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卓有成效的管理者
启蒙中国现代管理，终生受用案头书，该书集中论述了管理者如何做到卓有成效的问题。知识工作者必须卓有成效，卓有成效是可以学会的。
编辑于2024-10-19 10:39:54- 技能
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卓有成效的管理者
一、 卓有成效是可以学会的
对于体力工作，重视的是效率，效率，是把事情做对的能力，而不是做对的事情。对于体力工作，可以用数量和质量来衡量。
知识工作者，思考就是在工作，其工作动力，取决于他是否具有有效性及他在工作中能否有所成就。 知识工作者并不生产本身具有效用的产品，有形的产品如鞋子，挖一条水沟等。而是生产知识、创意和信息。这样的产品本身无用途，只有通过另一位知识工作者，把他的产品当作投入，并转化为另一种产出，它们才具有实际的意义。
谁是管理者： 在一个现代的组织里，如果一位知识工作者能够凭借其职位和知识，对该组织负有贡献的责任，因为能对该组织的经营能力及达成的成功产生实质性的影响，他就是管理者。不以是否有下属，职位高低而定
管理者要面对的现实： 1.管理者的时间往往只属于别人，不属于自己。 2.管理者往往被迫忙于日常运作，除非他们敢于采取行动来改变周围的一切——管理者需要的是一套判断标准，能针对真正重要的事情去工作。 3.管理者本身处于“组织”之中。只有当别人能利用管理者的贡献时，管理才算有效。——对管理者的有效性而言，最重要的人物是其他部门或者上级，如果不能与这些人主动接触，不能使这些人有效利用他的贡献，他本身就没有有效性可言。 4.管理者身处“组织”内部，受到局限
组织的内部根本不会有成果出现，一切成果都存在于组织之外。 企业付出的成本和努力，必须通过顾客购买其产品或服务，才能转变为收入和利润。也就是说，做决定的人在企业之外，而不是企业之内。 组织存在的唯一理由，是服务于外部环境 而管理者往往位于组织内部，且受到组织内部的各种限制，时间事务的占用，导致无法察觉到外部变化，利用电脑等统计工具，其实看到的是事后数据，但管理者存在于组织内部又是必然的，这就要求必须学习以提高自己的有效性。
全才的人是少数，特别优秀的人更少，我们必须学会一种建立组织的方式：若某人在某一重要领域具有一技之长，就要让他充分发挥这一特长。
有效性：就是使能力和知识资源能够产生更多、更好成果的一种手段。 考虑到组织的需要，同时有效性也是管理者达成目标和绩效的必要手段，因此更应该受到高度优先的重视。
卓有成效是可以学会的，但是必须要经过训练，培养成习惯。 以下5项就是成为卓有成效的管理者必须在思想上养成的习惯： 1.掌握自己的时间 2.重视对外界的贡献 3.懂得发挥人的长处（自己的和别人的） 4.集中精力于少数重要的领域 5.善于做出有效的决策
二、 掌握自己的时间
管理者有效性的基础： 记录时间 管理时间 统一安排时间 “人对自己的时间凭记忆和估计是不准确的”
时间对管理者的压力
碎片的时间低效且很难产出高质量的思考和报告。每一位知识管理者，尤其是每一位管理者，要想有效就必须能将时间做整块的运用。“闭关”输出 知识工作者要想取得成果和绩效，就必须着眼于整个组织的成果和绩效。换句话说，他还的匀出时间来，将目光由自己的工作转到成果上；由他的专业转到外部世界，因为只有外部世界才有绩效可言。 与上下级的沟通是必要的，但接触沟通不能靠碎片化时间，而是需要深入沟通才能有所成效。人际关系和工作关系的协调。由于时间有限，于是有了“管理幅度”的说法，而组织规模越大，管理者可掌握的时间越少，因此更应该妥善管理时间，用在刀刃上。包括人事决策非常重要，不可草草决定。 东欧斯拉夫人有句谚语：用脚走不通的路，用头可以走得通。意思是说：一件工作，用体力劳动的时间越少，则需要用脑力劳动的时间就越多。 今天生活水准的提高是以不断创新和变革的经济为前提的。创新和变革，形成了对管理者时间的过度需求。如果时间短促，一个人就只能考虑他已经熟悉的事，只能做他曾经做过的事。 总结：组织本身的需要，处理人事问题，创新和变革的需要，都使得管理者不得不重视时间的管理
