《OKR工作法》读书笔记 思维导图

《OKR工作法》讲述了一种风靡硅谷科技企业的全新工作模式。《OKR工作法》通过明确的目标和可量化的关键结果，帮助团队和个人更好地聚焦核心任务，提高工作效率和执行力。如何激励不同的团队一起工作，全力以赴去实现一个有挑战性的目标？

OKR工作法

• 引言
  • 0.0 书籍简介
    • 作者：克里斯蒂娜•沃特克
    • 出版社：中信出版社
    • 出版时间：2017年9月
  • 0. 1 序言
    • 0.1.1 MBO
      • 两个原则
        • 只告诉下属我要什么
          • 如何调动团队的积极性
        • 用关键结果衡量工作绩效
          • 怎样评估工作
  • 0.2 前言
    • 0.2.1 创意变现实的管理方法
      • 设置有挑战、可衡量的阶段性目标
        • 关联公司愿景使命
      • 确保团队一直朝目标努力，不被其他事情打扰
        • 关联目标和行动
          • 砍掉与目标无关的业务
      • 保持节奏，所有成员明确目标，相互帮助、鼓励
        • 定期检验成果
    • 0.2.2 设定目标-庆祝成果，循环滚动，每周复盘
  • 0.3 了解OKR
    • 0.3.1 定义
      • OKR起源于英特尔公司
      • 运用OKR模式进行工作目标与绩效管理
        • 目标管理发展史
          • MBO
          • SMART
          • KPI
          • BSC
          • OKR
      • O表示目标Objective：你想要什么
        • 目标就是你想做什么事情
      • KR表示关键结果(KeyResults)：你打算怎么做
        • 关键结果就是如何确认你做到了这件事情
    • 0.3.2 用OKR干什么
      • 实现团队最重要的目标
    • 0.3.3 如何定制OKR
      • 1.设置有挑战性、可衡量的阶段性目标
      • 2.确保你和你的团队一直朝着这个目标前进，不要被其他事情干扰。
      • 3.把握节奏，所有成员需要一直明确努力达成目标，并相互支持，相互鼓励。
    • 0.3.4 适用对象
      • 公司
        • 互联网企业
        • 创新企业/创业公司
        • 成熟公司转型
        • 快速扩张企业
      • 部门
        • 研发部门
        • 项目组/创新项目
        • 业务支持部门
      • 岗位
        • 研发人员
        • 创意工作
        • 高复杂知识型工作
        • 需要团队合作紧密的岗位
        • 其他无法用KPI衡量的岗位
• 第一章
  • *1. 确定目标，确保团队聚焦在目标上
    • 1.1 喜欢喝茶&喝到好茶
      • 创业
        • 计划≠现实
        • 餐厅≠供应商
    • 1.2 客观VS狂热
      • 深思
        • 公司盈亏&初心
    • 1.3 目标不变&更改策略
      • 转型
        • 目标
          • 爱茶人&喝好茶
        • 策略
          • 依赖&供应商
    • 1.4 问题显现&钱没用
      • 最重要
        • 激情？& 热情？
    • 1.5 聚焦&重要目标
      • 引入OKR
        • 团队目标&核心
        • 明确目标&具体化
        • 方案调整&细节落地
    • 1.6 小结
      • 和团队讨论确定我们是谁？我们要做什么？找到目标很重要！！！
      • 聚焦重要的目标(有挑战、方向明确)，同时设置3-4个明确且具体的结果指标
      • 确定好目标，下面就要搭班子找合适人员。附上自己喜欢的一句话：要想走得快一个人走，要想走得远一群人走，一群人有组织有计划的走。
• 第二章
  • *2. 讨论关节结果，复盘OKR实施过程中的问题
    • 2.1 步入困境
      • 关键结果
        • 讨论
          • 策略调整
          • 确认OKR
        • 砍掉无关业务
          • 聚集OKR
      • 产品质量
        • 抉择
          • 短期
            • 快钱
          • 长期
            • 品牌&口碑
      • 破产前&削减开支
        • OKR未完成
          • 执行
        • 形势
          • 并未好转
      • 害群之马
        • 散播负面情绪
      • 直面坏消息
        • 失去大客户
    • 2.2 应对困境
      • 承担责任
        • 结果导向
          • 做得好
            • 留下
          • 做不好
            • 换人
      • 何为要事？
        • OKR目标
