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建筑施工企业如何提高项目创效水平
这是一篇关于建筑施工企业如何提高项目创效水平的思维导图，主要内容包括：6、目标管理和绩效考核，5、项目大商务管理，4、项目工期管理，3、设计和施工方案“双优化”，2、项目分级策划，1、项目施工管理效益影响因素分析，前言。
编辑于2025-01-15 09:31:36- 施工企业
- 项目工期管理
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建筑施工企业如何提高项目创效水平
前言
建筑施工企业“四大难”
项目难接:存量时代，市场竞争愈发惨烈，拼技术、拼业绩、拼资源、拼地位，承接工程项目的难度越来越大。
工程难做:造价越来越低，成本越来越高，用工越来越缺，监督越来越严，稍不留神就会亏损
结算难搞:卖方市场环境，甲乙双方商业地位不对等，合同条款约定不合理，过程结算和竣工结算严重滞后
账款难收:发包方不能按合同约定及时付款，施工企业应收账款居高不下，遇到资金链断裂的发包方，可能直接导致施工企业破产
项目效益的两大类别
营销效益:项目承接产生的效益，取决于营销质量。在营销方面，主要是坚守营销底线，不要什么项目都承接，越是经济环境不好的时候越要把持住，宁可错过也不要做错。
管理效益:项目施工过程产生的效益，取决于项目管理和创效水平。
项目创效的两大路径
开源:获取更多的结算收益，如工程变更、现场签证等。
节流:付出更少的建造成本，如设计优化、施工方案优化、加强工期管理等。
1、项目施工管理效益影响因素分析
1、从建设工程费用构成角度分析
2、从项目管理的角度分析
(1)影响效益的重要项目管理活动
项目管理策划:是对项目施工全过程的统筹安排和部署，“策划先行”对任何工作都极其重要项目人员的基本行为理念就是“无策划不施工”
项目“双优化”:是对工程设计和施工方案的再优化。通常在设计过程和施工方案编制过程中本身就含有优化过程。但由于项目实际情况和前期勘察情况多少会存在一些差异，施工阶段可以通过治商变更方式对设计进行再优化，对有关施工方案进行相应的优化调整。
施工组织和工期管理:施工组织贯穿于从开工准备到竣工交付的全过程，如何实现“高效建造完美履约”，是施工组织着重解决的问题，直接影响到项目工期。而工期直接影响大型机械设备、项目管理人员等占用时间，甚至影响工程结算和收款进度，对项目成本产生重大影响。
项目商务管理:物资采购、专业和劳务分包、工程计量确认、现场签证、工程预结算等商务活动，既包含“开源”，也包含“节流”，最项目管理效益产生重大影响。
项目目标和绩效管理:确定项目管理目标，是项目策划的首要任务，通过目标牵引，推进项目各项工作的开展。绩效管理是保证目标实现的重要手段，科学设定考核指标体系，对项目整体管理产生重大影响
(2)项目关键岗位，是平面“铁三角”还是立体“三角锥”?
2、项目分级策划
某大型央企管理层项目策划流程案例
收到项目中标通知书后，立即启动项目管理策划，大约一周内完成策划文件初稿，两周内完成审批并组建项目部，对项目部进行现场交底。
大型央企一般是四级机构三级管理，四级机构包括集团总部、二级子企业、三级分公司、项目部，对项目部的管理有三个层级。
由于各单位的管理层级不同，分级策划的职责分工也就不同，但这些策划活动都是需要开展的。涉及到的部门通常包括工程技术、安全、采购、商务、法务、财务、人力等。
1、管理层项目策划要点
(1)项目管理目标
策划内容
设计目标（若有）
工期目标
安全目标
绿色建造目标
成本目标
收款目标（分阶段）
科技目标
项目管理成果
CI目标
……
策划依据
合同及招标文件要求:这是目标的底线要求;
投标承诺:承诺意味着实现，承诺的创优目标，必须引起足够的重视;
企业竞争策略:出于市场竞争需要，有时必须提高产品户质量，或缩短施工周期，甚至牺牲部分成本。
(2)项目组织策划
策划依据
承包模式:EPC及类EPC项目应设置设计部、计划部，宜设置招采部，并配置专职部门经理及相关人员。其他项目应设置专(兼)职计划工程师、设计工程师，计划工程师需归项目经理直管:
项目体量:岗位人员的数量依据项目体量大小上确定;
法规要求:涉及质量员、安全员等有法规要求的岗位，应满足法规要求;
项目管理成熟度:包括项目类型是否具有经验项目管理人员的从业经验等。实习生不应计入在内，以便鼓励培育新人。
(3)项目进度策划
策划依据
合同及招标文件要求:这是工期目标的底线要求:
投标承诺:承诺意味着实现，承诺的工期目标，必须引起足够的重视;
企业竞争策路:出于市场竞争需要，有时必须缩短施工周期:
季节性气候条件:项目工序施工安排的重要依据。
(4)项目设计策划
设计类别
初步设计
施工图设计
深化设计
策划要点
设计目标(对绿色建筑星级认证、设计获奖等要求）；
设计单位资质要求和人员要求，如设计人员的注册资质职称等:
设计过程控制要点及进度，明确关键控制点，在合同及任务书中详细规定;
设计与采购、施工及试运行的接口及要求:
深化设计单位选择标准等
施工总承包项目主要是深化设计，个别项目可能受业主委托，参与对设计过程的控制。
深化设计策划要点
深化设计范围;
深化设计原则与要求;
深化设计单位选择标准(委托外部单位深化设计适用)包括设计单位资质要求和人员要求等;
深化设计进度要求;
深化设计验收准则等。
(5)科技推广及技术研发策划
策划要点:
重点研究方向
主营业务及相关专业领域重大新产品
新技术
新材料
新工艺的研发项目
绿色建造
智能建造
建筑工业化
基础设施建设等技术研究
科技推广内容
四新技术
包括新材料
新设备
新工艺
新技术
涵盖含自主知识产权科技成果
信息化技术(项目信息管理系统
智慧工地应用的系统
新型模架体系
施工用小型智能机具
智慧工地应用的设备等
(6)项目重大技术方案策划
策划重点
特殊结构、大型设备、构件进场通道、安装场地等专项方案，如柱梁采用劲性钢结构、超长超重钢构件、空调机组、自动扶梯、电梯等:
房屋建筑与市政基础设施工程超过一定规模的危险性较大的分部分项工程中的特殊方案，如:工具式模板、提升脚手架、挂篮施工、盾构法、地下暗挖、顶管施工等。
(7)合同风险识别与防控策划
策划要点
识别合同风险条款
