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HR 职业发展快速晋升全攻略----高价值型HR管理者跳槽
这是一篇关于HR 职业发展快速晋升全攻略----高价值型HR管理者跳槽的思维导图，主要内容包括：践”成功是经验，失败是经验总结，均能在未来成为跳槽加薪的“筹码”。，发出指令强迫你不做什么,所以HR只需要用自己能够掌握的前沿理论及工具“努力去做人力资源管理实，大多数情况下，老板只要结果，不会关注你用什么专业工具去做什么,也就是说大多数的企业决策者不会，齐所说的“前沿优质型HR职业经理人”;前提条。
编辑于2024-02-28 11:26:21- HR职业发展九阶段 晋升策略
- HR管理者
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HR 职业发展快速晋升全攻略 ----高价值型HR管理者跳槽后迅速提高价值技巧
在企业中，有价值感和话语权
1、能够推动人力资源管理实践
2、能够推动企业目标的项目推动
3、能够解决企业及团队问题
入职一家新公司，解决问题的思路
一、组织诊断
流程诊断、战略诊断
员工满意度调研 （360度调研：全方位，尽量用开放式提问和引导式提问）
下属对上级的满意度
下级对下属的满意度
员工对组织的满意度
员工对企业的期待值
员工最满意的
员工最不满意的
员工对企业文化的理解
员工对企业的认可度
上游部门对下游部门提供的”内部服务“满意度
人才盘点
给予战略的组织诊断 （采用六个盒子工具进行组织诊断，多角度访谈）
BOOX1
诊断团队使命及目标
BOOX2
诊断且织&结构
分工、职责是否清晰
核心关键部门的LEADER是否胜任
岗位如何设置
核心能力是什么
BOOX3
诊断关系和流程
团队关系如何
连接如何
流程是否清晰
BOOX4
诊断报酬和激励
奖励是否公平
谁会因为什么事情被奖励
BOOX5
诊断支持和帮助
运营流程
支持工具有哪些
这些机制能不能帮助我门完成目标
BOOX6
诊断领导和管理
团队需要什么样的管理、领导风格
需要什么样的辅导机制
几乎所有的企业都会有这样那样的问题，只是问题的严重以及你是否有能力参予解决或主导解决的问题；
遭遇无伤大雅问题的公司反而更容易让HR 管理者有“发挥空间”,一旦有机会变革，就会成为戴维尤里
齐所说的“前沿优质型HR职业经理人”;前提条件是：脑中有货才能运筹帷幄；
大多数情况下，老板只要结果，不会关注你用什么专业工具去做什么,也就是说大多数的企业决策者不会
发出指令强迫你不做什么,所以HR只需要用自己能够掌握的前沿理论及工具“努力去做人力资源管理实
践”成功是经验，失败是经验总结，均能在未来成为跳槽加薪的“筹码”。
围绕戴维.尤里奇的四角色模型，国内外多位专家学者将现阶段优秀的人力资源优秀管理者的胜任力分为以下八个维度进行评价与衡量。
1能力战略规划
能够制定和实施人力资源战略，以支持组织的长期发展目标
2招聘和选拔能力
胜任力模型、任职资格体系、雇主品牌搭建、人才mapping、人才画像、招聘分析等
3培训和发展能力
围绕企业发展目标、人才发展目标制定和实施有效的培训和发展计划，搭建人才梯队，建立人才发展通道等
4绩效管理能力
能够建立、制定和落地实施有效的绩效管理系统，以实现企业经营目标，激励和仲进组织绩效提升，而不是流于形式主义的一纸空文
5薪酬及福利设计能力
能够制定和实施有效的薪酬体系、基于利润的激励计划，以吸引、激励和保留员工
6员工关系管理能力
能够预防及控制用工风险，处理突发事件，解决员工关系问题，提升员工满意度及归属感
7组织管理能力
