第三章战略选择

注册会计师《战略》《第三章 战略选择》全方位思维导图，包含总体战略、业务单位战略、职能战略和国际化经营战略。在总体战略部分，组织可以选择稳定战略、发展战略或收缩战略，以适应不同的市场条件和发展需求。业务单位战略部分涉及了商业模式、基本竞争战略以及中小企业竞争战略等内容。

第三章 战略选择

• 总体战略
  • 发展战略
    • 一体化战略
      • 纵向一体化
        • 前向一体化
          • 优点
            • 1、有利于控制和掌握市场
            • 2、增强需求敏感度
            • 3、提高适应性和竞争性
          • 适用条件
            • 1、具备资金和人力资源(S)
            • 2、销售环节的利润率高(O)
            • 3、市场增长潜力较大(O)
            • 4、销售成本较高且可靠性较差(T)
            • 底层逻辑：SWOT分析
        • 后向一体化
          • 优点
            • 1、有利于控制关键原材料投入的成本、质量以及供应可靠性
          • 适用条件
            • 1、具备资金和人力资源（S)
            • 2、供应环节的利润率高（O)
            • 3、市场增长潜力较大（O)
            • 4、供应成本较高且可靠性较差（T)
            • 5、供应商数量较少且竞争大（T)
            • 6、有利于控制原材料成本，稳定产品价格（T)
            • 底层逻辑：SWOT分析
      • 横向一体化
        • 优点
          • 实现规模经济
        • 适用条件
          • 1、资金和人力资源（S)
          • 2、符合垄断法律法规，能获得垄断地位（S)
          • 3、市场增长潜力较大（O)
          • 4、产业规模经济显著（T)
          • 5、产业竞争激烈（T)
          • 底层逻辑：SWOT分析
    • 密集型战略
      • 市场渗透
        • 提高市场占有率
        • 现有产品+现有市场
          • 适用条件
            • 1、企业利益局限在现有产品或现有区域（S 管理）
            • 2、强大的市场地位，利用经验和能力获得竞争优势（S 营销）
            • 3、市场正在增长（O 机会 ）
              • 大背景
            • 4、其他企业离开了市场（O 机会 ）
              • 具体机会
            • 5、风险较低、管理层参与度较高、投资较少（O 机会）
              • 具体机会
            • 底层逻辑：SWOT分析 （SW）管理、营销、研发、生产
      • 市场开发
        • 现有产品+新市场
          • 原因
            • 1、难以开发新产品
            • 2、现有市场无机会
            • 3、市场开发与产品开发结合
          • 适用条件
            • 1、拥有扩大的资金和人力资源（S 管理）
            • 2、现有经营领域十分成功（S 营销）
            • 3、过剩的生产能力（S 生产）
            • 4、主业正在迅速全球化（O 机会）
              • 大背景
            • 5、未开发或未饱和的时长（O 机会）
              • 具体机会
            • 6、可获得新的、可靠的、质量高、经济的销售渠道（O 机会）
              • 具体机会
            • 底层逻辑：SWOT分析 （SW）管理、营销、研发、生产
      • 产品开发
        • 新产品+现有市场
          • 原因
            • 1、充分利用对市场的了解（消费者）
            • 2、现有产品不足寻找新机会（生产者）
            • 3、保持领先地位（竞争）
            • 4、稳固现有市场的竞争地位（竞争）
            • 底层逻辑：市场模型 生产者——竞争——消费者
          • 适用条件
            • 1、较高的市场信誉度和顾客满意度（S 营销）
            • 2、有强大的研发能力（S 研发）
            • 3、产业正在不断高速增长（O 机会）
              • 大背景
            • 4、产业处于正在高速发展适宜创新的高新技术行业（O 机会）
              • 具体机会
            • 5、主要竞争对手近似价格更高质量（T 威胁）
            • 底层逻辑：SWOT分析 （SW）管理、营销、研发、生产
      • 多元化
    • 多元化战略
      • 新产品+新市场
        • 原因
          • 1、现有产品或市场不达目标
          • 2、资金多余
          • 3、追求更高利润
        • 类型
          • 1、相关多元化战略（同心）
          • 2、非相关多元化战略（离心）
        • 优点（动因）