初步确定应对措施
明确具体实施责任人
(8)投标工程量清单差异及盈亏分析
策划要点
依据投标报价清单及投标策略析投标价
依据资源配置成本测算预计成本
对比分析，采取应对措施
(9)分包选择策划
分包方类别
设计分包
咨询服务
劳务分包
专业分包
其他委托 服务单位
(10)物资采购策划
策划重点
钢材、水泥等大宗物资，周转性材料，批量采购的地方性物资
设备类为构成工程实体的建筑安装设备
风险辨识包括嬴利、亏损
(11)机械设备选择策划
策划要点
设备类为施工措施类机械口设备;
策划建议采用四新技术中的新设备;
关注智能装备的应用场景
(12)临建及办公配置策划
策划要点
所列事项非必配设施根据项目实际需要选择
大宗采购宜采用招标方式，小数量采购宜货比三家。
(13)项目税收策划
策划要点
建筑行业增值税销项税额是提供的建筑工程施工服务取得的收入x增值税税率计算的销项税额的金额。
建筑行业增值税进项税额是购进建筑施工所需的材料、机械设备以及专业分包、劳务分包等活动发生的相关支出取得进项增值税专用发票上面载明的进项税额的金额。
对工程施工而言，税收策划重点是进项税的策划尽量避免发生支出而没有获得进项税抵扣的情况比如砂石料采购不能获取增值税专票。
(14)职业健康安全风险识别预防策划
策划要点
系统识别重大风险危险源，包括P人的不安全行为和物的不安全状态
动态进行重大风险危险源警示上并采取适宜的控制措施
具体要求参见GB/T45001-2020《职业健康安全管理体系要求及使用指南》
(15)环境与信用管理策划
策划要点
系统识别重要环境因素;
根据其环境影响采取适宜的控制措施
具体要求参见最新版本的GB/T24001《环境管理体系要求及使用指南》
2、项目部实施计划要点
(1)项目部管理目标
策划依据
管理层策划的“项目管理总目标”
管理层与项目部签订的《项目管理目标责任书》
项目部自身管理要求等
(2)项目部管理岗位人员配置
策划依据:
管理层项目组织策划的结果
项目部有关人员的业务水平
依据各岗位人员的工作能力合理划分工作职责。
(3)项目生产与进度计划编制
编制依据和内容
略
编制策划要点:
明确编制内容;
明确责任部门或人员;
明确完成期限。
(4)项目设计管理实施计划
策划依据:
管理层设计策划表
与具体设计单位或人员沟通的结果
(5)项目技术方案编制及新技术应用与开发计划
策划要点:
识别项目施工关键技术，确定技术方案编制计划;
特别关注四新技术相关的技术方案，确保新技术应用得到具体的方案指导;
特别关注危险性较大的分部分项工程的技术方案，防范施工过程发生质量、安全事故。
(6)技术质量关键及特殊过控制策划
策划要点:
在对影响施工质量的因素采取措施时，应明确工户序的质量控制点及控制措施:其中，确定关键过程、特殊过程及其控制方法，是重点考虑的内容
关键过程:指对工程质量、安全、使用功能有重P要影响的施工过程。如桩基施工、钢结构制作安装、结构混凝土施工等。
特殊过程:指过程的结果是否合格，不易或不能P经济地通过后续的监视或测量加以验证的施工过程。如大体积砼浇筑施工、钢结构焊接、地下防水施工、煤气调压装置安装、压力管道焊接、精密设备安装，电梯安全保护装置安装等，
其他重要过程:指对施工过程和工程质量有直接影响的采购和检验试验等过程。
(7)合同责任分解
策划依据:
根据总包台同等法律文件逐项分解(实际表格5页A4纸);
根据工程项目的实际情况，细化具体情形:如13工期延误，主要情形包括:发包人未能按专用条款的约定提供图纸及开工条件，发包人未能按约定日期支付工程预付款、进度款，工程师未按合同约定提供所需指令、批准等，设计变更和工程量增加，一周内非承包人原因停水、停电等因素造成停工累计超过8小时，不可抗力，专用条款中约定或工程师同意工期顺延的其他情况等;
表中所列内容仅供参照，具体的形式及内容由项目根据合同实际情况灵活调整。
(8)项目成本控制及措施计划
策划要点:
成本控制对象可以采用工程量清P单中的分类单项，或者根据工程实际成本构成内容进行分类分析
(9)项目分包及实名制管理计划
分包方类别:
设计分包:
咨询服务:
劳务分包:
专业分包:
其他委托服务单位。
(10)物资(设备)需用计划
策划要点:
本表设备指用于工程实体的设备；
在工程开工前制定总需求计划表，F程实施过程中制订月、周计划:
该计划依据设计方案制定，当实际情况发生重大变更时(如原设计采用的设备出现迭代升级，或有更适宜的新设备问世等)，应依据设计优化方案予以调整。
(11)工程创优计划
策划要点:
本表是内部管控的重要依据，在开工前制定总的控制及监测计划，工程实施过程中配合施工组织设计关键部位控制及监测进行分解，制订季、月计划表;
工程创优要一次成优，避免修惨补P补增加施工成本;
观摩活动应制定更加细致的策划方户案，确保取得与其的效果。
(12)施工平面规划方案
策划要点:
控制临建规模和搭设标准，多方案进行成本对比分析;
深入进行“永临结合”分析，识别结合点并细化实施方案:
该方案配套附有现场平面布置图
(13)工程保函(保险)管理计划
策划要点:
工程担保(包括保函及保证金等)及P保险由企业资金部门或指定部门进行管理;
在工程开工前按招标文件或合同要求办理有关手续，项目部成立后，此表传递给项目部，明确相关人员具体负责担保及保险的管理事宜:
特别关注办理的时间、方式等要求以及到期回收等事宜。
(14)职业健康与安全生产管理计划
策划要点
与管理层策划结果结合实施
(15)环境与信用管理计划
策划要点
与管理层策划结果结合实施
信用项主要是“四库一平台"监管事项，要特别关注环境污染、农民工工资支付、诉讼案件执行等事项，防止对企业造成负面影响
3、设计和施工方案“双优化”
1、设计优化与洽商变更
(1)设计优化重点
结构造型优化:化繁为简，减少异形，提高施工效率;比如圆柱规格尽量统一，便于钢板周转使用:除非特殊造型需要，尽量减少曲面、湖面、不规则截面等。
工程设备优化:易于采购，便于安装，利于运行维护;比如设计选用的设备需要国外进口，而出口地受战争、地缘政治等影响，不确定性因素多，则尽量考虑备选方案;有的设备是整体安装，有的是现场组装，也要恨据项目实际情况优化调整。