能够帮助组织实现变革和增长，包括组织设计、流程优化、文化建设和团队建设等方面
8数据处理及分析能力
深入业务，了解业务架构、流程，掌握业务数据，通过相关数据分析找到人力资源介入及管理的问题并提供解决方案
围绕这八种核心竞争力的综合评价， HR的专业胜任力和技能共分为九个段位。
《人力资源转型》 现代人力资源管理之父戴维•尤里奇
变革中的人力资源四角色模型
战略合作伙伴
HR 效率专家
员工支持者
变革推动者
破局低价值HR 职业发展的方法 HR 从 业 者 的八大核心竞争力VS九段胜任力
以招聘模块为例，基本能力VS技能VS核心竞争力
HR从业者发展问题
HR 从业者被卡住的客观原因 --HR 各岗位层级的需求比例
• 越往上走，优质企业的HR 管理岗位越少；
• 优质企业HRM的经理投递录用比为300-400:1(少数大且优质的企业达到2000-3000:1)
• 优质企业HRD的甄选比例约50:1
总结：只有在下一层就开始规划如何进阶上一层的HR, 才能有机会主动获得优质机会，且能够掌控职业发展的规律。
HR 从业者被陷入发展瓶颈的主观原因·
1、技能停滞 职位及年龄均与应该具备的核心竞争力技能段位不符合 如：34岁，挂某企业HRM干了5年，技能停滞于三段
2、归因与外 归因与企业，认为公司小，用不上，所以不需要考虑自我提升。 却忽略了不提升即使换个环境还是只能做同样的事情，且与公司规模大小无关。 霸道总裁爱上小白花的桥段生活中大概率不会出现
只要技能不停滞，方法总比困难多!
子主题
图 ：中国 HR 职级分布金字 塔
子主题
高价值型HR VS 低价值型HR
同样是经理/总监，为什么”价值感“相差这么大?
张琳、34岁、成都某企业HRM、 三段
招聘
招聘需求表、招聘JD 、招聘信息发布、筛选简历、邀约 面试、 一直邀约面试，统计到约率和到岗率，继续招聘
绩效管理
找资料参考学习、借鉴，基本上可以凑和一个”从零到一“的 制度，但在落地中会出现各种问题，最终流于形式主义，有些鸡肋。
李正军、35岁、武汉某企业HRM、五段
招聘
解决快速找到“正确的人的问题” 解决有源源不断的“行业内储备人才”的问题 解决HR 和面试官经常有分歧的问题 解决中小企业招95后员工的优势问题 • 各岗位的任职资格体系和胜任力模型敏捷版 • 基于任职资格及各岗位胜任力素质的半结构化面试评价表 • 内部面试官培育计划 • 行业人才库建立和运营 • 95后员工创意下的雇主品牌员工价值主张定位及搭建 • 基于业务场景的招聘效果分析(渠道分析报告)
绩效管理
解决绩效考核流于形式主义的问题 解决指标拍脑袋定的问题 解决大家都在打人情分的问题 成立绩效变革委员会的投票流程，解决责权利问题 成为绩效教练带领业务团队用关键因素+价值树法拆解从经营目标 拆至各部门、各岗位的关键核心KPI 进行阶段性绩效数据统计分析 半年度、年度绩效体系诊断报告 绩效制度的优化及更新迭代 绩效改进循环系统的维护及优化
总结特征和根源
低价值型全盘HR--- 如张琳这样
特征：能够自主完成工作任务，却无法有更多的参予决策权 或决策权； 很难推动人力资源管理实践，导致和业务关系僵化，最终也就是做事务性工作。 根源：无法让人信服或无法拿出让人信服的证据，导致不能让“被诊断者”确信你是专家，自然就不可能推动管理实践；
高价值型全盘 HR - 如李正军这样
特征：在事务性工作之外，会透过现象看本质--- 为什么 ?如何诊断? 这样的场景有什么解决方案? 如同五段项目经理型HR, 能够如项目经理一样规划、解决、总结并推动项目。 根源：有理有据，围绕问题，围绕企业发展，能够在不同的场景 下定位解决方案并提供方案，而不是简单的从网上找个制度野蛮 处理；