          • 内心认可
          • 意愿度强烈
      • 可有可无
        • 存在价值
          • 整体感
          • 产品
      • 关注截止时间
        • 做事第一
      • 关键结果尴尬
        • 未完成OKR
          • 目标
            • 未尽全力
          • 结果
            • 怀疑模型
    • 2.3 转机
      • 说太多=没说
        • OKR误区
          • 目标太多
        • 正确做法(四象限OKR)
          • 确定目标
            • 信心指数
            • 优先级
            • 事件3-4
          • 状态指示
            • 持续关注
            • 颜色标注
          • 每周盘点进度
            • 原则
              • 不断调整
              • 要事第一
            • 会议建议
              • 1/4当前进展
              • 3/4未来计划
          • 推进计划&预期
            • 大方向
      • 共同讨论制定OKR
        • 人员调整
        • 执行OKR
          • 目标
            • 关键结果1：客户 5/10(信心指数)
            • 关键结果2：留存 5/10(信心指数)
            • 关键结果3：收入 5/10(信心指数)
          • 状态指标
            • 客户满意度
            • 团队氛围
            • 系统满意度
          • 本周
            • P1：完成材料
            • P1：监测订单量
            • P2：售后工作
            • P2：准备团建
          • 未来四周
            • 销售漏斗
            • 项目1
            • 项目2
            • 项目3
            • 项目4
    • 2.4 小结
      • 2.4.1 和团队成员讨论定制OKR，确保每个人都明白。如果是首次使用OKR，可以找部分团队试水，减少整体试错成本。
      • 2.4.2 砍掉一切与关键目标无关的事宜。
      • 2.4.3 道不同不相为谋，如果真有害群之马，一定要及时清除。兵熊熊一个，将熊熊一窝。但也要考量好创业初期是用人之际，不同阶段需要的人不同，要知人善用。
      • 2.4.4 执行过程肯定不是100%顺利，这是必然。我们要能直面坏消息，不论发生什么，都要挺住！
      • 2.4.5 如果不知道方向在哪就停下来，就像开车一样，停下来找原因！！！尼采：杀不死你的，都会使你变得更强。
      • 2.4.6 赋能，让每个人承担自己的责任。哪怕你只是一个保洁(无歧视之意)。
      • 2.4.7 关注截止时间，关注产出。
      • 2.4.8 复盘原始定制的OKR
        • 可实施性如何？
        • 是否定制的OKR太多？多的连自己都说不上来。
        • 执行的过程中是否有复盘和及时反馈？
        • 重新制定OKR(象限图)
• 第三章
  • * 3. 评估OKR实施成果
    • 3.1 改进后OKR带来的变化
      • 进展大
      • 激情&热情
      • 人员调整
      • 结果
        • 好
          • 奖励
        • 坏
          • 改善
    • 3.2 成果盘点
      • 季度末
        • 更高挑战
      • 半年后
        • 关键结果完成更多
      • 一年后
        • 完成融资
          • 趋势
• 第四章
  • * 4. 影响目标达成的关键因素
    • 4.1 无法达成目标的5个关键因素
      • 因素1：目标优先级
        • 如果所有的事都同等重要，就意味着所有的事也同等不重要。
          • 结果衡量
            • 一个目标，多个关键结果衡量
      • 因素2：沟通理解目标
        • 当你说的不想再说了，人们就开始听进去了。
          • 渗透
            • 每周
              • OKR状态邮件
              • 信心指数&变化
                • 分析原因
          • 规划
            • 每周一：明确目标
            • 每周五：庆祝活动
          • 目的
            • 传达所有人
      • 因素3：做好计划
        • 人类的意志力和坚持的决心远远没有那么强大。想都是问题，做才有答案。
          • 目标管理
