部的信任机制
项目组织隐性知识编码化
设立知识主管
项目组织内部建立限制知识垄断机制
通过利益驱动，促进隐性知识共享
创建以人为本的组织文化
工具
知识生成工具
产生新的想法、新的商业模式、新的生产流程、对原有知识合成
知识编码工具
通过标准形式表现知识
知识转移工具
使知识在组织内传播、分享
学习型组织
建立共同愿景
团队学习
改变心智模式
自我超越
系统思考
知识产权保护
包含：版权（著作权）、商标权、发明专利等。 具有专有性、地域性（只在本国有效）、时间性
计算机软件保护条例
保护只针对程序和文档，不包括开发软件所用的思想、处理过程、操作方法、数学概念
商标法
注册商标有效期10年（自核准注册之日起）
期满前6个月申请续展，可以给予6个月宽限期
每次续展有效期10年
专利法
发明专利保护有效期20年（从申请之日起） 实用新型和外观设计专利权期限10年
同样的发明专利申请按照申请时间先后决定授予谁
同一日申请的需自行协商
项目变更管理
变更原因
产品范围定义有误
项目范围定义有误
增值变更
应对风险的紧急计划或回避计划
项目执行过程与基准要求不一致
与计划不一致
外部事件
按性质
重大变更---重要变更---一般变更
按迫切性
紧急变更---非紧急变更
原则
项目基准化、变更管理过程规范化
基准管理
基准是变更的依据
变更控制流程化
明确组织分工
评估变更的可能影响
妥善保存变更产生的文档。
组织与程序
组织机构
CCB
由项目涉及的多方人员共同组成
CCB是决策机构，不是执行机构
通过评审手段决定项目基准是否变更，但不提出变更方案
项目经理
受业主委托，对项目过程负责
其权利由项目章程取得，资源调度权利由项目基准中明确
变更中的作用：
相应变更提出者的需求
评估变更影响和应对方案
将技术需求转化为资源需求，共授权人决策额
根据评审结果实施
调整基准
确保项目基准反映项目实施情况
工作程序（背步骤）
提出与接收变更申请
评估前以书名形式提出
对变更的初审
由项目经理负责初审
对变更方施加影响，确认变更必要性
格式校验、完整性校验，确保信息准备充分
在干系人间达成共识
变更方案论证
项目管理委员会审查
发出变更通知并组织实施
变更实施监控
变更效果评估
评估依据：项目基准
变更所要达成的目的是否实现
评估变更方案中的技术、经济内容与实施过程的差距，并促发解决
判断发生变更后，项目是否已纳入正轨
工作内容
分项目
对于大项目
变更可以分批、分优先级处理
对于小项目
对变更产生因素施加影响，防止不必要的变更
变更确认应当正式化
变更操作过程应当归范化
严格控制变更申请的提交
对变更产生因素施加影响，防止不必要的变更，减少无谓的评估 提高必要变更的通过效率
变更控制
变更管理与其他管理要素的关系
版本发布和回退计划
发布前准备
项目变更就必须要做相应的版本发布，并制定应寄回退方案
应急会对方案
对每个版本做发布风险评估，发布过程评审，确定回退范围，制定回退策略
过程总结
对引起回退的原因做深入分析、经验总结、避免下次回退
对执行回退计划中出现的问题进行分析、完善公司回退计划
组织战略管理
战略与战略管理
主要内容
战略目标
预期结果
战略方针
指导全局，制定计划的基本依据
战略实施能力
物质基础
可以是内部的，也可是外部的
战略措施
重要保障
战略实施过程分解
特点
自上而下
战略目标在组织高层制定，再向中下层传达、分解、落实
动态
分析--决策--执行--反馈--再分析--再决策--再执行--再反馈
阶段
战略启动阶段
战略计划实施阶段
组织战略运作阶段
组织战略控制与评估
组织战略类型和层次
组织事业战略类型
防御者战略
成熟行业的成熟组织，产品线较窄
努力方向
提高组织运行效率、扩大或保持市场占有情况
防止竞争对手侵蚀市场，维持行业地位
探索者战略
发掘新产品、新技术、新市场；拥有较多的技术类型和较长产品线
核心技能
市场能力
研发能力
注重创新，能够发现并尝试机会，会成为组织战略标杆
分析者战略
规避风险的同时，创新产品和服务
用途
较稳定的环境
规范化、高效率
变化较快的环境
关注竞争对手，做出有力调整
反应者战略
对外部环境缺乏控制，不敏感；
缺乏外部竞争能力，缺乏内部控制机能
没有系统化的战略设计与组织规划
战略组织类型
指挥型战略组织模式
高层制定战略并实施
变革型战略组织模式
组织以如何组织实施战略这一主题展开 高层在其他方面的帮助下进行变革，促进战略实施
合作型战略组织模式
最高层和其他高等管理人员分担战略责任
文化型战略组织模式
动员全体成员都参与战略实施活动
增长型战略组织模式
激励一般管理人员制定实施战略的积极性和主动性
组织战略层次
目标层
介绍说明组织的战略目标
基本战略目标
阶段性战略目标
战略目标体系及其分解
目标分解的原则和方法
目标之间的依赖关系
各层次目标的解释说明
方针层
组织坚持的主要原则和方针
政策、制度、体质、组织结构设计等
行为层
执行层面，落实目标和方针所采取的行动
主要工程、对策措施、相关程序和流程等
组织战略目标分解
组织层战略、事业层战略、职能层战略
平衡积分卡BSC
从财务、客户、内部运营、学习与成长四个角度进行绩效指标评价
组织战略与项目管理
项目组合、项目集、单项目，是在组织各层面对组织战略的细化落实
项目组合管理使组织可以影响其项目选择和项目有效执行
项目组合计划对战略的影响
维持项目组合的一致性
分配财务资源
分配人力资源
分配材料或设备资源
测量项目组和组件绩效
管理风险