所以，你的价值感体现主要是 ”现在企业有哪些问题，我需要通过什么方式解决，为企业及业务团队创造什么价值“; 老板更看重的是”成本、利润、人才培养、核心技术“的结果呈现，而你能够做的事情就是围绕这些做出更有价值的管理实践 成本、利润--- 薪酬优化、奖金设计、激励体系、绩效管理体系、用工风险降低 人才 ---关键人才甄别、任职资格体系、人才梯队培养、人才保留激励机制、人才盘点、人才淘汰、组织文化塑造等 核心技术--- 内部激励机制(激励老带新)、人才梯队建设、不同层级人才学习地图绘制等 老板不让你做和老板不管你怎么做是两回事。
浮动主题
常见的三种HR 职业发展错误案例解析
案例—: 江苏苏州，女，2022年时42岁，专升本(本科就读人力资源专业)。 2022年9月失业后长达半年时间没有找到工作。 2001年-2006年 苏州某台资企业人力资源专员(不分模块) 基本事务性工作。 离职原因：加班多，还经常单休，想着要生孩子还是换一家公司 2007年-2012年苏州某中小型制造业HR主管 ●全模块HR 主管，直接面向HRD,HRD 也不懂人力资源，主要就是做招聘、新员工培训、制作工资表，考勤汇总、20%为行政杂事。 离职原因：公司领导换了，拉帮结派很严重，也感觉工作不太舒服了 2012年-2019年 苏州某创业科技小企业HRM ●全盘经理，但主要工作与上述差异不大，占比略有不同，40%为招聘、培训及员工关系的入转调离、30%为基本绩效与薪酬计算、30%为行政管理。行政人事一共2人。 离职原因：没拿到投资，公司效益急速下滑 02019年9月-2019年12月 在家休假带找工作， 一直没有喜欢的，然后就遭遇了全国的三年疫情特殊情况 2020年9月-2022年9月苏州某快销行业行政人事(行政人事只有她一个人) 2022年10月失业
常见的HR 错误职场发展第 一 种：缓升速降型
特征： 1、 出身就在小公司，不需要太多专业技能也能从专员混到主管再 挑个全盘经理，只是确实是“事务性工作的职业经理人”,即伪经 理。 2、 几乎所有的跳槽都因为客观原因进行被动跳槽(家庭或搬迁等 原因，而非基于规划及发展) 3、 感觉企业稳定，岗位稳定就可以继续工作着，逐步陷入“温水” 状态导致技能停滞，等走上社会发现“大清亡了“,自己还停留于 过去的事务性工作总结，也就只能继续应聘这种企业。 一旦外部环 境变化在进入职场敏感期的时候陷入“重大危机” 职场重要转折期(职场敏感期)在不同城市的体现： 【一线城市约37-40岁左右、新一线38-43岁左右、二线及二线以下42-45岁左右】
案例二： 北京，985人力资源科班毕业，2022年时38岁，主管岗失业 2007-2014年某家大型集团性公司HR招聘专员 只做招聘，工作轻松，因为要结婚公司和家距离太远离职 离职原因：找个离家近的公司 2014年-2022年6月：北京某集团公司总部 HR主管 时长8年 招聘、新员工培训等事务工作，期间生两子 离职原因：公司有重大变革，结构调整，优化人员 2022年10月，最终降薪入职某创业企业HRM。
常见的HR 错误职场发展第二种： 高开低走型
特征： 第一步：因为学历不错，通常在学校出来就进了大公司，看起来前半段职场就是“钱多且稳定”;于是大多数人会逐步变成“温水中的青蛙”; 第二步：越大公司越没有话语权，就是一个“螺丝钉”,导致失去内驱力，技能停滞多年，重复的做小事儿； 第三步：到了职场重要转折期，环境变差，极有可能变成大公司不要，小公司要不起，也不想要的“技能过窄边缘人”。 职场重要转折期(职场敏感期)在不同城市的体现： 一线城市约37-40岁左右、新一线38-43岁左右、 线及二线以下42-45岁左右