            • 承担责任，庆祝活动，每周盘点
      • 因素4：时间管理
        • 没有把时间花在重要的事情上。”重要的事通常不紧急，紧急的事通常不重要。
          • 合理聚焦
            • 重要&不紧急事件
      • 因素5：轻易放弃
        • 幸福的家庭都一样，不幸的家庭各有各的不幸。
          • 隐藏实力
          • 进度推进
          • 盲目重复
    • 4.2 OKR具体实施落地步骤
      • 明确实施OKR的原因
      • 通过内、外部学习理解OKR
      • 找到支持者，尤其是高管
      • 选择、确定实施点范围
      • 确定OKR推动者
      • 定义OKR规章制度
      • 组织第一次OKR复盘会
      • 检讨，体系方法设计
      • 部署深化至全员
      • 案例：TCL
        • 三原则
          • 整体规划
          • 分步实施
          • 全员参与
        • 三落地
          • OKR赋能实施
          • OKR管理系统建设
          • OKR文化落地
    • 4.3 OKR关键点
      • 实施前
        • 先明确企业的长期使命
          • 简洁&易记&明确&方向
      • OKR基本原理
        • 目标设定3原则
          • 明确
            • 目标有明确方向且鼓舞人心
          • 时间期限
            • 目标有时间限制
          • 执行
            • 有独立的团队来执行
        • 关键结果
          • 量化目标
            • 用户增长
            • 用户激活
            • 收入增长
            • 产品性能
            • 产品质量
          • 失败#惩罚
          • 定位
            • 有挑战
            • 可完成
      • OKR是如何起作用的？
        • 高逼格公司青睐OKR的原因
          • OKR让人更加聚焦重要领域
            • 站得更高，看得更远
          • 对KR（关键结果）进行可量化的定义
          • OKR更公开透明，可以让员工相互认同
          • OKR评估，分数不是越高越好
            • 最佳OKR不一定是100%，3/4完成就很好
        • OKR四大特征详解
          • 聚焦
            • O：2-5个
            • KR：2-4个
          • 透明
            • 信息通畅
            • 信任与依赖
            • 正向压力
            • 跨团队合作
          • 协作
            • 阅读本团队和跨团队OKR，知己知彼
            • 通过沟通告知对方协作要求，请求帮助
            • 跨部门OKR设置“点对点”反馈
            • 积极向协作部门“推销”自己的OKR
            • 设计共同的OKR或者项目型OKR
            • 设置团队协作奖给团队和个人
          • 挑战
            • 挑战型OKR
              • 从使命出发定制
              • 也许不能100%完成
              • 资源投入比较有限
              • 对组织未来有重要意义
            • 承诺型OKR
              • 从总目标出发定制
              • 必须100%完成
              • 必须优先投入资源
              • 对组织当下有重要意义
          • 案例：谷歌
            • 颠覆性创新
              • 运用技术改变整个行业
            • 改善型创新
              • 运用创新方法，提高工作效率与效果
        • OKR如何成就高绩效
          • 1、OKR是自上而下相关联的
            • 公司
              • 设定公司的OKR
            • 部门
              • 设定部门的OKR
            • 个人
              • 设定个人的OKR
            • 公司目标才会实现
          • 2、OKR很大一部分的价值就是沟通
          • 3、每个人都应该设定单独的OKR
            • （1）个人OKR反映个人成长&明确如何支持公司目标
            • （2）个人OKR让工作更有方向感&帮助公司变更好
            • （3）个人OKR是一个管理“问题”下属的好办法
    • 4.4 承担责任&庆祝结果
