导图社区 4章项目章程

4章项目章程

PMBOK第四章

编辑于2021-07-24 13:56:55

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PMBOK第四章

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大纲

4章项目章程

4.1制定项目章程

4.1.1输入

1.商业文件

商业论证

文档化的项目可行性研究报告

从商业的角度论证项目的合理性，判断是不是赚钱，是否值得投资，在商业论证中开展业务需要和成本效益分析，论证项目合理性并确定项目边界

复合组织战略需要

市场需求

组织需要

客户需求

技术进步

法律要求

生态影响

社会需要

收益管理计划

对创造、提高和报酬项目收益的过程进行定义的书面文件

说明

商业文件不是PM做的，PM不可以对商业文件进行修改，他是分析师做的，但可以认为PM参与了商业论证，可以提出相关建议，也需要定期审查商业论证，确保它的商业价值

2.协议

定义项目启动侧初衷

合同

谅解备忘录

服务水平协议

协议书

意向书

口头协议

电子邮件或其他书面

3.事业环境

政府或行业标准

法律法规要求

市场条件

组织文化政治氛围

组织治理框架

相关方期望和风险临界值

4.组织过程资产

组织标准政策、流程、和程序

项目组合，项目集，项目的治理框架

监督及报告方法

模板

历史信息和经验教训

4.1.2工具技术

1.专家判断

组织战略

效益管理

项目所在行业及项目关注领域的技术知识

持续时间和成本估算

风险识别

有更好选项一般不选

2.数据收集

头脑风暴

拍脑袋、天马行空、集思广益、没有对错，用于短时间获得大量创意，需要引导者进行引导

焦点小组

召集预定的干系人和主题专家SME，了解他们对讨论的产品、服务或者成果的期望和态度

访谈

以干系人直接交谈来获取信息的方法，通常一对一，特殊情况下多对多

3.人际关系与团队技能

冲突管理

9章，有利于与干系人就目标，成功标准、高层次需求、项目描述、总体里程碑和其他内容达成一致意见

引导

有效引导团队成功以达成决定、解决方案或者结论的能力，引导者确保参与者有效参与，相互理解，考虑所有意见，按

会议管理

10章，准备议程、确保邀请每个关键干系人群体的代表，以及准备和发送后续的会议纪要和行动计划

4.1.3输出

1.项目章程

定义：启动者或发起人发布，正式批准项目成立，并授权项目经理动用组织资源开展项目活动文件，确保干系人在总体上就主要可交付成果、里程碑以及每个项目参与者的角色和职责达成共识