如何诊断自己的时间
第一步：记录时间耗用的实际情况： 重要的是，必须在处理某一工作的“当时”立即加以记录，而不能事后凭记忆补记。 每月定期检讨
第二步：做系统的时间管理： 先将非生产性和浪费时间的活动找出来，尽可能将这类活动从时间表上排除（问自己几个问题： 1 什么事根本不必做，做了也浪费时间，于最终结果无助，这类事情要立马取消 2 哪些活动可以由别人代为参加而又不影响效果的 3 管理者自己可以控制并且可以消除的：管理者在浪费别人的时间。 大胆砍掉不必要和非生产性的工作，绝对无损于有效性。
消除浪费时间的活动
1）找出由于缺乏制度或远见而产生时间浪费的因素。要注意，机构中一而再，再而三出现同样的“危机”，同样的危机出现第二次，就绝不该让它出现第三次。 （比如例行的工作，不是每次都请专家，而是学会一套有系统、有步骤的处理方式；比如为了预估目标而耗费管理者大量时间，其实只需要预估一个上下合理的范围即可，从而能把更多时间放回到有效性上） 同一个危机重复出现，往往是疏忽和懒散造成的。
2）人员过多，也常造成时间的浪费 （某工作2人在2天内可以完成，4人一起做，需几天完成？对小学生而言应该是1天，但在组织里正确答案可能是4天，甚至永远无法完成。人太多，时间可能并没有花在工作上，而是协调人员之间的关系了。） 如何判断人数是否过多：看管理者是否不得不把工作时间的1/10花在所谓“人际关系问题”上，花在处理纠纷和摩擦上，花在处理争执和合作问题上。精干的组织，人的活动空间大，不至于相互冲突，和每次向向别人说明工作。
3）组织不健全，表现为，会议太多。
4）信息功能不健全
统一安排可以自由支配的时间
时间管理的最后一步，将可由管理者自行支配的零碎时间集中起来。 （一家银行的总裁，每次与他会谈，都以一个半小时为限，超过时间注意力将不集中，时间太短，则恐怕掌握不了问题重心。他的时间管理：召开业务会议、邀请高级职员讨论和借贷重要客户之类的工作，都排在星期一和星期五。星期二、三、四的下午，则不排固定的工作，用来处理其他事物，例如研究突发的人事问题、约见回国的国外分行经理、接待重要客户或前往华盛顿出差之类。但是在这三天的上午，他会事前安排时间来处理重要事项，并以90分钟为一个单元。） 另一种常见办法：每天上午都安排一段时间，在家办公
三、 我能贡献什么
有效的管理者注重贡献，懂得将工作与长远目标结合，强调责任。 重视贡献是有效性的关键，有效性表现在三个方面：①自己的工作，包括工作内容、工作水准、工作标准及其影响；②自己与他人的关系，包括对上司、同事和下属；③各项管理手段的运用，如会议或报告等。 “想想你做什么，才配得上公司付给你的薪酬”
管理者的承诺
重视贡献，才能更重视外部世界，组织的存在，目的总是为了客户。 一般机构对成效的要求表现在三个方面：①直接成果；②树立新的价值观及对这些价值观的重新确认；③培养与开发明天所需要的人才。 要做出贡献，就必须在这三个方面下功夫。
如何使专业人员的工作卓有成效
知识工作者并不产生“实物”，而是生产构想、信息和观念，通常也是一位专业人员。原则上只有他掌握了某种专门知识后，他的工作才能卓有成效，也就是说，他必须有所专长。但，所谓专长本身又是片面、孤立的。一个专业人员的产出必须与其他人的产出结合在一起，才能产生成果。 专业人员必须考虑到他的产出供什么人使用，也必须了解用户应该知道些什么才能有效使用他的产出，从而产生成果（要让自己的工作卓有成效，就必须先让别人了解自己，即知识分子有责任让别人了解自己） 一个人如果想成为管理者，换句话说，如果愿以贡献为目标，就必须使自己的“产品”——即他的知识能为别人所用。
正确的人际关系