      • 新产品研发/开发
        • 研发领域
      • 周一
        • 确定职责
          • 每人
      • 周五
        • 成果分享
          • 存在感
          • 成就感
          • 鼓励&赞美
    • 4.5 产品团队&OKR制定方法
      • OKR意义
        • 沟通
        • 贡献
        • 避免重复
      • 关键
        • 组织
          • 跨部门&产品团队VS公司业务
        • 个人
          • 成长VS本职工作
      • 制定OKR的方法(四象限)
        • OKR的关键在于，OKR需要从跨部门的产品团队层面上升到公司业务层面。
        • 1.关注本周任务
          • 列出3~4件最重要的事情，只有本周完成了这几件事情，团队的目标才能向前推进；明确这些事情的优先级。
        • 2.未来四周的计划
          • 有哪些事情需要其他团队成员做好准备或支持，都列在四象限里。
        • 3.OKR当前的状态
          • 如果你设定的信心指数是5/10，那完成的概率是更高了还是更低了，团队一起讨论下原因。
        • 4.状态指标
          • 挑出两个影响目标的其他因素，团队需要额外关注，比如：客户关系、团队状态、系统状况等。当这些地方发生意外时，马上讨论找出对应的方案，确保OKR不受影响。
        • 5.讨论问题
          • 这个优先级列表能确保我们的OKR完成吗？
          • 团队的能力OKR吗？谁能帮助我们？
          • 我们准备好新一轮的发力了吗？市场部知道产品部马上要做什么吗？
          • 我们的团队已经筋疲力尽了吗？我的产品是否存在什么隐患？
    • 4.6 小结
      • 成功之路
        • 这套方法并不复杂，就是有点难。因为你必须选择最重要的目标，而不是不切实际的做所有事情。你的目标必须清楚，然后反复传达给所有人，知道所有人的步调一致。你必须付出时间来实现目标，而不是无尽的寄予明天。你必须有一个清晰的计划让你保持项目标推进，即使你有事感到疲惫和沮丧。做好失败的准备，准备好从失败中学习，并准备重试。 ”欲望让我们起航，但只有专注、规划和学习才能到达成功的彼岸。“
      • 准备好失败，这很重要
        • 我们都不想失败，但我们要输得起。OKR的意义不在于完成目标，更重要的是它能挖掘团队真正的能力。
• 第五章
  • *5. OKR使用场景
    • 场景1：如何开季度OKR会议
      • 目标确定
        • 汇总
          • 便利贴
        • 讨论&辩论
          • 头脑风暴
        • 筛选
      • 关键结果
        • 衡量目标
        • 设置挑战
          • 50%
      • 整体调整
        • 好目标
        • 有意义
        • 实现难度
        • 时间点
      • 具体步骤
        • 设定OKR很难，因为团队需要用这个过程认证审视公司，对公司战略方向进行很难的争论与选择。会议的每个环节都需要仔细设计好，才能得到好的结果。
        • 会议有首席执行官发起，高层管理人员都应该参与。禁止携带手机和电脑，这会让大家快速进入状态并集中注意力。
        • 会议开始前几天，应向全体员工征询意见，让他们思考公司近期应该聚焦的目标。请务必给他们这样一个窗口。千万不要拖，拖得事情永远做不完。
        • 讨论-辩论-争论-投票排序-做决定。
    • 场景2：服务部门的OKR要和公司目标关联
      • 关键结果
        • 可量化
      • 案例：研发&帮助销售
    • 场景3：OKR会议的关键步骤
      • 前提
        • OKR
          • 聚焦
            • 学习总结
            • 挖掘潜力
            • 高效执行
          • 实践
            • 第一次
              • 只设置一个
            • 实施前
              • 团队验证
            • 项目管理
              • 员工
                • 感受&理解
      • 关键步骤
        • 所有人
          • 提交公司目标
            • 所有员工提交他们认为这个季度公司需要实现的目标。这能让这套方法顺利的执行下去，员工能直接参与公司的目标制定，会给企业文化注入一些有趣的东西。
        • 公司OKR
          • 管理层
            • 讨论
              • 半天
                • 管理层用半天的时间讨论OKR。选择一个目标，需要通过讨论、妥协的过程，这个过程值得多花些时间。然后继续给目标设置关键结果，作为目标更精确的补充说明。
        • 部门OKR