项目目的

可测量目标和相关标准

高层及需求（宏观，大体上、战略上的需求）

高层及项目描述，边界定义，可交付成果

整体项目风险

里程碑进度计划

预先批准财务资源

关键相关方名单

项目审批要求

项目退出标准

委派的项目经理及职责职权

发起人或批准项目章程人员

2.假设日记

假设条件

不确定因素、风险、需要渐进明细

制约因素

限制性的因素（预算，强制日期，进度里程碑，合同条件，不是渐进明细的）

4.2制定项目管理计划

定义

是定义、准备和协调项目计划的所有组成部分，并把它们整合为一份综合项目管理计划的过程

作用

产生一份核心文件，作为项目工作的依据

镀金

PMI要求项目中所做的所有事情都必须是在计划提现的，做计划之外试图“讨好”干系人的做法成为镀金，这是项目中命令禁止的

构成

子计划

范围管理计划

确定如何定义，指定，监督，控制和确认项目范围

需求管理计划

分析记录和管理需求

进度管理计划

编制、监督控制项目进度建立准则并确定活动

成本管理计划

规划安排控制成本

质量管理计划

如何在项目中实施质量政策，方法和标准

资源管理计划

项目资源进行分类、分配。管理和释放

沟通管理计划

项目信息如何、合适。由谁来管理和传播

干洗管理计划

根据相关方需求如何、利益和影响让他们参与项目决策和执行

风险管理计划

安排和实施风险管理活动

采购管理计划

项目团队将如何从执行组织外部后去货物和服务

基准

定义

工作产品、项目计划、经过批准即成为基准。只有通过正式变更程序才能对其变更。与实绩绩效比较来确定绩效是否在可接受的偏差范围内

范围

范围基准

经过批准的说明书、工作分解结构（WBS）和相应的WBS词典、用作比较依据

进度基准

批准的进度模型与实际结果比较的依据

成本基准

批准的、按时间分配的项目预算，用作与实际结果进行比较的依据

其他组件

配置管理计划

记录和更新项目的特定信息，依据该记录和更新哪些信息，以保存产品。服务或成果的一致性和有效性

变更管理计划

项目期间如何正式审批和采纳变更请求

绩效测量基准

PMB范围进度成本三位一体基准；为项目指定的经批准的范围进度成本中核计划，用来与项目执行比较，以测量管理绩效

项目生命周期

项目开始到结束所经理的一系列阶段

开发方法

描述产品服务成果的开发方法LP:预测，迭代、敏捷或混合型模式

管理审查

确定项目经理及相关方审查项目进展的时间点。以考核绩效是否符合预期或确定是否有必要采取预防或者纠正措施

其他过程输出

指：子计划和基准（项目管理计划）

范围管理计划

进度管理计划

成本管理计划

工具

头脑风暴

收集关于项目方法的创意和解决方案，与会者项目团队成员，其他主体专家，或相关方

焦点小组

讨论项目管理方法和项目管理计划各组成部分的整合方式

访谈

相关方获取特定信息，用以指定项目管理接话，子计划或文件

核对单

基于类似项目和历史信息来编制核对单，PM用来核对改做的事情有没有做

批准

需得到管理层、发起人、项目经理、项目团队代表和相关项目关心人的同意和正式批准，一个项目或阶段，如果没有正式批准《项目管理计划》是难以有效开展的

开工会议LICKOFF meeting 启动大会，开工会议，开踢会议

1、项目必须有启动大会，时间：项目规划完，项目开始前，属于规划过程组

2、参加：项目重要干系人（发起人、顾客、高层管理、职能管理部门、卖方代表、项目团队等

3、是个宏观、务虚会议。作用：传达项目目标，计划，获得干系人对项目的承若支持，阐明每个干系人的角色和职责，并宣布项目正式进入执行

4.3指导管理项目工作

实现项目目标而领导和执行项目管理计划中所确定的工作，并实施已批准变更的过程

输入

批准的变更请求

定义：遵循变更管理流程被干系人批准的

项目管理计划

项目文件

变更日记

记录所有的变更请求的状态

经验教训登记册

经验教训用于改进项目绩效，以免重犯错误。登记册有助于确定针对哪些方面设定规则或指南，以使团队行动保持一致

u里程碑清单

里程碑清单列出特定里程碑的计划实现日期

u项目沟通记录

包含绩效报告、可交付成果的状态，以及项目生成的其他信息

u项目进度计划

包含工作活动清单、持续时间、资源，以及计划的开始与完成日期

u需求跟踪矩阵

需求跟踪矩阵把产品需求连接到相应的可交付成果，有助于把关注点放在最终结果上

u风险登记册

可能影响项目执行的各种威胁和机会的信息

u风险报告

风险报告提供关于整体项目风险来源的信息，以及关于已识别单个项目风险的概括信息。

事业环境因素

u组织的结构、文化、管理实践和可持续性；

u基础设施（如现有的设施和固定资产）

u相关方的风险临界值（如允许的成本超支百分比）

组织过程资产

组织的标准政策、流程和程序

u问题与缺陷管理程序，用于定义问题与缺陷控制、问题与缺陷识别及其解决，以及行动事项跟踪

uu问题与缺陷管理数据库，包括历史问题与缺陷状态、问题和缺陷解决情况，以及行动事项的结果

u绩效测量数据库，用来收集与提供过程和产品的测量数据

u变更控制和风险控制程序

以往项目的项目信息（如范围、成本、进度与绩效测量基准，项目日历，项目进度网络图，风险登记册，风险报告以及经验教训知识库）

技术工具

专家判断

uu关于项目所在的行业以及项目关注的领域的技术知识；

uu成本和预算管理；

uu法规与采购；

uu法律法规；

uu组织治理

项目管理信息系统 (PMIS)