          • 1、利用未被充分利用的资源
          • 2、资金盈余
          • 3、现有形象和声誉带来成功
          • 原有业务：分析可利用的资源
          • 4、更容易取得融资
          • 5、原产业无法增长时找到新的增长点
          • 新业务（分析新增的收益）
          • 6、分散风险
          • 7、获得资金或其他财务利益
          • 业务间
        • 风险
          • 1、来自于原有业务的风险
            • 原有业务风险
          • 2、产业进入风险
          • 3、产业退出风险
          • 新业务风险
          • 4、市场整体风险
          • 5、内部经营整合风险
          • 业务间整体
    • 子主题
  • 稳定战略
  • 收缩战略
    • 原因
      • 1、主动：企业战略重组
      • 2、被动：内部+外部
    • 方式
      • 紧缩与集中策略
        • 1、机制改革（各项机制、系统改革）
        • 2、财政与财务战略（控制现金流、债务重组等）
        • 3、削减成本战略（各项成本）
      • 转向策略
        • 1、重新定位或调整产品和服务
        • 2、重新调整营销策略（价格、分销、促销）
        • 市场营销4P组合
      • 放弃策略
        • 特许经营、分包、卖断、管理层杠杆收购、拆产为股
    • 退出障碍
      • 1、固定资产专用性程度
      • 2、退出成本
      • 内部（经济成本
      • 3、内部战略联系
      • 4、情感障碍
      • 内部（情感）
      • 5、政府与社会约束
        • 外部
      • 先内部后外部，先谈钱再谈感情
• 业务单位战略
  • 基本竞争战略
    • 成本领先战略
      • 优势
        • 1、形成进入障碍
        • 2、增强讨价还价能力
        • 3、降低替代品的威胁
        • 4、保持领先竞争地位
        • 底层逻辑：五力模型
      • 实施条件
        • 市场情况
          • 外部
          • 1、有较高的价格弹性、价格敏感（价格）
          • 2、价格竞争是市场竞争的主要手段（竞争）
          • 3、产品标准化，难以实现差异化（产品）
          • 4、消费者转换成本低（消费者）
          • 5、购买者不太关注品牌（消费者）
          • 底层逻辑：市场模型 竞争、产品或服务、价格、消费者
        • 资源和能力
          • 内部
          • 1、资源集中配置（管理）
            • 关键词：重点发现......\核心业务......
          • 2、提高生产能力利用程度（营销）
          • 3、改进产品工艺设计（研发）
          • 4、提高生产率
          • 5、规模经济
          • 6、降低各种要素成本
          • 7、选择适宜的交易组织形式（外购 or 自产）
          • 生产
          • 底层逻辑：内部环境（管理、营销、研发、财务、生产）
      • 风险
        • 技术
          • 技术的变化使得以前降低成本的投资和积累的经验一笔勾销
        • 竞争
          • 新加入者使用更高技术水平的设施，达到同样甚至更低的产品成本
        • 需求
          • 需求从注重价格转向注重品牌形象，优势变劣势
    • 差异化战略
      • 优势
        • 1、形成进入障碍
        • 2、增强讨价还价能力
        • 3、抵御替代品的威胁
        • 4、降低顾客对价格的敏感程度（竞争地位）
        • 底层逻辑：五力模型
      • 实施条件
        • 市场情况
          • 外部
          • 1、产业技术变革快，创新成为竞争焦点（竞争）
          • 2、产品能实现差异化，且被顾客认可（产品）
            • 关键词：率先、与众不同
          • 3、顾客需求多样化（消费者）
          • 底层逻辑：市场模型 竞争、产品或服务、价格、消费者
        • 资源和能力
          • 内部
          • 1、具有激励创造性的机制和文化（管理）
          • 2、具有从总体上提高某项经营业务的质量、树立品牌形象、保持先进技术和建立完善分销渠道的能力（管理）
            • 关键词：：战略、理念
          • 3、具有很强的营销能力（营销）
          • 4、具有强大的研发能力和产品设计能力（研发）
          • 底层逻辑：内部环境（管理、营销、研发、财务、生产）
      • 风险
        • 成本
          • 成本过高
        • 竞争
          • 竞争对手的模仿和进攻使得差异缩小甚至转向
        • 需求
          • 需求发生变化
    • 集中化战略
      • 某一特定细分市场
      • 优势
        • 1、抵抗五种作用力