案例三： 深圳，2022年时42岁。非人力资源科班专升本，半路出家。 •21岁进入一家销售型企业，干了10年，做到销售经理； •31岁进入同行业的另外一家创业企业做销售副总监，36岁时做到市场总监； • 37岁因为老板信任转岗成为管行政人事的副总。 •37岁-42岁一直在这家公司做分管行政人事副总，2022年因为行业及大环境问题改变，企业裁员严重，降薪一半，裁员2/3。 老板鼓励其自谋出路。 因为此行业中的大多数企业均在短时间内一蹶不振，但其几乎近20年没有更换过行业，后期一直是做行政人事方向负责人，挂着副总的TITLE, 但其实在专业层面非常薄弱，且只有5年的经验， 导致换行业应聘HRD 没有人要，不换行业人家企业只愿意考虑其继续做市场经理或销售。
常见的HR 错误职场发展第三种：野蛮生长型
特征： 1、半路出家，非科班毕业，因为感觉行政人事同岗是“稳定“,于是一直在小公司做行政人事多年； 2、 依靠“野路子的经验”,或口口相传的“伪经验”,能混到小公司全盘HRM, 却只能是“伪管理层”,做着事务性工作，要么是只能在小公司打转转，要么是没有能力也不敢应聘正规优质企业的HR 管理者。 3、一旦环境改变，要出去和别人竞争高价值型HR 的决策层时瞬间失去竞争力。 半路出家，有老板支持，在现在的环境中混的风升水起，但因为不够系统一旦环境变了就立刻变成毫无竞争力的HR职业经理人。
正确的职业经理人的双S发展型曲线
子主题
案例： 某研发精密制造企业已经成立超过15年，现在进入稳定发展期。老板感觉到效率慢，出个事找不到责任人，或者出SOP 解决方案的时候大家都相互推诿，比较慢。钱虽然不多，但也不至于太少，但有些人就会人浮于事。薪酬结构一直用老国企的那一套：基本+岗位+工龄+绩效。新招进来的员工也赚不到钱，有能力的人就会慢慢、离开。老员工如果有外 部同行来挖就会走，没有来挖的就会留在公司，但也有些混日子的感觉。绩效也有些流于形式主义，老板并不懂人力资源，于是想招一位HR 负责人来解决问题。 请问：如果你成为这家企业的HR负责人，你会如何解决?
第一步：进入企业第一步是先摸人的情况
需要的人力资源管理实践有：
1、 员工关系梳理：员工劳动合同梳理、花名册整理、人力资源内部访谈
借这个机会摸清全部岗位人员的核心情况，哪些人重要，哪些人有关系，哪些人在企业里不能碰，哪些人是刺头等);合同有哪些风险，优化合同及入转调离的流程，先降低劳动用工风险
2、 员工满意度全面调研，360度访谈(高管访谈、员工访谈等)
表现目的是搞清楚员对团队目标的认知，对管理者的认可度，对团队文化的认知度，对团队的理解、管理者对员工的满 意度，管理者对企业战略和目标的理解，管理者的基本素质如何，员工的归属感等。潜在目的是在更短的时间内摸清这家公司的真实情况，比如是否有拉帮结派，是否内斗，是否有乱七八遭的事情，是否会妨碍自己在这家公司未来发展。
第二步：摸清企业的情况(深入业务的信息一定要了解)
摸清的信息有
1、 商业模式及运营情况的信息
公司属于什么行业、主营业务(产品)是什么
运营模式怎么样
瞄准的是什么市场
用户画像如何
公司业务的上下游关系如何，比如上游供应商以及下游的履约企业
竞争对手是谁，他们的优势在哪里，我门公司的优势和护城河是什么
未来公司的业务发展大方向要怎么走，目标是什么
今年公司的核心运营方向是哪些(当年的大动作，这一步是为了我们想想配套的人力资源体系)
2、各一线业务团队的真实业务情况 (这一步先用私下访谈的形式摸清情况，也为了下一步组织诊断做准备)
现在业务团队的流程是什么?
每个小才队之间的协作是十么样的?
每个岗位如何展开工作?岗位都用什么工具?
岗位职责中有什么需要关注的地方?
核心岗位是什么?
业务团队现在最困扰是问題是什么?