定义：收集和发布绩效数据的系统

工具

进度计划工具

工作授权系统

配置管理系统

信息收集与发布系统

进入其他在线自动化系统的网络界面

会议

参会者可包括项目经理、项目团队成员，以及与所讨论事项相关或会受该事项影响的相关方

明确每个参会者的角色，确保有效参会

议类型包括（但不限于）：开工会议、技术会议、敏捷或迭代规划会议、每日站会、指导小组会议、问题解决会议、进展跟进会议以及回顾会议。

输出

可交付成果

定义：某一过程、阶段或项目完成时，必须产出的任何独特并可核实的产品、成果或服务能力。它通常是项目结果，并可包括项目管理计划的组成部分

工作绩效数据

定义：执行项目工作的过程中，从每个正在执行的活动中收集到的原始观察结果和测量值

子主題

已完成的工作、关键绩效指标 (KPI)、技术绩效测量结果、

进度活动的实际开始日期和完成日期、

已完成的故事点、可交付成果状态、进度进展情况、变更请求的数量、缺陷的数量、实际发生的成本、实际持续时间等。

问题日志

定义：是一种记录和跟进所有问题的项目文件，所需记录和跟进的内容

作用：帮助项目经理有效跟进和管理问题，确保它们得到调查和解决

变更请求

定义修改任何文件、可交付成果或基准的正式提议

包含

uu纠正措施。为使项目工作绩效重新与项目管理计划一致，而进行的有目的的活动。

uu预防措施。为确保项目工作的未来绩效符合项目管理计划，而进行的有目的的活动。

uu缺陷补救。为了修正不一致产品或产品组件的有目的的活动。

uu更新。对正式受控的项目文件或计划等进行的变更，以反映修改或增加的意见或内容。

4.7结束项目或阶段

完结所有项目管理过程租的所有活动，正式结束项目或项目阶段

输入

项目章程

项目章程记录了项目成功标准、审批要求，以及由谁来签署项目结束

项目管理计划

项目文件

uu假设日志。见 4.1.3.2 节。假设日志记录了与技术规范、估算、进度和风险等有关的全部假设条件和制约因素。

uu估算依据。见 6.4.3.2 节和 7.2.3.2 节。估算依据用于根据实际结果来评估持续时间、成本和资源估算，以及成本控制。

uu变更日志。见 4.6.3.3 节。变更日志包含了整个项目或阶段期间的所有变更请求的状态。

uu问题日志。见 4.3.3.3 节。问题日志用于确认没有未决问题。

uu经验教训登记册。见 4.3.3.1 节。在归入经验教训知识库之前，完成对阶段或项目经验教训的总结。

uu里程碑清单。见 6.2.3.3 节。里程碑清单列出了完成项目里程碑的最终日期。

uu项目沟通记录。见 10.2.3.1 节。项目沟通记录包含整个项目期间所有的沟通。

uu质量控制测量结果。见 8.3.3.1 节。质量控制测量结果记录了控制质量活动的结果，证明符合质量要求。

uu质量报告。见 8.2.3.1 节。质量报告的内容可包括由团队管理或需上报的全部质量保证事项、改进建议，以及在控制质量过程中发现的情况的概述。

uu需求文件。见 5.2.3.1 节。需求文件用于证明符合项目范围。

uu风险登记册。见 11.2.3.1 节。风险登记册提供了有关项目期间发生的风险的信息。

uu风险报告。见 11.2.3.2 节。风险报告提供了有关风险状态的信息，用于确认项目结束时没有未关闭的风险。

验收的可交付成果

验收的可交付成果可包括批准的产品规范、交货收据和工作绩效文件

商业文件

uu商业论证。商业论证记录了作为项目依据的商业需求和成本效益分析。

uu效益管理计划。效益管理计划概述了项目的目标效益。

采购文档

关闭合同，需收集全部采购文档，并建立索引和加以归档

项目结束时，应将“实际执行的”计划（图纸）或“初始编制的”文档、手册、故障排除文档和其他技术文档视为采购文件的组成部分。这些信息可用于总结经验教训，并为签署以后的合同而用作评价承包商的基础。