        • 2、中小企业：增强竞争力
        • 3、大企业：规避竞争、缓冲地带
      • 实施条件
        • 市场情况
          • 外部
          • 1、购买群体存在差异
          • 2、各方面具有吸引力
          • 3、没有其他竞争对手采用类似战略
        • 资源和能力
          • 内部
          • 资源和能力有限，无法整个产业实现成本领先或差异化
      • 风险
        • 市场
          • 狭小市场导致高成本
        • 竞争
          • 竞争对手的进入与竞争
        • 需求
          • 需求差异变小
  • 中小企业竞争战略
    • 零散产业
      • 造成的原因
        • 1、进入障碍小或存在退出障碍（整体）
        • 2、市场需求差异大（买方）
        • 3、不存在规模经济或难以达到规模经济（卖方）
      • 战略选择
        • 克服零散——获得成本优势
          • 1、连锁经营或特许经营
          • 2、技术创新以创造规模经济
          • 3、尽早发现产业趋势
          • 成本领先战略 应用
        • 增加附加价值——提高产品差异化程度
          • 差异化战略 应用
        • 专门化——目标集聚
          • 集中化战略 应用
      • 战略陷阱
        • 1、避免寻求支配地位（产业结构决定）
        • 2、避免过分集权化（降低效率）
        • 3、避免对新产品作出过度反应
        • 4、保持严格的战略约束力
        • 5、了解竞争者的战略目标与管理费用
        • 什么产业都这样
    • 新兴产业
      • 不确定性
      • 特征
        • 1、战略的不确定性（管理）
        • 2、首次购买者（营销）
        • 3、技术的不确定性（研发）
        • 4、成本的迅速变化（生产）
        • 底层逻辑：单个内部环境（管理、营销、研发、财务、生产）
        • 5、萌芽企业与另立门户
          • 集合的特点
      • 发展障碍
        • 1、缺少风险承担的胆量与能力
        • 2、顾客的困惑与等待观望
        • 3、专有技术选择、获取与应用的困难
        • 4、原材料、零部件、资金与其他供给的不足
        • 5、被替代产品的反应
      • 机遇
        • 进入障碍低
        • 竞争结构未建立
      • 战略选择
        • 1、塑造产业机构（内）
        • 2、正确对待产业发展的外在性（外）
        • 3、选择适当进入的时机与区域（进）
        • 4、注意产业机会与障碍的转变，占据主动地位（展）
        • 口诀:内外进展
  • 蓝海战略
    • 内涵（特征）
      • VS “红海战略"
      • 1、规避竞争
      • 2、拓展非竞争性的市场空间
      • 竞争
      • 3、创造并攫取新需求
        • 需求
      • 4、打破价值与成本互替定律
      • 5、同时追求差异化和低成本
      • 价值与成本定律
    • 原则
      • 制定原则
        • 1、重建市场边界
          • 可降低搜寻的风险
        • 2、注重全局而非数字
        • 3、超越现有需求——“非顾客”
        • 4、遵循合理的战略顺序——”效用、价格、成本、接受“
      • 执行原则
        • 1、克服关键组织障碍——“认知、资源、动力、组织政治”
        • 2、将战略执行建成战略的一部分
    • 重建市场边界的基本法则
      • 1、重新界定产业的买方群体
      • 2、重设客户的功能性或情感性诉求
      • 3、审视他择产业（他择品）
      • 4、放眼互补性产品或服务（互补品）
      • 5、跨越战略群组
      • 6、跨越时间、参与塑造外部潮流
      • 口诀：两重两品两跨越
  • 商业模式
    • 四大版块、九大要素
    • 画布
      • 1、价值主张
        • 要为自己客户创造的核心价值是什么？
          • 供给版块
      • 2、客户细分
        • 为谁主张价值？
      • 3、客户关系
        • 与客户建立怎样的链接？
      • 4、渠道通路
        • 传递价值的方式？
      • 客户板块
      • 5、重要合作
        • 构建的合作关系网络
      • 6、关键业务
        • 需要做的关键任务
      • 7、核心资源
        • 实体资产、知识资产、人力资源、金融资产
      • 基础设施版块
      • 8、成本结构
        • 创造价值过程中需要付出的代价
      • 9、收入来源
        • 如何赚钱创造价值？
      • 财务版块
    • 创新
      • 价值主张（需求深入描述）
      • 价值创造（方式）
      • 价值获取（核心资源）
      • 价值实现（取得利润）
• 职能战略
  • 市场营销战略
    • 确定目标市场