建筑材料优化:减少种类，减少规格，新型建材应用;材料种类和规格过多，必然影响取样检测代表批量，更影响现场加工效率;新型建材的使用，要进行能力和效益综合分析，比如高强混凝土比普通混凝土的强度高，用量自然就会少，但单价也会高，是否需要优化，需要根据结构空间、安全性和材料成本综合考虑。
(2)技术治商管理
管理要点:
项目部向建设单位等提交洽商变更单时，应填写洽商变更申请表，并做好项目内部的签字盖章手续;
治商变更单应经设计、施工、监理、建设单位共同签认F后方可实施;
若设计单位对非重要结构或部位的修改权委托建设单位或监理负责日常施工图修改工作，必须有委托书作为凭证方可生效;
通过建设单位等认可的洽商变更单由项目资料员统一签收，项目经理、项目总工应明确处理意见，包括涉及的相关部门及人员、施工方案是否需调整、资源投入等是否需调整等，并做好治商变更单发放、图纸标注、归档等工作。
2、施工方案优化
(1)永临结合
概念:“永临结合”是将工程施工中的临时设施与永久设施相结合进行一次施工，让部分永久设施在施工中能够直接使用，以达到节约成本的目的。
内容:施工现场“永临结合”一般分为水电安装和土建两大类
(1)土建工程“永临结合"一般有永久道路与临时道路的结合使用、室外设施的永临结合使用围墙围挡的永临结合使用等:
(2)安装工程“永临结合'一般有消防给水的永临结合使用、楼层照明的永临结合使用、市政给排水的永临结合使用等。
案例
中建八局施工的南宁市第九中学高中部新校区项目，深入实施八项“永临结合”，提升建造品质。以永久工程标准、要求赋能临时设施建造，实现提前策划、提前使用，既能满足建设过程中施工需要，又能满足学校围护要求：
施工道路永临结合：
项目建设初期，充分考虑施工需求，科学进行总平策划，提前修建永久性道路和预埋过路管线作为临时施工道路使用，避免路面重复开挖。
消防设施永临结合：
项目在进行临时消防设施施工时消防主管位置及材料按照正式消防主管要求施工，随主体结构直达作业层，满足施工消防要求，避免后期拆改返工。
施工照明永临结合：
项目地下室、过道及楼梯间，提前按正式照明线路穿线，避免施工现场线缆杂乱及拆改，选用节能电线和节能灯具照明设计，以满足施工现场照明要求，减少临时设施投入。
施工围挡永临结合：
项目按照正式围墙图纸施工围墙基础及立柱，先行安装符台南宁市工地标准的栏板，竣工前安装正式铁艺栏杆，在满足安全文明工地的同时，节约围挡投入。
施工绿化永临结合：
在前期建设规划阶段，项目多次深化设计，提前规划办公区内绿化约700平方米，将临时绿化与后期施工中的正式绿化相结合，在美化办公环境的同时，有效节省项目临设费用投入。
篮球场、足球场永临结合：
项目在前期总平策划中，先行按照足球场及篮球场图纸施工基础，作为项目办公区及工人生活区，竣工前拆除上部板房、集装箱及临时设施后，仅需对局部破损修补处理，在施工足球场人工草皮及篮球场表面画线后即可投入使用。
项目挡土墙永临结合
项目西侧与市政路有高差，在施工部署策划中，将正式挡土墙前置施工避免临时边坡支护，确保项目办公区及工人生活区安全
安全通道永临结合
项目利用教学楼之间有连廊互联的特点，将连廊同主体结构同步施工，作为项目安全通道使用，既提高了安全防护标准，又降低了安全设施投入。
(2)“四新"应用
新技术:如钢筋直螺纹代替绑扎，减少钢材消耗;整体提升脚手架，比落地式脚手架减少周转材料投入，……
新工艺:如混凝土“跳仓法”施工，充分利用了混凝土在5~10d期间性能尚未稳定和没有彻上底凝固前容易将内应力释放出来的“抗与放”特性原理，将建筑物地基或大面积混凝土平面机构划分成若干个区域，按照“分块规划、隔块施工、分层浇筑、整体成型”的原则施工，可不用留后浇带，提高施工效率。
新设备:如钢筋自动焊接机器人、混凝土振捣、抹平机器人，人工智能建造装备等上
新材料:如高强混凝土、碳纤维复合材料、新型保温隔热材料等。
(3)废物利用
首先是减少废物产生，然后才考虑废物利用:
临时设施重复利用
箱式办公房、员工宿舍、加工防护棚等、
周转材料重复利用
本项目楼层周转、项目之间调剂使用等，
废旧钢材利用
合理搭配减少废料，废钢筋用作支撑马镫等。
建筑垃圾回收利用
落地灰、破桩头产生的混凝土碎块等，经粉碎后加工成块，用作非承重隔墙、道路围护等。
4、项目工期管理
1 、里程碑节点管理
(1)管理层分级管控
总部管控节点:项目开工，底板完成，地下室封顶，主体结构封顶，专业工程开始及完成时间，特殊设备(功能房)开始及交验时间，竣工验收;
二级单位管控节点:项目开工，桩基完成，土方完成底板完成，地下室封顶，主体结构封顶二次结构完成，机电完成，精装完成，竣工验收:
三级单位管控节点:项目开工，桩基完成，土方完成，底板完成，地下室封顶，二次结构穿播机电穿插，主体结构封顶，精装穿插，二次结构完成，机电完成，精装完成，竣工验收;
特殊要求:可适当增加其他合同约定节点或建设单位有特殊要求的节点，如:消防验收、通正式电、通正式水、预售、移交、开业等，根据履约重要性分配到相应级别管控之中。
(2)工作节点分级管理
节点类型
一级
(1)合同约定节点或建设羊位有特殊要求的节点(如:开业、入伙、售房、交付等);
(2)项目里程碑控制节点(如;工程中心、工程开工、土石方、地下室封顶、主体封顶、消防验收、通正式电、通正式水、竣工验收等):
(3)对施工图设计产生重大影响的前置节点(如:图纸评审、报审等):
(4)涉及企业层面或需企业协调解决的节点(如;主要分包选择、资料报审、验收等):
(5)对施工图产生重大影响的前置节点，设计方案确定，初少设计，分阶段施工图设计，分阶段图审(地基基础图审，土体结构图纸会审，暖通、装饰装修图审等)，专项设计招标，深化设计(钢结构、幕墙、特殊屋面等)。
二级
(1)重要分部、分项工程施工节点(如:底振、砌筑等):
(2)工序穿插标志性节点(如:塔吊安拆、重要设备机旁移交等):
(3)专业分包/大型物资设备招采、合同签订(如:防水等分包招标，水泵、风机、阀门等采购);
(4)各分部工程或专业工程阶段性验收节点(如:规划、地基与基础分部验收、主体结构分部验收、节的、防雷等验收)
三级
(1)关键工序控制点(如降水、底板垫层、防水等);
(2)深化设计类节点;
(3)非关键设计方秦确定;
(4)一二级节点以外的其他类节点,
2、四级计划管控
(1)四级计划编制流程
编制要点:
总进度计划根据合同、投标文件、施工图编制，需体现一、二、三级节点;
年进度计划依据项目部前期策划的实施计划、总进度计划编制，需体现设计计划、分供商采购(进场)计划、准备计划、实体计划、验收计划，体现一、二、三级节点;
月进度计划根据总、年进度计划编制，宋体现准备计划、实体计划、验收计划，磁现一、二、三级节点;
周进度计划根据月进度计划编制，需体现准备计划、实体计划，验收计划。
(2)四级计划编制深度
总进度计划:
总进度计划编制人为项目总工程师，需体现各分部工程及务分部工程阶段/节点的起止时间即总进度计划应编制到分部;总进度计划需体现各分部工程及各分部工程阶段/节点的起止时间，即总进度计划应编制到分部:体现重要节点或里程砖的完成时间。
年进度计划
(1)由项目总工程师组织编制，其准备工作计划需体现年度计划实现所必需的人、材、机、法、工作面、资源等工作的计划安排及责任人;
(2)实体计划需体现当年计划实现的各分部工程的起止时间、一、二级、三级节点及年未达到的形象进度:
(3)工期不足一年的专业项目，可不编制年计划。
月进度计划:
(1)由项目经理组织编制，其准备工作计划需体现下月计划实现所必需的人、材、机、方案产工作面、资源等工作的计划安排及责任人;
(2)实体工作计划需体现各施工段、各分部工程月末计划实现的形象进度及一、二级、三级节点;
(3)验收工作计划需体现总进度计划中各分部工程或分部工程节点及计划验收的各分项工程的计划安排及责任人。
周进度计划:
(1)由责任工程师编制，作为项目施工操作计划，其准备工作计划需体现下周计划实现所必需的人、材、机、方案、工作面、资源等工作的计划安排及责任人:
(2)实体工作计划需体现各施工段、各传层各分项工程的起止时间及周末计划达到的形象进度，即编制到检验批;
(3)验收工作计划需体现月计划中各分部工程或分部工程节点，隐蔽验收的计划安排及责任人。
3 影响工期的关键因素管理
(1)设计进度
独家承接的EPC项目:制定详细的设计计划，通过下达总进度计划和年度进度计划，确保设计部门或单位按计划完成设计节点工作，为项目施工创造条件;
联合体承接的EPC项目:与设计联合体单位签订联合体协议，明确双方的权利义务，制定详细P的设计进度计划，并保持设计过程沟通，确保按期完成节点设计任务;
非EPC项目:跟踪业主提供设计图纸的进度，准确记录图纸收发情况，通过签收记录、会议纪要等方式，保持记录信息有效，为因设计图纸迟缓造成工期延误工期提供签证支撑:
设计变更:当发生非我方主导的设计变更时，应及时进行工期影响分析，及时办理相关签证；
设计和施工方案“双优化”:在进行设计和施工方案“双优化”时，应同步进行工期影响分析P防止对施工生产带来不利影响。
(2)工程款支付
对合同约定的预付款、进度款等工程款支付情况，通过财务账务保留客观证据。却因业主付款不及时影响工程施工的，应及时书面发函督促，为工期签证提供证据。
(3)甲供材料和设备供应
对合同约定的甲供材料和设备，项目部要认真做好进场记录，并按规定进行取样复试和监理报验。却因甲供材料和设备不及时影响工程施工的，应及时书面发函督促，为工期签证提供证据。
(4)工程设备采购
对我方负责采购的工程设备，要详细制定采购计划，融入项目总进度计划、年度进度计划中根据设备的具体情况，提前进行采购部署;
特别关注个性化专用设备的采购、非标产品的制作安装，留出足够的生产制造时间，防止影响施工进度;
需要通过国际贸易采购的工程设备，要根据国际贸易惯例，提前做好贸易方式、运输方式等策划，或委托专业机构代理服务。
(5)不可抗力因素
建筑工程中的不可抗力，是指承包单位与发包单位在签订施工合同时不可预见、不可避免并不能克服的客观情况。包括以下情况:
自然灾害:如台风、洪水、地震等:
政府行为:如征收、征用;
社会异常事件:如罢工、骚乱、疫情等。
发生上述不可抗力情况时，应按照法律规定及时通知对方，并按合同约定采取相应措施。
5、项目大商务管理
1 采购管理
(1)采购方式
公开招标:是物资、机械设备、劳务与专业分包等的主要采购方式。除特别需求采取其他方式外，原则上所有品类采购必须采用公开招标。
邀请招标:适用于技术复杂或有特殊要求或受自然地域环境限制，只有少量潜在的投标人可供选择的;涉及国家安全、国家秘密或抢险救灾，适宣招标但不宜公开招标的:对完成质量、服务效果等有特殊要求，分供方只能在特定范围内选择的:法律、法规规定的不宜公开招标的。
竞争性谈判:适用于招标后没有分供方投标或没有合格标的，或重新招标未能成立的:技术复P杂或性质特殊，不能确定详细规格或具体要求的;非采购方原因导致采用公开或邀请招标所需时间不能满足项目建设进度或用户紧急需要的:经企业审定的其他情况。
单一来源采购:适用于只能从唯一分供方处采购的，如专利产品及地方垄断行业;必须保证原有采购项目一致性或服务配套要求，需要继续从原分供方处添购的;因严重自然灾害、不可预见的紧急情况(涉及抢险、救灾、突发紧急事件)和其他不可抗力事件所实施的紧急采购和涉及国家安全和秘密的;根据总承包合同约定，建设单位明确约定分供方的;经审定的其他情况。
询价采购:因抢工、应急等所需零星物资，单笔和累计采购总额较小的零星采购。
(2)采购计划管理
项目采购策划:
对项目采购风险点、亏损点、盈利点进行辩识，确定采购模式。根据工程重要性确定管理层级:一般工程由三级单位总经济师组织编制，重点工程由二级单位采购中心组织编制总部重点工程由总部采购管理部参与编制。
年度采购计划:
结合项目节点工期、施工计划和多专业的协调，编制分供年度招采总计划。在总计划中明确甲指专业分包作业范围划分和进场时间。
月度采购计划:
根据项目分供招采总计划、工程进度计划、施工现场平面布置图编制;发包人供应P物资器用计划单独编制、上报。
采购实施计划:
对项目部分供方招采计划申请进行统筹，编制阶段性采购实施计划
计划外采购:
上报二/三级单位总经济师审批。
(3)集采要求
编制年度集采计划:
结合项目需用计划、市场供需、价格走势，编制年度采购计划。
标前准备工作:
完成标前策划、招标公告、采购清单、资审条件、招标控制价、评标办法的编制。
发布招标公告:
通过网络平台发布招标公告，分供方按公告要求报名并提供资审材料。
资格审查:
组织对报名单位进行资格审查，必要时可组织实地考察，编制资审报告并提交审批。