          • 管理层
            • 设置
              • 管理层作业：向各自主管部门介绍公司的季度OKR，并完成每个部门的OKR设置。部门经理和成员通过两个小时左右的会议，通过自有列举目标、归类、分组关键结果、投票排序，做出最后的选择。
          • CEO
            • 确认
          • 上下关联
            • 传递
              • 子部门
        • 个人OKR
          • 经理确认
            • 1VS1沟通
        • 全体会议
          • 总结
            • 上季度OKR
          • 解释
            • 本季度OKR
          • 员工理解
            • 首席执行官向全员解释这个季度的OKR是什么，为什么这样设置，然后对其中几个进行示范性的任务拆解。解释的时候也要涵盖上个季度的OKR总结，指出上个季度的成果。
      • 小结
        • 如果OKR没有完成，要敢于承认关键结果没有达成，敢于承认关键结果设置的标准太低，吸取教训，做好下次的OKR设置。OKR就是要通过实践、总结，不断发现、挑战团队的潜力，而不要把这个过程当做汇报、考核结果。因此，假设团队真的没有完成任何一个关键结果，就要一起思考下为什么会这样、怎么改进。如果所有的目标都完成了，那就设置更有挑战的目标。把精力聚焦在学习总结、挖掘潜力和高效执行上，然后每周五为成果庆祝。
    • 场景4：为最小化可行产品使用OKR
      • 产品&生命周期&核心
        • MVP->看板
          • 假设
          • 关键结果
          • 方法
          • 故事
        • 目标->假设
          • 感受
      • 提供依据
        • 前期调研
        • 任务&优先级
        • 团队协作
        • 衡量目标&总结学习
      • 应用
        • 公司管理
        • 个人成长
        • 项目管理
    • 场景5：使用OKR改进周报
      • 团队OKR+信心指数
        • 1
          • 失败
        • 3 以下
          • 没信心
            • 红色标注
        • 7 以上
          • 有信心
            • 绿色标注
        • 10
          • 稳赢
      • 列出
        • 上周
          • 目标&优先级
          • 完成情况
        • 本周
          • 目标&优先级
          • 完成情况
      • 备注
        • 简短&及时&有效
    • 场景6：避开OKR常见的坑
      • 目标
        • 设置过多
      • 设置的OKR周期过短
        • 一周或一个月
      • 绩效指标
        • 有效驱动
      • 信心指数
        • 未设置
        • 未追踪
      • 周一会议
        • 要事第一
          • 把周一的会议当做汇报例会，而不是谈话
      • 周五过于严肃
• 第六章
  • *6. 最后的建议
    • 6.1 OKR与KPI的对比
      • 【共同点】：SMART原则
        • Specific：具体的
        • Measurable：可度量的
        • Attainable：可实现的
        • Relevant：相关联的
        • Time：有时限的
      • 【区别点】：KPI vs OKR
        • 重结果考核VS重过程跟踪
        • 控制管理VS自我管理
        • 相对稳定VS动态调整
        • 自上而下VS上下结合
        • 要求100%完成VS可以容忍失败
        • 直接关联薪酬VS不与薪酬直接关联
      • OKR标准
        • 良好O的定义
          • 鼓舞人心
          • 可达成
          • 可执行
          • 可控制结果
          • 对业务有价值
        • 良好KR的标准
          • 量化的
          • 激励人的
          • 具体的
          • 有具体负责人的
          • 有流程管理的
          • 对齐的
          • 推动正确的行为
      • 案例剖析
        • 伊利丨KPI+OKR双规制
          • KPI：通过结果管理绩效，年度设定
          • OKR：通过过程管理绩效，季度设定
    • 6.2 OKR融入日常管理
      • OKR给组织带来的收益
        • 促进沟通
        • 使组织更加敏捷
        • 聚焦目标与重点
        • 透明促进跨团队合作