      • 市场细分
        • 消费者市场细分（个人）
          • 地理、人口、心理（生活方式）、行为
        • 产业市场细分（企业）
          • 产业类别、地理、规模、购买行为
        • 主要变量
          • 经营变量
          • 采购方法变量
          • 情境因素变量
          • 企业特征变量
          • 其他变量
      • 目标市场选择
        • 无差异性营销
          • 一种产品、一种营销组合，来吸引更多的消费者
          • 导入期
          • 优点
            • 1、发挥规模经济的优势（单一产品）
            • 2、节省大量的市场调查、宣传和渠道维护的费用
          • 缺点
            • 1、单一产品难以满足所有消费者需求
            • 2、多个企业同时使用该策略，竞争激励
            • 3、应变能力较差，难以及时调整，增加经营风险
        • 差异性营销
          • 多个子市场，采用不同的营销策略
          • 优点
            • 1、能满足不同消费者需求，扩大销售量
            • 2、阻止竞争者加入，增强竞争力
            • 3、小批量、多品种、生产灵活，分散或减少经营风险
            • 4、同时几个细分市场占有优势，可提高顾客的信任度和忠诚度，提高重复购买率
          • 缺点
            • 增加管理难度和各方面成本
        • 集中性营销
          • 选择一个或者少数几个类似的细分市场作为目标策略市场
          • 优点
            • 1、特定市场容易深入了解，采用更有效的营销组合，获得优势地位
            • 2、提高企业的知名度和顾客的忠诚度
            • 3、运用有限的资源，实现专业化的生产和销售，节约营销费用，提高投资收益率
          • 缺点
            • 对单一、狭小的目标市场依赖大
      • 市场定位
        • 避强定位、迎头定位、并存定位、取代定位、重新定位、领先定位
    • 设计市场营销组合（4P)
      • 产品策略（Product）
        • 产品组合策略
          • 产品组合的宽度、长度、深度和关联度
          • 类型
            • 1、扩大产品组合
            • 2、缩减产品组合
            • 3、产品延伸
              • 1）向上延伸（低档——高档）
              • 2）向下延伸（高档——低档）
              • 3）双向延伸（加高又加低）
        • 品牌策略
          • 品牌归属策略
            • 自有、中间商、贴牌
          • 品牌统分策略
            • 统一、分类（一个类别一个品牌）、个别（一个产品一个品牌，避免负面株连）、复合（同个产品多个品牌）
        • 新产品开发策略
      • 价格策略（Price）
        • 基本定价方法
          • 1、需求导向定价
          • 2、竞争导向定价
          • 3、成本导向定价
        • 主要定价策略
          • 1、心理定价策略
          • 2、产品组合定价策略
          • 3、折扣与折让定价策略
          • 4、差别定价策略
        • 新产品定价策略
          • 渗透定价策略
            • 低价，为了提高市场占有率
          • 撇脂定价策略
            • 高价，为了提高利润
          • 温和定价策略
            • 符合消费者预期
          • 免费定价策略
      • 分销策略（Place）
        • 分销渠道结构
          • 长度
            • 直接
            • 间接
          • 宽度
            • 独家分销
              • 优势
                • 对中间商控制强
              • 劣势
                • 缺乏竞争，消费者满意度收到影响；反控制力较强
              • 适用范围
                • 技术含量较高，需要售后服务
            • 选择性分销
              • 优势
                • VS 密集分销 更能获得中间商支出
                • VS 独家分销 给消费者带来更大方便
              • 劣势
                • 竞争激烈
              • 适用范围
                • 选购品和特殊品
            • 密集分销
              • 优势
                • 市场覆盖率高，便利消费者
              • 劣势
                • 渠道管理成本很高
              • 适用范围
                • 日用消费品
          • 广度