协议

在合同条款和条件中定义对正式关闭采购的要求，并包括在采购管理计划中

组织过程资产

工具技术

专家判断

uu管理控制；

uu审计；

uu法规与采购；

uu法律法规

数据分析

uu文件分析。见 5.2.2.3 节。评估现有文件有助于总结经验教训和分享知识，以改进未来项目和组织资产。

uu回归分析。该技术分析作用于项目结果的不同项目变量之间的相互关系，以提高未来项目的绩效。

uu趋势分析。见 4.5.2.2 节。趋势分析可用于确认组织所用模式的有效性，并且为了未来项目而进行相应的模式调整。

uu偏差分析。见 4.5.2.2 节。偏差分析可通过比较计划目标与最终结果来改进组织的测量指标。

会议

用于确认可交付成果已通过验收，确定已达到退出标准，正式关闭合同，评估相关方满意度，收集经验教训，传递项目知识和信息，以及庆祝成功

输出

最终产品、服务或成果移交

最终报告

用最终报告总结项目绩效

uu项目或阶段的概述；

uu范围目标、范围的评估标准，以及证明达到完工标准的证据；

uu质量目标、项目和产品质量的评估标准、相关核实信息和实际里程碑交付日期以及偏差原因；

uu成本目标，包括可接受的成本区间、实际成本，以及产生任何偏差的原因；

uu最终产品、服务或成果的确认信息的总结。

uu进度计划目标包括成果是否实现项目所预期的效益。如果在项目结束时未能实现效益，则指出效益实现程度并预计未来实现情况。

uu关于最终产品、服务或成果如何满足商业计划所述业务需求的概述。

uu关于项目过程中发生的风险或问题及其解决情况的概述

组织过程更新

项目文件

运营和支持文件

项目会阶段收尾文件

经验教训知识库

4.6实施整体变更控制

实施整体变更控制是审查所有变更请求、批准变更，管理对可交付成果、项目文件和项目管理计划的变更，并对变更处理结果进行沟通的过程

输入

项目管理计划

uu变更管理计划。见 4.2.3.1 节。变更管理计划为管理变更控制过程提供指导，并记录变更控制委员会（CCB）的角色和职责。

uu配置管理计划。见 4.2.3.1 节。配置管理计划描述项目的配置项、识别应记录和更新的配置项，以便保持项目产品的一致性和有效性。

uu范围基准。见 5.4.3.1 节。范围基准提供项目和产品定义。

uu进度基准。见 6.5.3.1 节。进度基准用于评估变更对项目进度的影响。

uu成本基准。见 7.3.3.1 节。成本基准用于评估变更对项目成本的影响。

项目文件

uu估算依据。见 6.4.3.2 节。估算依据指出了持续时间、成本和资源估算是如何得出的，可用于计算变更对时间、预算和资源的影响。

uu需求跟踪矩阵。见 5.2.3.2 节。需求跟踪矩阵有助于评估变更对项目范围的影响。

uu风险报告。见 11.2.3.2 节。风险报告提供了与变更请求有关的整体和单个项目风险的来源的信息。

工作绩效报告

实施整体变更控制过程特别有用的工作绩效报告包括：资源可用情况、进度和成本数据、挣值报告、燃烧图或燃尽图

变更请求

包含纠正措施、预防措施、缺陷补救，以及对正式受控的项目文件或可交付成果的更新，以反映修改或增加的意见或内容。变更决定通常由项目经理做出。

事业环境因素

uu法律限制，例如国家或地区法规；

uu政府或行业标准（如产品标准、质量标准、安全标准和工艺标准）；

uu法律法规要求和（或）制约因素；

uu组织治理框架（通过安排人员、制定政策和确定过程，以结构化的方式实施控制、指导和协调，以实现组织的战略和运营目标）；

uu合同和采购制约因素。

组织过程资产

uu变更控制程序，包括修改组织标准、政策、计划和程序（或任一项目文件）所须遵循的步骤，以及如何批准和确认变更；

uu批准与签发变更的程序；

uu配置管理知识库，包括组织标准、政策、程序和项目文件的各种版本及基准。

工具与技术

专家判断

uu关于项目所在的行业以及项目关注的领域的技术知识；

uu法律法规；

uu法规与采购；

uu配置管理；

uu风险管理。

变更控制工具

uu识别配置项。识别与选择配置项，从而为定义与核实产品配置、标记产品和文件、管理变更和明确责任提供基础。

uu记录并报告配置项状态。关于各个配置项的信息记录和报告。

uu进行配置项核实与审计。通过配置核实与审计，确保项目的配置项组成的正确性，以及相应的变更都被登记、评估、批准、跟踪和正确实施，从而确保配置文件所规定的功能要求都已实现。