在自己的工作和人际关系上都注重贡献，富有成效，而非没有成就的“和谐相处，愉快交谈”，这恰恰是恶劣态度的伪装。 有效的人际关系，有下列4项基本要求，而着眼于贡献，正可满足这些条件： ·互相沟通； ·团队合作； ·自我发展； ·培养他人。 （1）互相沟通：一位在工作中以贡献为重的管理者，通常期望其下属也能以贡献为重。因此，他肯定常常问他的下属：“我们的组织和我，应该期望你有怎样的贡献呢？我们该期望你做些什么？如何才能使你的知识和能力得到最大的发挥？”有了这样的检讨，才有沟通的可能性，也才容易成功。 （2）团队协作，“谁需要我的产出，并使它产生效益？” 在今天，我们的问题是如何建立最低限度的必要沟通，以使我们能相互了解，能认识彼此的需要、目标、感受和处事方式。 （3）个人能否有所发展，在很大程度上要看你是否重视贡献。 如果我们自问：我对组织能有什么最大的贡献？这就等于是说：“我需要怎样的自我发展，我应该学习什么知识和技能，才有助于我对组织做出贡献？我应该将我的哪些优点用在我的工作上？我应为自己设定怎样的标准？” 重视贡献的管理者必然会同时启发他人寻求自我发展。这样的管理者设定的标准，一定不是他个人认定的标准，而是以任务需求为基础的标准。而且，他设定的标准，一般来说要求很高，是高度的期望，是远大的目标，是具有重大冲击力的工作。
有效的会议
有效的管理者在会议开始时，会先说明会议的目的和要求达成的贡献。同时，他还要设法让会议紧紧围绕着主题。
四、 如何发挥人的长处
为实现目标，必须用人所长——用其同事之所长、用其上级之所长和用其本身之所长。
用人所长
第一关是选择用人和升迁，用人决策不是如何克服人的短处，而是如何发挥其长处。 “你要雇用一个人的手，就得雇用他整个的人。” 我们可以设置一个组织，使得身处其中的人的弱点不致影响到其工作和成就。换言之，我们可以把组织设置得有利于充分发挥员工的长处。 能建立起第一流经营体制的管理者，通常不会与周围的同事及下属保持过分亲密的关系。不能根据个人的好恶来挑选人才，而应当看他们能干些什么，看他们的工作表现，绝不能看他们是否顺从自己。因此，为了确保能够选用适当的人选，管理者应该与直接的同事或下属保持适当的距离。
如何用人所长的4个原则
1.设置职位合情合理。 一个职位，如果先后由两人或三人担任都失败了，这就肯定是一个常人无法胜任的职位，这个职位就必须重新设计。 只有“让平凡人都能做出不平凡的事”的组织，才是好的组织。
2.职位的要求要严格，而涵盖要广。这是说，合理的职位，是对具有才干的人的挑战。同时因为职位的涵盖很广，所以人们可以把与任务有关的优势转化为切实的成果。 因为大部分人都是普通人，而且职位的要求会随着情况变化，只有把职位设计得涵盖较广且要求较严，才能使人在情况有所变化时能适应新的需要。 知识工作者职位的设计，还应该能够使人及早发现自己是否适合该职位，甚至是否适合此类工作。 体力工作技能型职位容易事先测评，而知识工作者只能靠实际的工作绩效应证，
3.卓有成效的管理者在用人时，会先考虑某人能做些什么，而不是先考虑职位的要求是什么。换言之，有效的管理者早在决定将某人安置于某职位之前，会先仔细考虑这个人的条件，而且他考虑时绝不会只局限于这个职位。 现在常用的定期评估程序来鉴定人才。面谈考评是整个考评制度的重心所在。考评不是找出人的缺点，而是见人之所长，并用人之所长。我们能评估的，就是绩效。 一套适当的考评方式： 第一步是列出对某人过去职务和现任职务所期望的贡献，再把某人的实际绩效记录与这项期望贡献相对照，然后检讨下面的4个问题。 ①哪方面的工作他确实做得很好？ ②因此，哪方面的工作他可能会做得更好？ ③为了充分发挥他的长处，他还应该再学习或获得哪些知识？ ④如果我有个儿子或女儿，我愿意让我的子女在他的指导下工作吗？ a.如果愿意，理由是什么？ b.如果不愿意，理由是什么？ 这样的考评方式，显然与通常的做法不同，能更加客观地看待一个人。这套方式以当事人的长处为重心，以当事人能做些什么开始。而当事人的缺点，只是视为他发挥长处和力求成就与有效性的限制而已。