招标文件评审发布:
招标文件采用企业示范文本的，就与标准文本差异性部分进行审核;未采用标准文本的，审核全部内容。经评审后的招标文件，通过云筑网平台发布。
投标保证金:
投标保证金收取及要求按招标文件具体约定执行。
投标、开标与评标:
组织投标单位投标报价，按照招标文件要求组织开标，根据拟定的评标办法P进行评标，形成评标记录。
清标及询标:
招采小组可针对商务、技术条款不明确或与已知条款出入部分进行问询
定标与合同签订:
经小组评审后确定中标单位，发布中标结果通知，退还保证金，签订框架协议项目部引用框架协议与分供方签订采购合同.。
(4)评定标管理
评定标原则:
公平、公正、科学、择优;依法评标、严格保密;按照“合理低价”的原则确定中标人，但投标报价明显低于市场价的除外。
评定标人员要求:
评标小组成员数量应为5人及以上的单数;评标成员有下列情况之一的，应主动回避:
①招标人或投标人的主要负责人的近亲属;
②与投标人有商务利益关系:
③曾因在招标评标以及其他与招标投标有关活动中因违纪而受过处分的。
中标供应商数量选择:
拟中标人数量(N)≤3时，有效投标人数量不少于2N+1;拟中标人数量(N)>3时，要求有效投标人数量不少于N+3;特殊情况提交招标小组组长批准。
技术商务综合评标法:
分为商务标和综合标两部分，对投标人的资格资质、技术方案、商务报价以及服务条款等指标进行分别评标赋分，按照综合评分由高到底的顺序选择中标分供方。商务标分值权重一般不低于80%，以技术为主导的招标，技术的权重酌情调整。
技术优先综合评标法:
评标时先评技术标，技术标通过者，则进行商务标综合评定，技术标不合格不能进入商务标评审。
最低投标价法:
统一发布控制价或评标基准价，对综合报价进行排序，高于控制价或评标基准价的淘汰，最终中标人按报价从低到高排名确定
2 物资管理
（1）物资分类管理
A类物资
构成最终产品的主要部位或关键部位，直接影响最终产品使用或安全性能的物资
B类物资
构成最终产品的次要部位或非关键部位，对最终产品的质量有较大影响的物资
C类物资
其它对最终产品质量影响不大的辅助物资
周转料具
企业能够多次使用，逐渐转移其价值但保持原有形态而不确认为固定资产的材料
临时设施
为保证施工和很管理的进行而拥有的各种设施
分类的目的是“区分主次，分类管理”；按供应责任和分包商采购/租赁物资。
(2)物资计划管理
编制物资需用总计划:
项目开工20日内，项目商务部根据现有清单、合同、图纸等，编制工程实体物资需用总计划(暂定版)，所需A、B类工程实体物资必须包含在内:项目技术部组织编制机械设备周转材料、加工定制品等非工程实体物资需用总计划。
物资管理策划:项目开工30日内，公司物资管理部门对项目物资(设备)管理中的风险点、亏损点、盈利点进行辨识，制定物资管理目标和应对措施。（结合前期策划进行)
编制物资月度需用计划:每月25日前，项目部工程部门根据项目物资需用总计划、工程进度计划、施工现场平面布置图及盘点情况等，编制A、B类物资机减设备/周转材料/加工定制品月度物资需用计划
(3)物资现场管理
驻场监造:针对定制加工产品，必要时安排专人驻厂监造，对生产周期、产品质量和原材料质量进行监控。
进场验证:根据物资需用计划、采购合同等对进场物资进行验证:需报验的物资，由材料工程师收集产品合格证、质保书等原始随货资料，交由项目技术部向建设(监理)方报验;项目应按要求设置自用地磅，条件允许应使用智慧收验货系统:对于检尺并按理论计算重量的物资，利用现场设的地磅进行双检双控，同时办理收料单和物资进场验证记录，分包合同中有消耗控制指标的物资分包方材料员(须有授权委托书)要参与验收。
物资复试:需进场复试的物资，材料工程师在24小时内通知试验工程师取样试验;材料工程师接收到复试结果后及时更新物资标识和物资进场验证记录。
物资标识:物资进场后应及时做出唯一性标识，露天存放的物资用标识牌标识，仓库贮存的物资用标识卡标识，危险化学品应有“危险品”、“防火""防爆”等特别标识:合格品与不合格品应分开堆放，不台格品单独存放在“不合格区”并予以标识。
验收单办理:进场物资(含调入)验收合格后及时办理验收单。
不合格物资管理:对发现的不合格物资及时标识，组织相关人员进行评审，P商定处理方法(如及时更换、加工使其合格后直接使用、经发包人及设计单位同意改变用途使用、退货或报废)并做好记驱:
物资包装、搬运、储存、保管:根据施工现场平面布置图和物资特性确定贮存地点和贮存方式，尽量避免二次搬运，易燃、易爆等危险物资应按其属性及化学危险物品安全管理条例相关规定贮存。露天存放物资要求存放场地平整、码放整齐、成成方，排水畅通，留有运输通道，必要时采取遮阳避雨措施;仓库贮存物资要求仓库清洁卫生，通风良好，配备消防器材，做好防火、防盗、防雨防潮、防变质、防损坏和丢失等措施，并按库区号、架排号、层号、位号“四号定位”进行贮存
物资使用:现场物资领用遵循“限额领料，先进先出”的原则，未经检验合格不得使用，对有保管期限要求的物资，应在保管期内投入使用;分包人领用物资时，必须授权专人领料(须有授权委托书)。项目专业工程师根据工程形象进度对物资的使用、消耗情况进行管控，监督指导工人用料，确保用料准确并杜绝浪费。
物资出场:施工现场所有物资必须凭出门证出场，项目物资人员每周一次核查比对材料、门卫的两联及门卫登记表是否匹配，发现问题及时处理，并留存处理记录。
(4)周转料具管理
编制需用计划:
由项目总工程师组织项目工程、商务等部门，按照施工图纸、方案及项目施工进度总计划，分别编制需用总计划、月度物资需用计划、日常物资需用计划。
编制物资租赁/采购计划:
管理层物资管理部编制周转料县采购计划，优先使用/调拔自有周转料县当自有周转料具不能满足需求时，可以进行采购或租赁。
周转料具供应:
使用自有周转料具时，签订内部租赁协议或执行内部调拨流程;外部料采购/租P赁时，根据物资需用计划采购/租赁相应料具，按采购管理流程进行。
料具进场:
进场前对料具存放场地提前规划;进场料具项目部、供应商、分包商材料员必须共同对其数量、质量和安全性能进行验收，并办理相关手续。
料具使用:
监督分包单位对周转料具的使用和维护，对使用中随意锯切、打洞、路、损坏料具和料具丢失的现象，根据情况对分包单位进行索赔。因工程所需，分包单位需要对周转料具进行锯切打洞、垫路、烧焊等，必须经项目部总工程师审核后方可操作。