第三步：组织诊断(狭义)
人力资源管理实践
采用组织诊断工具进行组织诊断，杨三角或者六个盒子均可(战略、流程、团队、人员、激励多角度)
做组织诊断其实为了更好的进行诊断报告及诊断结果输出多维度，能够在老板面前有说服力，约等于开个诊断书，再进行治疗，不是上来就推项目。
第四步：制定系统性的解决方案报告
这家公司系统性的解决方案：
先解决人浮与事： 工作岗位分析+定岗定级+职级体系
再解决人岗匹配： 任职资格体系+各技能模型 (简化版的胜任力模型及技能模型)要考虑如何考证及评测
然后解决薪酬不够激励： 薪酬体系变革 (薪酬内外部调研、薪酬策略重新制定、不同岗位族群的薪酬结构优化、薪酬套档、与晋升通道有关的薪酬宽带体系等)
接着用绩效强化激励： 绩效体系变革：绩效变革委员会、绩效指标的提取、绩效改进系统、绩效复盘体系、绩效制度的优化等
最后是人才梯队建设： 确保优秀人才能够不断有供应链
几乎所有的企业都会有这样那样的问题，只是问题的严重以及你是否有能力参予解决或主导解决的问题； 遭遇无伤大雅问题的公司反而更容易让HR 管理者有“发挥空间”,一旦有机会变革，就会成为戴维尤里齐所说的“前沿优质型HR职业经理人”;前提条件是：脑中有货才能运筹帷幄； 大多数情况下，老板只要结果，不会关注你用什么专业工具去做什么,也就是说大多数的企业决策者不会发出指令强迫你不做什么,所以HR只需要用自己能够掌握的前沿理论及工具“努力去做人力资源管理实践”成功是经验，失败是经验总结，均能在未来成为跳槽加薪的“筹码”。
能够成为被尊敬、被信任、推得动项目的HR
能够立刻提供专业解决方案解决企业及业务团队的痛点问题的HR 管理者
能够用产品思维围绕业务提供服务、提供人力资源产品解决业务发展痛点问题的HR 管理者
能够在任何场景下，成为内部诊断专家、咨询师的HR管理者
空降型HR 管理者如何深入业务?
1、 公司及商业层面掌握的信息：
公司属于什么行业、主营业务(产品)是什么
为什么要选择这个领域
运营模式怎么样
瞄准的是什么市场
用户画像如何
公司业务的上下游关系如何，比如上游供应商以及下游的履约企业
竞争对手是谁，他门的优势在哪里，我门公司的优势和护城河是什么
未来公司的业务发展大方向要怎么走，目标是什么
这个目标达成有什么核心策略。
2、业务团队层面掌握的信息
现在业务团队的流程是什么?
每个小团队之间的协作是什么样的?
每个岗位如何展开工作?岗位都用什么工具?
岗位职责中有什么需要关注的地方?
核心岗位是什么?
业务团队现在最困扰是问题是什么?
3、 运营层面的思维模式
成本、利润、资本、核心技术
今年招的人好不好用?比去年比如何?
今年招的新人一年内的新人创造的产值与去年的新人比如何?
做完系列培训以后，受训的人技术与效能相关的绩效变化曲线是多少?
绩效工资发了1000万，与企业利润的变化是否是正相关?比值是多少?同期与环期分别是多少?
4、 用产品思维建立人力资源管理机制
所谓产品思维就是思维几个问题：
产品怎么产生?
-----不是自己想出来或者自己会做什么就做什么而是用户缺失或用户需求；
产品的功能是什么?
---不是想当然感觉自己爽就特意设这个产品而是解决用户问题；
产品好不好谁说了算?
-----产品经理说了不算，用户说了算；
产品如何调整?--
-----用户提出反馈意见进行优化与调整。
HR 一定要记住，不要自己学了什么就想着去做什么,更不要“我认为”公司到了什么階段，“所以我想”去做这个绩效或者薪酬或者企业文化，而是要考虑业务现在是不是需要这个产品?如果需要究竟是为了解决什么
空降型HR 管理者如何快速站稳脚跟，搞定业务和老板?
第一步：先搞清楚“人”的情况
先做工作岗位分析，员工关系梳理，这两步的同时掌握企业关键人员、核心人才、企业核心管理者及各种背景、人际关系等。
找到团队中的核心人物
找到隐藏核心人物
找到有危机的人物
找到能帮助自己成长的人物
第二部：初筛各体系及机制的情况
做访谈，看制度
哪些制度还在用
哪些制度有问题
没用的制度是什么原因没用?
大家对曾经的体系及机制有什么看法
为什么会有这样的看法？
有没有编制过《制度汇编》?
缺了什么?