4. 在用人之所长的同时，必须容忍人之所短。 有效的管理者会问：“这个人在某方面是否确有长处？他的长处，是否确为某一任务所需？这个人如果担当这项任务，是否确能表现得与众不同？”如果答案为“是”，那就不必犹豫，而继续聘用此人。 通常我们说“少不了某人”，其原因不外三点：一是某人其实并不行，不过是管理者没有对他苛求而已，他本人也只能在这种保护下生存；二是管理者本人的能力太差，实际上是误用了某人的才干来勉强支持一个自己很难站得住脚的上司；三是本来就潜伏着某项严重问题，因为误用某人的才干而将该项问题掩盖住了。 在上述三种情形之下，所谓“少不了的某人”，无论如何都应该调职，越快越好。否则的话，某人的才干再高，也将被糟蹋掉。 只有经得起绩效考验的人，才是可以提升的人。
如何管理上司
实际上，如果上级主管的能力不够，下属通常是无法爬升上去的。上司如果没有升迁，下属只好永远屈居其下。如果有一天上司因成绩不佳调职了，继任者也往往都是来自别的部门，很少在本单位中选人提升。而且新上司到任时，也总是带来他自己的亲信。反之，凡是成功而升迁得快的主管，其下属也是最容易成功的。 要使上司能发挥其所长，不能靠唯命是从，应该从正确的事情着手，并以上司能够接受的方式向其提出建议。 有效的管理者了解他的上司也是人（然而年轻的下属却不容易有此了解）。上司既然是人，所以肯定有其长处，也肯定有其短处。若能在上司的长处上下功夫，协助他做好能做的工作，便能使上司有效，下属也才能有效。反之，如果下属总强调上司的短处，那就像上司强调下属的短处一样，结果将一无所成。所以，有效的管理者常问：“我的上司究竟能做好什么？他曾有过什么成就？要使他发挥他的长处，他还需要知道些什么？他需要我完成什么？”至于上司不能做些什么，那就不必细究了。
人大致可以分为两种类型：“读者型”和“听者型”。 我们面对“读者型”的人侃侃而谈，那是徒费口舌，因为他只能在读过之后才能“听”得进去。同样，我们面对听者型的人递送一册厚厚的报告书，那是徒费笔墨，因为他只能“听”了之后才能掌握要点。 向上司提出建议时，应关注“建议”中的各相关方。与事情的轻重是非相比，陈述的先后顺序才是更应考虑的。如果说上司长于政治能力，而这项工作又有关政治，那么我们提出的报告就应以政治方面的问题居先，这样才能使上司易于掌握问题的重心，从而易于发挥其所长，使新政策得以成功。 要使上司有效其实不难。问题只在于应了解上司的长处，知道上司能做些什么。只在于重视上司的长处，使其弱点不产生影响。
充分发挥自己的长处
所谓“别人不让我干”，恐怕是惰性和没有勇气的借口吧。就算是客观条件真有限制（事实上任何人做任何事均免不了有限制），也一定仍然可以做出许多有意义的重要工作来。有效的管理者会发掘机会。 上午还是下午有精力，读者型还是听者型，想好再做还是边做边想，还是做了再想，拖延型还是心急型，了解自己的类型，配合自己的习惯工作行动 有效的管理者会顺应自己的个性特点，不会勉强自己。他注意的是自己的绩效、自己的成果，从而发展出自己的工作方式来。他会问：“哪一类工作别人做起来要费九牛二虎之力，我做起来却是轻而易举？” 了解自己的性情。了解自己能做什么为基础，然后以最适合自己的方式做下去。 机会的开发，问题的消失。有效的管理者，把每一个人都视为可以开发的机会，包括他本人在内。 态度问题，敢于实践的问题， 领导人和一般人之间总有一段差距。领导人的绩效高了，一般人也竞相争高。有效的管理者一定明白这层道理：提高领导人的水平容易，但提高全体人员的水平很难。所以，他一定要找出有条件做出突出贡献，并能起带头作用的人才，赋予他们领导人的地位，把他们安置到能“制定标准”并能创造成绩的位置上。这就要求管理者能重视人的长处，而不介意其缺点。当然，如果缺点足以阻碍其长处的发挥，则另当别论。
五、 要事优先
卓有成效的秘诀，集中精力，重要的事情先做，一次只做一件事。整块时间。 要有足够的勇气，敢于决定真正该做和真正先做的工作。
摆脱昨天
管理者专心一志，第一项原则是要摆脱已经不再有价值的过去。