uu识别变更。识别并选择过程或项目文件的变更项。

uu记录变更。将变更记录为合适的变更请求。

uu做出变更决定。审查变更，批准、否决、推迟对项目文件、可交付成果或基准的变更或做出其他决定。

uu跟踪变更。确认变更被登记、评估、批准、跟踪并向相关方传达最终结果。

数据分析

uu备选方案分析。见 9.2.2.5 节。该技术用于评估变更请求，并决定哪些请求可接受、应否决或需修改。

uu成本效益分析。见 8.1.2.3 节。该分析有助于确定变更请求是否值得投入相关成本。

决策

uu投票。见 5.2.2.4 节。投票可以采取一致同意、大多数同意或相对多数原则的方式，以决定是否接受、推迟或否决变更请求。

uu独裁型决策制定。采用这种决策技术，将由一个人负责为整个集体制定决策。

uu多标准决策分析。见 8.1.2.4 节。该技术借助决策矩阵，根据一系列预定义的准则，用系统分析方法评估变更请求。

会议

与变更控制委员会（CCB）一起召开变更控制会

输出

批准的变更请求

由项目经理、CCB或指定的团队成员，根据变更管理计划处理变更请求（见 4.3.3.4 节），做出批准、推迟或否决的决定

项目管理计划更新

正式受控的组成部分，都可通过本过程进行变更,

项目文件更新

正式受控的任一项目文件都可在本过程变更，通常在本过程更新的一种项目文件是变更日志

4.控项目工作

作是跟踪、审查和报告整体项目进展，以实现项目管理计划中确定的绩效目标的过程

输入

项目管理计划

项目文件

假设日志

见 4.1.3.2 节。假设日志包含会影响项目的假设条件和制约因素的信息。

估算依据。

见 6.4.3.2 节和 7.2.3.2 节。估算依据说明不同估算是如何得出的，用于决定如何应对偏差。

成本预测。

见 7.4.3.2 节。成本预测基于项目以往的绩效，用于确定项目是否仍处于预算的公差区间内，并识别任何必要的变更。

uu问题日志。见 4.3.3.3 节。问题日志用于记录和监督由谁负责在目标日期内解决特定问题。

uu经验教训登记册。见 4.4.3.1 节。经验教训登记册可能包含应对偏差的有效方式以及纠正措施和预防措施

uu里程碑清单。见 6.2.3.3 节。里程碑清单列出特定里程碑的实现日期，用于检查是否达到计划的里程碑。

uu质量报告。见 8.2.3.1 节。质量报告包含质量管理问题，针对过程、项目和产品的改善建议，纠正措施建议（包括返工、缺陷（漏洞）补救、100% 检查等），以及在控制质量过程中发现的情况的概述。