第三步：诊断 （结合以上两步再结合前几年数据的分析与统计，尽量能够做出一些诊断，但不要统统拿出来，看情况而定） 也是要看企业实际的情况来进行 （有些企业更想马上搞绩效，就先做薪酬与绩效诊断。有些企业，可能更看中人才发展和组织，那就先做组织诊断和人才发展体系诊断）
绩效体系的诊断
薪酬福利体系诊断
员工满意度调查
用工风险诊断
人才发展诊断
第四步：人力资源操作流程规范及权限的优化
第五步：转正了可以开始解决企业真正的核心痛点问题 （围绕企业的真正痛点问题开始入手） HR是在提供整体解决方案，是在解决业务发展的问题，老板一定会支持
1、基于胜任力模型的面试流程，面试官培育等
2、人才梯队建设，基于人才培养的学习地图绘制
3、人才库的建立与运营
4、绩效管理体系的变革
5、激励体系的建立(薪酬体系、可变利润奖金设计)
6、用工风险诊断
7、组织文化
案例： 某小而美金融互联网企业成立11年，前3-4年都处于存活阶段，主要是老板和行政人事因为“有什么事情”没有人干就拍一个脑袋做一个岗位招聘，发工资及涨薪也是同样拍脑袋， “碰到问题就解决”。后来企业越来越赚钱，工资也越来越高，所以员工并没有太多不适应也没有太多意见。2020年以后，公司越来越快速扩张，核心项目已稳定盈利，且人均效能非常高。只有60个人的企业，年产值达到近1亿。不断有新项目出现且逐步产生盈利。跟着老板的一群人逐步升职，然而总感觉会“带人困难”。因为不知道怎么教，之前都是“凭经验硬闯“。老板把那一批人提拔上做成经理及总监，但这群人压根没办法帶人，导致企业效益开始有停滞上升甚至有下降的趋势。老板火急火燎，准备花年薪50-60万招聘HRD 解决此事。 (30万+最高12个月工资的年终奖) 请问，如果你应聘这家企业HRD, 你的思路是什么呢?先做什么再做什么呢?
第一步：组织诊断，发现严重痛点
1、硬拔上去做管理的这群人自己也不知道怎么拼下来的，没有总结过，也没有形成经验，内部也没有辅导机制，导致新人留不住，老人也不知道怎么帶新人。
2、每一个层级的人都往上抬了一层，把专员当主管用，主管当经理用，把经理当总监用，却并没有相对应的技能匹配和人岗匹配的测试。
3、虽然只有50多个人，可是各项目部也没办法有凭有据的讲出来哪些人好用，好用的原因是什么,哪些人是值得被留下的，如果要裁员可以裁哪些人。
4、大多数管理层招人也是凭感觉招，感觉对就招进来，感觉不对就不招，对团队的目标也没有拆解，大家对管理者的风格也还没有认同，团队文化也没有。就只能靠小圈子来拉帮结派。
第二部：解决的就是团队建设和人才梯队建设的问题
每一个崗位需要什么样的人?上级如何帶下级?如何考核这个人合不合适?资源过于集中在老员工导致新員工留不下來怎么办?
每一个崗位需要什么样的人?
中小企业合适的敏捷型任职资格和胜任力模型的框架搭建
如何确定哪些人好用哪些人不好用?
人岗匹配的技能评定和考核、人才盘点、匹配上技能工资的等级
上级如何带下级?
绩效辅导机制、绩效改进机制的建设，还有围绕岗位任职资格和胜任力提升的培训需求及培训规划
资源过于集中
关键岗位甄别、基于人才梯队建设的培训机制
第三步：建立企业文化，强化员工归属感，把固定薪酬的激励变为有激励性的激励机制 （员工因为高薪留在公司，但却也没有压力，越来越懒。强压目标也没有用，薪酬高却也没有太多文化积累，也没有归属感。）
1、建立以目标完成、策略及行动、阶段性结果复盘为导向的季度奖金激励机制，按复盘后的阶段性结果完成情况发放季度奖励，按岗位价值评估结果确定岗位价值系数； (岗位价值评估、定岗定级、目标及复盘等)
2、优化薪酬结构，将过去打包的薪酬根据不同岗位序列拆分更合适的薪酬结构，降低风险，强化激励性； (薪酬策略、薪酬结构、薪酬套档)
3、围绕老板本人的思考方向，萃取企业文化精神，提炼企业文化并进行企业文化三层落地 (核心文化、制度文化、物质文化)