            • 单渠道、多渠道、跨渠道、全渠道
        • 基于成员关系的渠道系统
          • 松散型
            • 各方为政、灵活性好、效率低
          • 垂直
            • 结合体，增强控制，规模效益
          • 水平
            • 互相利用对方渠道
      • 促销策略（promotion）
        • 构成要素
          • 1、广告促销
          • 2、公关营销
          • 3、营业推广（线下）
          • 4、人员推销（面对面）
        • 策略
          • 推式策略
            • 通过销售人员或中间商推销
          • 拉式策略
            • 广告吸引、开展促销活动吸引
          • 推拉结合策略
  • 研究与开发战略
    • 研发的类型
      • 产品研发
      • 技术研发
      • 工艺研发
      • 流程研究
    • 研发的动力来源
      • 市场需求（主要动力来源）
      • 市场竞争
      • 技术进步
      • 创新文化（研发动力的重要来源）
      • 法规政策
      • 社会责任
    • 研发的模式
      • 自主开发
        • 优点
          • 有利于技术秘密和知识产权的保护
        • 缺点
          • 投入较大、研发周期较长、失败风险大、成功后可能被仿制
      • 合作开发
        • 优点
          • 优势互补、分担投入、研发周期较短、分散减少风险
        • 缺点
          • 沟通不畅，协调不力，效率低下；不易保护；难以独家领先
      • 委托开发
        • 优点
          • 不需要投入太多精力；较快形成竞争力
        • 缺点
          • 对自身研发能力帮助不大；不易保护
      • 开放开发
        • 优点
          • 知识共享；合作协作；提高研发可靠性；分担投入；若有开源许可证，可保护
    • 研发定位
      • 产品研发能力强
        • 成为向市场推出新技术产品的企业
          • 关键词：率先推出.....
      • 产品研发能力弱
        • 成为成功产品的创新模仿者
      • 流程研发能力强
        • 成为成功产品的低成本生产者
      • 流程研发能力弱
        • 成为成功产品低成本生产者的模仿者
    • 研发的战略作用
      • 1、基础竞争战略
      • 2、波特的价值链
      • 3、安索夫矩阵
      • 4、产品的生命周期
  • 生产运营战略
    • 四个因素
      • 批量、种类、需求变动、可见性（生产流程为客户所见的程度）
    • 内容
      • 供应链选择
        • 高效
          • 大批量、品种少、产量高
            • 旨在降低成本
        • 敏捷
          • 小批量、品种多、产量小
            • 旨在降低协调成本
      • 配送网络选择
        • 制造商存货+直送
        • 制造商存货+直送+在途并货
        • 制造商存货
        • 分销商存货+承运人交付
          • 当当网
        • 分销商存货+到户交付
          • 京东自营
        • 分销商存货
        • 制造商/分销商存货+客户自提
          • 宜家
        • 零售商存货+客户自提
          • 小超市
    • 竞争重点（TQCF)
      • 交货期（T)
        • 及时、按约
      • 质量（Q）
        • 产品本身质量、生产过程质量
      • 成本（C)
        • 各方面成本
      • 制造柔性（F）
        • 灵活性
    • 产能计划
      • 类型
        • 领先战略
        • 滞后战略
        • 匹配战略
          • 少量增加产能以应对需求变化
      • 平衡方法
        • 资源订单式生产
          • 订单——资源——生产
            • 有了订单再采购资源
        • 订单生产式生产
          • 资源——订单——生产
            • 有了订单再开始生产
        • 库存生产式生产
          • 资源——生产——订单
            • 有订单之前就生产
  • 采购战略
    • 货源策略
      • 少数或单一货源
        • 优点
          • 1、稳固的供应商关系
            • 供应商关系
          • 2、有利于信息保密
            • 信息
          • 3、规模经济，享受优惠价格
            • 规模经济
          • 4、提供高质量的产品
            • 产品质量
        • 缺点
          • 1、单一供应商议价能力强
            • 议价能力
          • 2、有供应中断的风险
            • 断货风险
        • 同一供应商采购比例不能过高