uu风险登记册。见 11.2.3.1 节。风险登记册提供在项目执行过程中发生的各种威胁和机会的相关信息。

uu风险报告。见 11.2.3.2 节。风险报告提供关于整体项目风险和单个风险的信息。

uu进度预测。见 6.6.3.2 节。进度预测基于项目以往的绩效，用于确定项目是否仍处于进度的公差区间内，并识别任何必要的变更。

工作绩效

从各控制过程中收集并结合相关背景和跨领域关系，进行整合分析而得到的绩效数据

将工作绩效数据与项目管理计划组件，项目文件和其他项目变量比较之后生成工作绩效信息，通过这种比较可以了解项目执行情况

协议

采购协议中包括条款和条件，也可包括其他项目

事业环境因素

uu项目管理信息系统，例如进度、成本、资源工具、绩效指标、数据库、项目记录和财务数据；

uu基础设施（如现有设施、设备、组织通讯渠道）；

uu相关方的期望和风险临界值；

uu政府或行业标准（如监管机构条例、产品标准、质量标准和工艺标准）；

组织过程资产

能够影响监控项目工作过程的组织过程资产包括（但不限于）：

uu组织的标准政策、流程和程序；

uu财务控制程序（如必需的费用与支付审查、会计编码及标准合同条款等）；

uu监督和报告方法；

uu问题管理程序，用于定义问题控制、问题识别及其解决，以及行动事项跟踪；

uu缺陷管理程序，用于定义缺陷控制、缺陷识别及其解决，以及行动事项跟踪；

uu组织知识库，尤其是过程测量和经验教训知识库。

工具与技术

专家判断

uu挣值分析；

uu数据的解释和情境化；

uu持续时间和成本的估算技术；

uu趋势分析；

uu关于项目所在的行业以及项目关注的领域的技术知识；

uu风险管理；

uu合同管理。

数据分析

uu备选方案分析。备选方案分析用于在出现偏差时选择要执行的纠正措施或纠正措施和预防措施的组合。

uu成本效益分析。见 8.1.2.3 节。成本效益分析有助于在项目出现偏差时确定最节约成本的纠正措施。

uu挣值分析。见 7.4.2.2 节。挣值分析对范围、进度和成本绩效进行了综合分析。

uu根本原因分析。见 8.2.2.2 节。根本原因分析关注识别问题的主要原因，它可用于识别出现偏差的原因以及项目经理为达成项目目标应重点关注的领域。

uu趋势分析。趋势分析根据以往结果预测未来绩效，它可以预测项目的进度延误，提前让项目

经理意识到，按照既定趋势发展，后期进度可能出现的问题。应该在足够早的项目时间进行趋势分析，使项目团队有时间分析和纠正任何异常。可以根据趋势分析的结果，提出必要的预防措施建议。

uu偏差分析。偏差分析审查目标绩效与实际绩效之间的差异（或偏差），可涉及持续时间估算、成本估算、资源使用、资源费率、技术绩效和其他测量指标

决策

一致同意、大多数同意或相对多数原则

会议

面对面或虚拟会议，正式或非正式会议

目团队成员和其他合适的项目相关方；

类型包括（但不限于）用户小组会议和用户审查会议

输出

工作绩效报告

定义，为制定决策、采取行动或引起关注而汇编工作绩效信息，所形成的的实物或电子项目文件

分类

工作绩效报告的示例包括状态报告进展报告

包含挣值图表和信息、趋势线和预测、储备燃尽图、缺陷直方图、合同绩效信息和风险情况概述。可以表现为有助于引起关注、制定决策和采取行动的仪表指示图、热点报告、信号灯图或其他形式

变更请求

定义

通过比较实际情况与计划要求，可能需要提出变更请求，来扩大、调整或缩小项目范围与产品范围，或者提高、调整或降低质量要求和进度或成本基准

uu纠正措施。为使项目工作绩效重新与项目管理计划一致，而进行的有目的的活动。

uu预防措施。为确保项目工作的未来绩效符合项目管理计划，而进行的有目的的活动。

uu缺陷补救。为了修正不一致产品或产品组件而进行的有目的的活动。

项目管理计划更新

任何变更都以变更请求的形式提出，且通过组织的变更控制过程进行处理。在监控项目工作过程中提出的变更可能会影响整体项目管理计划。

项目文件更新

uu成本预测。见 7.4.3.2 节。本过程引起的成本预测的变更应通过成本管理过程进行记录。

uu问题日志。见 4.3.3.3 节。在本过程中产生的新问题应该记录到问题日志中。

uu经验教训登记册。见 4.4.3.1 节。更新经验教训登记册，记录应对偏差的有效方式以及纠正措施和预防措施。

uu风险登记册。见 11.2.3.1 节。在本过程中识别的新风险应记录在风险登记册中，并通过风险管理过程进行管理。

uu进度预测。见 6.6.3.2 节。本过程引起的进度预测的变更应通过进度管理过程进行记录。

4.4项目管理知识

使用现有知识并生成新知识，以实现项目目标，并且帮助组织学习的过程

输入

项目管理计划

项目管理计划所有组成部分均为本过程输入

项目文件

经验教训登记册

经验教训登记册提供了有效的知识管理实践

项目团队派工单

项目团队派工单说明了项目已具有的能力和经验以及可能缺乏的知识。

资源分解结构

资源分解结构包含有关团队组成的信息，有助于了解团队拥有和缺乏的知识。