        • 提高员工敬业度
        • 创新思维和工作方式
      • 把OKR作为战略落地工具
        • 使命
          • 愿景
            • 战略
              • 目标
                • 关键结果
                  • 任务/计划
      • OKR打分标准
        • 0-0.3分
          • 没有完成目标
        • 0.4-0.6分
          • 有难度的任务，努力后部分达成
        • 0.7-1分
          • 几乎不可能完成的任务，完成了或者完成的不错
      • OKR管理周期
        • 年度/季度/月度/每周
      • OKR日常管理
        • 每周例会
          • 每月辅导
            • 季度回顾
              • 年度回顾
        • 视觉化管理
      • 案例：京东
        • 试点团队先行&创新技术团队先行
        • HR团队支持&HRBP深入业务团队辅导
        • KPI+OKR双轨&过程管理与结果管理融合
        • 洋葱会议制度&严格执行周/月/季度会议制度
        • 系统OKR功能支持&自主研发定制化系统
        • 视觉化布置办公&白板/海报/即时贴
    • 6.3 OKR操作地图指南
      • 企业最高负责人
        • 学习OKR精髓
        • 坚定实施的信念
        • 以身作则参与OKR执行
        • 选拔OKR试点团队
      • 企业中层管理者
        • 掌握OKR操作流程
        • 辅导教练员工运用
        • 解答员工使用中的问题
        • 培养OKR团队文化
      • 企业人力资源部
        • 成立OKR推广委员会
        • 选出业务部门OKR推广大使
        • 做好导入前的启动预热工作
        • 安排培训学习与推广计划
        • 制定OKR激励制度/迭代绩效考核制度
        • 推动OKR文化活动
        • 设计视觉化管理
      • 员工
        • 学习OKR知识与技巧
        • 结合本人工作制定OKR
        • 积极与经理/同事沟通
        • 设定长期职业生涯目标
        • 逐步养成OKR思维模式
    • 6.4 如何恢复目标O的魔力
      • 1.用目标来定义和驱动成功
        • 只有能激发起人们追求卓越的渴望的目标，才能称得上真正的目标。
        • 短期目标一定要明确具体，有清晰的执行优先级，要让员工把精力都放在最有价值的事情上。（实际上只有7%的人能真正理解目标。）
      • 2.传统学院派给不了让团队高产出的目标
        • OKR是为了识别有可能完成的最大目标
      • 3.实时追踪目标进度
        • 保持目标实时的追踪和持续的透明沟通，可以帮助团队聚焦在目标上，预测的结果也更靠谱，每个人都能自我驱动。
      • 4.在邮件中沟通目标
        • 它让团队成员能够在三秒钟内找到自己和团队的目标以及目标的进度。
      • 5.自上而下的目标设置兼顾自下而上的成分
        • 让每个人都能自由发挥，不扼杀创新
    • 6.4 使用OKR最后的建议
      • 只设置一个公司级别的OKR，除非公司有多条业务线
      • 给自己三个月的时间去挑战OKR，一周内能完成的目标绝对称不上有挑战
      • 目标里不要有传统的绩效考核指标，目标需要能够鼓舞人心
      • 在每周盘点进度时，先从公司OKR开始，然后沟通部门级别的，不需要在会议上沟通个人OKR（个人OKR只需要一对一交流就行），每周必须确认OKR的进度
      • OKR是自上而下关联的。先设定公司的OKR，然后是部门的，最后是个人的。
      • OKR不是唯一一件你需要做的事，而是你必须要做的一件事。要相信大家可以保证事情顺利推进，不要把所有的任务都塞进你的OKR里
      • 周一的OKR进度确认是一次谈话，而不是汇报或指示。务必讨论信心指数、状态指标和优先级变化
      • 鼓励员工对公司OKR提出意见和建议（要让所有人参与其中）
      • 把OKR公之于众（谷歌把他们的OKR放在公司得内网上）
      • 周五的庆祝活动对于周一严酷的任务是一种调剂，可以让团队保持乐观积极的态度
• 小结
  • 创业的关键在于正确的方式做事情：优秀的产品，出众的包装设计，销售给特定的客户群
  • 创业失败，一部分是因为资金不足，还有很多是因为创业者失去了激情和信心
  • 遇到不好的决策，用“换个执行官”的思路去想办法
  • 很多时候都是你要说的别人耳朵都起茧了他们才能真正听进去
  • 一次说太多，就和什么都没说一样
  • 谁也不知道我们能做成什么，所以才说"不断试错"
  • 目标应该着眼于如何鼓舞和激发成员
• 谷歌、领英等顶级公司的高绩效秘诀
• 成为梦想家，永远不满足现状，坚信下一次能做到更好。 成为践行者，先行其言而后从之。