租赁料具报损/停:
使用过程中出现损坏严重不能使用、已确定丢失等情形，在30天内报损/报停因不可抗力、政策性停工或合同约定等满足报停条件的，30天内报停:各班组完成所承包工程量后，对现场正在使用的周转料县和库存的周转料具清点，发生丢失、损坏、变形严重不能使用的需及时扣款;分包单位最终结算必须有分包单位授权委托人确认最终结算。
料具退场:
使用完成的租赁材料，项目物资编码需第一时间通知租赁单位退租并及时开具退场单;退场时项目部必须在现场与租赁单位、分包材料员共同核对数量，并办理退租手续，确认丢失和损坏量，资料移交项目商务管理部按照分包合同的约定从分包结算价款中扣除。
(5)物资调拨管理
填制申请表:项目物资部门填制物资调拨及处理意见，并报请审批;如因设计或合同变更导致产生的剩余物资，应同时提供相应的支撑资料。
协调调拨:管理层物资部门根据仓库和项目物资剩余情况，牵头组织项目间调拨。物资需用项目应优先使用仓库或其它项目积压物资;由管理层物资管理部及项目部于实物调拨前参照剩余物资内部调拨定价标准，协商确定拨单价及总额。
物资出场:由调出项目填制调拨物资随货清单，须注明物资名称、产品规格、品牌厂家、外观质量P新旧程度等，并且留存物资出场的影像资料;调泼物资出场须开具出门证。
进场验证:调入项目物资部门根据调拨物资随货清单，对调入物资规格、数量、外观质量等进行验证，收集并保存收料原始支撑依据(如过磅单、验收影像、验收实测记录、计算资料等)，填写物资进场验证记录表。
办理调拨手续:调出项目材料主管录入《调拨单》，商务经理、项目经理、管理层物资管理部经理P审批，调入项目接受《调拨单》。
(6)废旧物资处置管理
废旧物资的标准:
无法使用的工程物资:钢筋头、报废的电线电缆等;钢筋下脚料的长度不得超过30cm，直径大于16mm螺纹钢筋长度在20cm以上的尽量利用，不得随意丢弃，对于因设计变更而剩余的筋要改制再用，不准随意切断作为废材处理，处理钢筋头的数量原则不能超过钢筋图纸净用量的1.5%或执行项目承包合同及劳务分包合同的约定。
不能回收使用的周转料具:木方(长度不大于50cm)、损坏严重的板材、竹胶板、木胶坂、脚手架和扣件等。
不能再利用的工具、用具及临时设施:临边防护、板房、围挡等。
在施工中造成损坏或无使用价值而成为报废的设备:现场施工机械、配电箱等。
其他无法利用或损坏的废旧日物资:废旧办公桌椅等
填制申请表:项目工程部门填制废旧物资处理中请表，写明处理意见，报请审批:资产类物资在报废申请审批后填制废旧物资处理申请表。
对外出售废旧物资:根据管理层授权，可由项目物资部组织对外出售处理，
招标竟价确定购买方:管理层商务部门或采购中心组织招标，确认中标羊位。户
签订合同:管理层采购中心根据中标结果签订框架协议，项目部与中标单位签订项目合同。
组织物资计量、开具出门证:项目物资部门对每批废旧物资的处理，必须使用自用地磅做好计量并P记录，开具出门证。
上缴处理资金:废旧物资处理款项按财务管理规定全额上缴管理层财务部，财务部开具收据并冲减项目成本，
编制台账及报表:每月25日由材料工程师做好废旧物资处理台账及月报表，逐级上报管理层物资管理部门汇总。
(7)甲供物资管理
计划申报:
项目物资部门根据需用计划，在使用前45天编制物资计划申报表，向发包人申报所需物资，经监理、发包人等相关单位盖章确认无误后联系物资进场;发包人有特殊要求的按要求执行
物资进场验证:
项目物资部门核对计划申报表和送货单，确认供应物资相应参数是否正确，并按规定进行检验和试验，入库时合理堆放、保持库区整齐规范;物资进场由发包人、监理单位、分包单位等相关单位参与验收并会签。
不适用物资处理:
若发包人供应物资发生损坏、丢失或不适用情况，由相关人员与发包人共同商定处理办法，并签署处理意见留底，
使用管理:
同自行采购物资
(8)分包方采购物资管理
进场申请:
物资进场前，项目工程部门要求分包商需提前编制《物资进场申请(登记)表》，凭签字完整版申请表进场，重要物资需要封样的，分包商进场前需提供符合相关要求的样品。
物资进场验证:
项目物资部门监督分包材料员做好自行采购的物资进场记录，按申请单指定位置批准的存放时间存放，并按规定进行检验和试验，入库时合理堆放、保持库区整齐规范;定期对分包商采购材料的供应商进行审查，相关资料是否有效，同时对进场材料的质量情况进行严格监督。
物资代购:
分包合同中约定由分包商采购的物资，任何单位或个人不得以任何理由允许分包商以公司名义签订采购合同;如因特殊原因分包商不能自行采购的，需分包商出具材料采购委托书，由项目经理批准后按自购物资处理，物资进场后项目材料工程师及时办理物资调拔和扣款手续，并移交商务部进行扣款。
物资出场:
凭出门证出场，分包商自购或自备的物资和机具等退场时，应提供进场申请单，供材料工程师核对，无进场申请单的，严禁出门。
(9)物资盘点与成本分析
编制盘点计划:
项目物资部门编制物资盘点计划，包括盘点人员、盘点内容、时间、职责分工等，P并传递给相关责任人。
组织盘点:
项目经理组织相关部门按计划进行盘点，工程部门鉴定无法再使用的物资品种数量，物P资部门盘点库存原材，商务部门盘点半成品，计算已完成形象进度预算量。
汇总计算:
盘点过程留影像资料、原始盘点数据，每月22日对盘点明细进行汇总，并对盘点差异进行调查评估，同时对指标进行对比分析。
成本分析:
根据物资盘点库存情况、商务部提供的已完成形象进度预算量、已完成形象进度使用量进行成本分析，每月25日前召开物资盘点分析总结会，物资使用超出消耗指标时，必须注明原因，制订纠正措施并落实责任。
节点和年终盘点:
根据节点需要组织物资清查盘点:每年12月31日前组织进行年终物资清查盘点
3 供应商管理
(1)供应商准入管理
考察内容和准入要点:
对接企业法人或授权代表人，掌握企业基本情况，包括但不限定:企业规模、经营场所、营业证照、纳税人身份信息、生产(经营)许可、市场销售业绩、财务状况等;
生产/供应能力，包括:厂房面积、制造装备、物流、设备产权证明等;
售后服务能力，包括:产品保修、售后维修服务响应培训及技术支持服务、备件服务、第三方评价等:
企业信誉:通过信用中国、启信宝、天眼查等对其股权关系、存在风险、预警提示、司法风险、经营风险等进行核实评估。