      • 多货源少批量货源
        • 优点
          • 1、断货风险小
            • 断货风险
          • 2、有利于获取知识和信息技术
            • 信息
          • 3、供应商竞争，议价能力强
            • 议价能力
        • 缺点
          • 1、供应商关系不够稳固
            • 供应商关系
          • 2、难以形成规模经济，无法大批量享受优惠价格
            • 规模经济
          • 3、不能提供高质量的产品
            • 产品质量
        • 协议中事先约定质量要求、价格折扣等
      • 平衡货源
    • 交易策略
      • 市场交易策略
        • 供应品本身
          • 技术含量低、本身不重要
        • 市场
          • 成熟、竞争激烈、供应商数量多
      • 短期合作策略
        • 供应品本身
          • 技术含量较高，供给具有较高的适应性
        • 市场
          • 变化快、需求灵活
      • 短期
      • 功能性联盟策略
        • 供应品本身
          • 本身重要，生产技术成熟，可替代性高
        • 买方
          • 需求量大
        • 卖方
          • 有较强生产能力和实现规模经济的能力
      • 创新性联盟战略
        • 创新同步进行，相互契合
      • 长期
    • 采购模式
      • 传统采购模式
      • MRP采购模式
        • 采购计划（plan）
      • JIT采购模式
        • （JUST IN TIME)尽力将库存降到最低
      • VMI采购模式
        • 供应商管理库存
      • 数字化采购模式
        • 降本增效
  • 人力资源战略
    • 结合基本竞争战略
  • 财务战略
    • 风险搭配
      • 高经营风险+低财务风险
        • 高新技术企业、导入期企业
      • 低经营风险+高经营风险
        • 成熟企业
    • 产品生命周期对应的财务战略
    • 价值创造与增长率矩阵（财务战略矩阵）
      • 增值型现金短缺
        • 投资回报率>资本成本
        • 销售增长率>可持续增长率
        • 解决途径
          • 短期
            • 短期借款
          • 长期
            • 1、提高可持续增长率
              • 1）提高经营效率（提高税后经营净利率、提高经营资产周转率）
                • 首要途径
              • 2）改变财务政策（停止支付股利、增加借款）
            • 2、增加权益资本
              • 增发股份、兼并成熟企业
      • 增值型现金剩余
        • 投资回报率>资本成本
        • 销售增长率<可持续增长率
        • 解决途径
          • 加速增长
            • 首选
            • 内部投资
            • 收购相关业务
          • 归还股东
            • 增加股利支付
            • 回购股份
      • 减损型现金剩余
        • 投资回报率<资本成本
        • 销售增长率<可持续增长率
        • 解决途径
          • 提高投资回报率
            • 首选
            • 提高税后经营净利率、提高经营资产周转率
          • 降低平均资本成本
          • 出售
      • 减损型现金短缺
        • 投资回报率<资本成本
        • 销售增长率>可持续增长率
        • 解决途径
          • 彻底重组
          • 尽快出售
• 国际化经营战略
  • 动因
    • 寻求市场、寻求效率、寻求现成资产、寻求资源
  • 主要方式
    • 出口贸易
      • 目标市场选择
        • 区域路径
          • 传统方式（连续方式）
            • 发达——发达——发展
            • 发展——发展——发达
          • 创新方式（不连续方式）
            • 先到发达，再到发展
      • 选择分销渠道与出口营销
      • 出口贸易定价
    • 对外直接投资
      • 全资子公司
      • 合营企业
    • 非股权形式
      • 合约制造、服务外包、订单农业、特许经营、许可经营、管理合约
  • 全球价值链中的企业国际化经营
    • 企业角色定位
      • 1、领先企业
        • 主导地位，能实现最大价值增值
      • 2、一级供应商
        • 从属于领先企业，起到桥梁沟通的作用
      • 3、其他层级供应商
        • 一般为“代工”
      • 4、合同制造商
        • 较少依赖于领先企业
    • 分工模式
      • 1、科层型
        • “没办法只能自己做”
          • 并购或自建
        • 纯内部
      • 2、市场型
        • “靠市场交易规则”
        • 纯外部
      • 3、俘获型
        • “不想自己做，找现成的”
      • 4、模块型
        • “共同开发标准语言”
      • 5、关联型
        • “相互依赖，平等合作”
      • 介于中间
    • 升级类型
      • 工艺升级、产品升级、功能升级、价值链升级
        • 由易到难
  • 战略类型
    • 国际战略
      • 研发在母国，国外分支机构制造、营销，无当地决策权
    • 多国本土化战略
      • 根据当地需求研发，当地生产和销售，有决策权
    • 全球化战略
      • 产品的不同环节配置在不同的国家，但产品都是标准化的
    • 跨国战略
      • 母子、子子之间的关系是双向的
  • 本土企业的战略选择
    • “防御者”
      • 目光集中在喜欢本国产品的客户，满足其独特需求，加强分销
    • “扩张者”
      • 将企业经验转移到周边市场（需求相似的）
    • “躲闪者”
      • 1、与跨国竞争对手合资合营
      • 2、出售企业
      • 3、重新定义核心业务、专注于细分市场、生产竞争对手互补品
    • “抗衡者”
      • 1、找到一个定位明确又易于防守的时长
      • 2、不要拘泥于成本上的竞争，
      • 3、全球化产业中寻找一个突破口
      • 4、学习从发达国家获取资源，以弥补自身的不足
• 企业微信截图_17189497284420
• 宽度：大类 长度：大类包含所有产品项目的总数 深度：产品项目的花色、规格、品种 关联度：相互关联的地方
• 综合分析：战略钟
• 发展战略的主要途径
  • 企业战略联盟
    • 动因
      • 1、避免或减少竞争
      • 2、促进技术创新
      • 3、开拓新的市场
      • 4、降低协调成本
      • 5、避免经营风险
      • 6、实现资源互补
      • 口诀：竞技场，成风（疯）资（子）
    • 类型
      • 股权式战略联盟
        • 优点
          • 扩大资金实力，增强信任感和责任感
        • 缺点
          • 缺乏灵活性
      • 契约式战略联盟
        • 优点
          • 灵活性高
        • 缺点
          • 控制能力查、松散、沟通不顺畅、效率低下
    • 管控
      • 成文（订立协议）
        • 1、严格界定联盟的目标
          • 事前
        • 2、周密设计联盟结构
        • 3、准确评估投入的资产
        • 事中
        • 4、规定违约责任和解散条款
          • 事后
        • 口诀：标记头条
      • 不成文
        • 建立合作信任的联盟关系
  • 内部发展（新建）
    • 动因
      • 1、保持统一的管理风格和企业文化（管理）
      • 2、提供职业发展机会（管理）
      • 3、开发过程能更深入了解市场产品（营销）
      • 4、唯一合理实现技术创新的方法（研发）
      • 5、代价较低，无法为商誉额外支付（财务）
      • 6、并购可能有隐藏的无法预测损失（财务）
      • 7、有计划进行、容易获得财务支持；成本可时间分摊（财务）
      • 8、成本增速较慢（财务）
      • 9、不存在核实的并购对象（外部）
      • 10、风险较低（整体）
      • 底层逻辑：内部环境（管理、营销、研发、财务、生产） 先内部后外部整体
    • 缺点
      • 1、不了解其他企业的知识及系统
      • 2、一开始就缺乏规模经济或经验曲线效应（不熟练）
      • 企业层面分析
      • 3、内部发展缓慢
      • 4、进入障碍较高
      • 5、进入新市场可能会激化竞争
      • 产业层面分析
    • 应用条件
      • 产业障碍
      • 1、产业处于不均衡状态，结构性障碍未建立
      • 2、能克服或制约结构性或行为性障碍
  • 并购战略
    • 并购的类型
      • 1、按并购双方所处的产业分类
        • 横向
        • 纵向
        • 多元化
      • 2、按照并购方的身份
        • 产业资本
        • 金融资本
      • 3、按照收购资金来源
        • 杠杆收购
          • 70%资金来源于对外负债
        • 非杠杆收购
      • 并购方角度
      • 4、按照被并购方的态度
        • 友善并购
        • 敌意并购
    • 并购的动机
      • 1、避开进入壁垒
      • 2、获得协同效应（优势互补）
      • 3、克服企业负外部性，减少竞争，增强市场控制力
    • 并购失败的原因
      • 1、决策不当
        • 事前
      • 2、过高的并购费用
        • 事中
      • 3、并购后不能很好的企业整合
        • 事后
      • 4、跨国并购面临政治风险
        • 特殊
• 优点：节约交易成本、控制稀缺资源，保证关键投入的质量或者获得新用户； 缺点：增加内部管理成本 风险：（事前）不熟悉新业务；（事后）投资数额较大且资产专用性较强，退出成本大