考察合格后，上传供应商考察报告、企业资质等相关附件，申核通过后予以入库。
对所有合作供应商进行动态评价，要求有评分说明;
月度结算(一结一评)
(2)考核评价管理
三级单位物资部门对合作供应商年度专项检查一次，包括品质飞检。
二级单位物资部门对供应商进行静态评价。
(3)供应商分级管理
战略供应商:同品类供应厦约额占比超过5%，综合评定295分的优秀供应商，合作年限两年及以上，数量占比不超优秀应商的5%，同总部或二级单位签订战略合作协议。
优秀供应商:综合评价得分在90-95分(含90)，合作年限两年及以上，供及时、产品质量符合要求，数量占比不超合格供应商的10%。
合格供应商:综合评价得分在60-90(含60)，合作年限一年，供货及时、产品质量符合要求。
不合格供应商:年度评价综合评价得分在60以下，二年内不予合作，再次合作时必须重新组织评价。
不良行为供应商:发生恶意诉讼;弄虚作假、隐瞒真实情况;中标后无正当理由拒绝签订供货合同;供应不合格品或假冒伪劣产品:擅自变更或终止供货合同:发生违规行为，如造假、行贿、围标、串标、提供其他不正当利益等:不良行为供应商的法人、股权关联企业、实际控制人及恶意行为当事人等，在全企业禁用三年，情节严重的永久禁止合作。
(4)供应商激励管理
(1)战略供应商:
享有优秀供应商享有的权利:
享有在企业资源管理平台更新维护企业产品信息的权利:
授予“战略合作供应商”:
免交投标保证金:
优先邀请参加区域联采，同质同价优先选用。
(2)优秀供应商:
颁发荣誉证书;
同质同价条件下，优先中标选用;
减少投标保证金比例或免交投标保证金;
减少履约保证金比例，具体在履约合同中约定
(3)处罚机制:
投标过程中存在虚假投标、围标陪标、投标IP相同或显示为关联方等干扰正常投标秩序的，将其列入不良行为供应商:
中标后以不当理由拒绝响应招标文件、中标结果，拒绝签订合同的，将其列入不良行为供应商；
签订合同后擅自变更或者终止供货合同;履约过程中以不正当理由拒绝履行合同义务，停止供2货并要求调价的;供货过程中，以次充好或不配合现场施工，弄虚作假，供应不合格品或假冒伪劣产品，不配合结算、恶意涨价的，将其列为不良行为供应商
对供应不合格产品、恶意投诉、恶意法律诉讼、造成账户冻结甚至封账户等不良影响的，将其列入不合格/不良行为供应商;
其他合同约定或管理制度相关要求的处罚条款
4 施工现场签证管理
签证依据:
总包合同及投标报价资料:
设计变更通知单
监理例会纪要
合同约定的其他情形
签证要点：
根据发包方资信和以往合作情况，酌情把握好签证时间点，除非应急工程，尽量做到“先签后干"；
签证申请表一式四份，发包方、监理、造价咨询、承包方各存一份:
发包方、监理或造价咨询方对签证申请表上有格式要求的，按其要求执行:
妥善保管签证资料
5 工程计量管理
现场形象进度确认:每月15日前，项目生产经理组织对现场已完的形象进度确认。
工程计量编制:每月20日前，项目商务经理按进度确认单编制已完工程量报告，当期工程变更及签证索赔等一并计算。
对内计量:每月25日前，项目商务经理确认计量值，时间点为上月16日至本月15日，完成信息系统录入。
对外计量:足额计量，按合同约定的时间及时报批，并取得发包人的有效签收，过程计量单应连续编号。
核实确认:提高工程计量确认率，积极对接合同约定审P核人，全程跟踪过程计量的核实与确认。
建立台账、督导跟踪:项目商务经理填报台账，报管理层商务部门:管理层商务部门对项目过程计量进行指导和监督。对发包人未及时审批的结算(计量)单，台账中应注明原因。
6 工程预结算管理
(1)施工图预算
预算编制:
依据施工合同、图纸、施工组织设计(方案)等确定编制方法、计划，编制施工图预算，60天内完成。
审批:
预算书的内容须确保全面性、准确性，计价方式符合合同约定，工程量计算符合计算规则各种税金和规费计取符合相关管理部门的规定，预算书的编排、装帧符合要求，工程经济指标分析按要求完成，按授权逐级报批。
提交签收:
根据合同约定如需提交发包人，应取得发包人有效签收。
物资需求总计划编制:
按照施工进度计划和流水分段作业的要求，分层、分段、分规格、分构件进行编制。施工过程中恨据设计变更等进行调整
(2)期中结算
成立期中结算编制小组:
项目经理为组长，项目总工、商务经理全程参与结算工作，制定结算计划，分工明确，责任到人。
合同约定的期中结算办理:
合同工期超过1年的视情况积极协商，如地下四大块(桩基、围护、土方、降水)、地下结构、主体结构、专业工程等分阶段结算，争取办理期中结算。
合同未约定的期中结算办理:
根据合同约定如需提交发包人，应取得发包人有效签收。
停缓建、诉讼或计划诉讼工程期中结算办理:
停缓建工程，应及时组织发包人等有关人员进行盘点，办理期中结算，并结合实际发生的损失，依据合同约定和市场情况提出费用补偿报告，结清工程价款。
(3)总包结算
总包结算编制与评审提交:
工程竣工验收前3个月成立结算小组，项目经理为组长，项目总工、商务经理全程参与结算工作制定结算计划，分工明确责任到人;
按竣工结算资料清单的要求，收集结算资料，所有结算资料须为原件，且内容、签字盖章手续齐全有效:
根据施工合同及相关文件编制竣工结算初稿，牵头组织项目相关人员核定项目竣工成本;
管理层商务部门组织项目相关部门编制结算策划。
项目经理组织总包结算评审，与竣工成本对比，若发现未达到上缴利润率情况则立即组织相关部门研究分析原园:
依据初审结果调整结算后，由项目经理、商务经理、项目总工签字确认结算目标值，报管理层商务部门;
管理层评申意见反馈项目部，项目部根据评审意见和要求对竣工结算文件进行补充和调整;
竣工结算文件提交发包人时，须取得对方有效签收(包括签名和收到日期，明确结算报送金额)。
总包结算审核与定案:
一般情况下按合同约定6个月内完成审核，发包人不能及时组织审价和办理完成结算时，应及时发函催办，并做好发文记录:
当出现工程造价超过5%以上的大幅度审减或者审价拖延，项目商务经理应及时报告管理层商务2部门，以便采取应对措施:
总包结算核对达成一致意见时，须项目商务经理、项目总工、项目经理、管理层总经济师、总P经理会签后方能签字盖章;
竣工结算报告经签字盖章后，项目部要及时将竣工结算报告原件提交管理层商务管理部门、财上务资金部门和档案管理部门，并办理签收手续:
要求工程结算资料完整、归类装订成册(属于电子文件，必须备份);
按政府规定先办理完工程结算后备案，严禁为满足发包人备案需要而开具虚假“结算证明”类文件，特殊情况必须经二级单位总经理审批。
6、目标管理和绩效考核
1 项目创效联动机制
提高项目管理人员的团队意识，避免各自为战。项目部是企业经济效益、产品形象的最初来源由项目所有管理人员共同协作完成。如果项目各类管理人员本位主义严重，将会损害项目整体利益。比如物资采购的支付方式影响采购价格，物资的采购价格可能影响供货时效;劳务分包的价格与其能力素质也有关，为降低分包价格而使用素质低的劳务，可能对工期、质量带来重大影响。
建立定期沟通协调机制。一般情况下，项目部至少每周进行一次全专业活动分析，重点事项每天召开碰头会，以便及时沟通交流信息，保持项目施工生产顺利进行。
2 项目考核指标体系
(1)经济效益指标
依据项目投标合同条件和生产要素价格变动等趋势，确定项目经济效益目标。在确定项目效益目标时，应从开源和节流两个方面统筹考虑，通常包含以下几项:
1)项目上缴利润率。项目上缴利润率是项目上缴利润与自行完成工作量的比值，依据项目初始责任成本和成本降低率测算应上缴利润额，根据应上缴利润额和自行完成部分工作量(产值)确定上缴利润率目标。项目结算考核时根据实际上交额和自行完成部分结算值计算上缴利润率完成情况。
项目部上缴利润率=上缴利润额:自行完成部分工作量x100%
2)项目上缴利润额。项目上缴利润额是项目上缴利润率与自行完成部分工程结算总价的乘积，依据项目初始成本和成本降低率测算应缴利润率，恨据工程结算情况确定上缴利润额目标。
项目上缴利润额=应缴利润率x自行完成部分结算值
3)工程款回收率。工程款回收率是指依据企业与发包方签订的工程承包合同，有合同收款权的应收款按合同时点回收的比例。收款按合同时点回收的比例。在若干年的项目建设周期内，可以按年度或季度对项目部进行考核。
工程款回收率=工程款回收额÷有合同收款权的应收款总额x100%。
(2)工程质量目标
1)质量等级和创优目标。依据建造合同和投标承诺，确定项目应达到的质量等级和创优目标。
2)质量成本目标。质量成本的构成包括四个方面:
预防成本:用于预防不合格品与故障所需的各项费用，包括实施各类策划所需的费用(体系策划产品实现策划)，产品(工艺)设计评审、验证、确认费用，工序能力研究费用，质量审核费用质量情报费用，培训费用，质量改进费用等。
鉴定成本:用于评估产品是否满足规定要求所需各项费用，包括检验试验费用，监测装置的费用破坏性试验的工件成本、耗材及劳务费等。
内部损失成本:工程交付前因不满足要求而发生的费用，包括废品损失，返工损失，复检费用，停工损失，质量故障处理费，质量降级损失等，
外部损失成本:工程交付后因不满足要求而导致索赔、维修、更换或信誉损失的费用，包括索赔费用，保修费用，降价损失，处理质量异议的工资、交通费，信誉损失等。
实际操作中，如果企业没有建立完善的质星成本核算体系，则质量成本目标就很难考核。有的企业用一次验收合格率、一次成优率等指标取代，但反映不出真实的质量成本状况。
(3)工期目标
依据建造合同和投标承诺，确定项目的工期控制总目标和重要节点控制目标。按合同约定工期履约履约率100%;合同外工期确认率100%
在策划工期目标时，应综合考虑合同约定的工期奖罚条款和抢工成本，项目付款条件和自身财务能力，劳动力、物资、设备等资源需求与供应能力，不同类型业主的偏好，项目竞争环境等因素，权衡利弊，做出最佳选择。
1)工期履约率。工期履约率是指实际工期与合同工期(含签证)的比率。
工期履约率=【1-(工期拖后的天数-延误工期已确认天数)/合同工期天数】x100%
2)节点按期完成率。
节点按期完成率=实际按期完成数/应完成节点数x100%(节点数指四级计划确定的节点数)
3)合同外工期确认率。
合同外工期确认率=建设单位有效确认天数/工期实际延误天数x100%
(4)安全生产目标
依据有关法律法规和内部管理制度要求，确定项目安全生产目标。
1)伤亡控制指标。包括亿元产值工亡率、重伤率等，一般设定目标为“杜绝重伤及以上事故”
2)安全创优目标。创建国家级安全文明示范工地、省级安全文明示范工地等。
(5)环境目标
依据有关法律法规和内部管理制度要求，确定项目环境管理目标。
1)环境污染控制目标。针对项目识别出的重要环境因素(如污水排放、粉尘排放、噪声排放、垃圾排放等)进行目标分解，并制定控制措施，符合环境管理体系标准与施工现场环境控制规程要求。
2)节能减排目标。主要是对能源的消耗目标，通过利用可再生能源等手段，降低能源资源消耗。
3)“双碳战略”目标。对实施“双碳战略”相关的措施进行目标考核，如新材料应用、智能装备使用、碳排放控制等指标。
(6)科技创新目标
根据项目特点制定科技创新目标。
1)双优化效益目标。双优化是指设计优化和施工方案优化，通常用双优化效益达到主营业务收入的比例确定目标。
2)“四新技术”推广应用目标。明确项目推广应用的四新技术，以及要达到的预期效果，包括科技奖项、专利技术、论文专薯等，
3)科技创新产品。依托项目研发、使用、改进具有较高显示度的科技创新产品，如智能装备、建筑机器人等。
3 项目管理评价
(1)项目总结:项目施工结束后，项目部对项目履约、创效等整体情况进行总结，项目复盘由管理层组织进行，成立项目管理评价组织，确定参与评价的人员或机构，
(2)评价计划:制定年度项目管理评价计划，明确项目管理评价任务，指导项目管理过程，收集项目管理资料。
(3)评价方案:制定项目管理评价方案，确定评价范围，选定评价对象和评价内容
(4)实施评价:
企业自评价及对所属企业的项目管理评价每年度至少进行一次，发生亏损、重大安全、质量环保事故或其他重大事件后，应进行专项评价。
企业对项目部进行的项目管理评价可按季度进行，也可按施工阶段进行。当项目部发生质量安全、环保事故或出现亏损、出现劳务工资纠纷时，企业应对项目部进行专项评价。
通过对企业及项目部在项目管理过程中形成的各类书面资料、影音资料、电子文档及项目管理上信息系统进行审查，对企业及项目部的实地审查，对其项目管理的能力、实力、水平及效果予以综合评估。形成项目管理评价报告，为以后改进工作提供借鉴。