正确看待昨天的成功和失败。 过去的规则和方案随着时间推进，环境变化，有时效性，需与时俱进。 尤其重要的是：有效的管理者打算做一项新的业务时，一定要先删除一项原有的业务。这对控制组织的“膨胀”是非常必要的。“膨胀”如不加以控制，组织就会变得涣散、难以管理。社会组织恰如生物有机体，必须保持“瘦且有肌肉”的状态。 推陈才能出新，要“出新”，必从“推陈”着手。任何一个组织，都不缺乏新的创意。所以，严格说来，我们的问题不是缺乏“创意”，所缺乏的只是创意的执行。人人都在为昨天的任务而忙碌。只要能定期审视当前的计划或活动，并抛弃那些不再有产出的事情，即使是最暮气沉沉的机构，也能获得生机
先后次序的考虑
确定优先次序的原则（与勇气密切相关）： -重将来而不重过去 -重视机会，不能只看到困难 -选择自己的方向，而不盲从 -目标要高，要有新意，不能只求安全和容易
六、 决策的要素
分辨什么问题是例行性的，什么问题是战略性的，有效的决策要能付诸行动落实。
有效决策的五个要素
1）要确实了解问题的性质，如果问题是经常性的，那就只能通过一项建立规则或原则的决策才能解决 2）要确实找出解决问题时必须满足的界限，换言之，应找出问题的“边界条件” 3）仔细思考解决问题的正确方案是什么以及这些方案必须满足哪些条件，然后再考虑必要的妥协、适应及让步事项，以期该决策能被接受 4）决策方案要同时兼顾执行措施，让决策变成可以被贯彻的行动 5）在执行的过程中重视反馈，以印证决策的正确性及有效性
问题的性质四类： 1.是真正经常性的问题。发生的个别问题，知识一种表面现象 2.在某一特殊情况下偶然发生，但在实质上仍然是一项经常性问题 3.真正偶发的特殊事件 4.首次出现的“经常事件” 除第三类问题，均需要一种“经常性的解决方法”，即需要制定一种规则，一种政策或一种原则。 常犯的错误，将“经常性问题”视为一连串的“偶发问题”，即没有了解问题症结所在的基础，对问题缺乏经常性的认识与原则，其结果自然是失败与无效。 另一种常犯的错误，是误将真正的新问题视为旧病复发，因而仍旧应用旧原则。 第三种常见错误，是对某些根本性问题的界定似是而非。 最后一种错误，是只看到问题的部分，而没有看到全貌。、
一位有效的决策者碰到问题，总是先假定该问题为“经常性质”。总是先假定该问题是一种表面现象，另有根本性的问题存在。他要找出真正的问题，不会只满足于解决表面现象。 即使问题是偶发性的，有经验的决策者也会先怀疑这是不是另一项新的经常问题的首次出现。 一位有效的决策者，第一步总是从最高层次的观念方面去寻求解决方法。更基本、更理性、及更广泛的观念上去谋求解决之道，换言之，他会建立一套正确的原则 有效管理者所做的决策一般不会太多。他已经设计了一套规则和政策来解决经常事件，就可以运用有关的规则来解决绝大多数的问题。 决策者也常常要留意是否有非常事件出现。经常自问：这一解释能说明某些事件吗，能说明所有同类的事件吗？
决策的第二个要素，在于确实了解决策应遵循的规范。决策的目标是什么？换言之，最低限度应该达成什么目的？应该满足什么条件？用科学的术语来说，这就是所谓“边界条件”。一项有效的决策必须符合边界条件，必须足以达成目的。 边界条件说得越清楚和越精细，据以做出的决策越有效，越能达成决策的目的。 通常，探求边界条件的方法，是探求“解决某一问题应有什么最低需要” 每个人所看到的边界条件往往不尽相同。 两个实例：边界条件含糊不清的决策；边界条件清晰，决策人能立即以新决策取代不合时宜的决策。 对重要的决策而言，要确定边界条件和提出规范，光靠“事实”是不够的，还要看我们如何理解问题，这是一种充满风险的判断。
决策的第三个要素，是研究“正确”的决策是什么，而不是研究“能为人接受”的决策是什么。人总有采取折中办法的倾向，如果我们不知道符合规范及边界条件的“正确”决策是什么，就无法辨别正确的折中和错误的折中之间的区别，最终不免走到错误的折中方向。 两种“折中”：一种是“半片面包总比没有面包好”，另一种可用古代所罗门王审判两位妇人争夺婴儿的故事：“与其要回半个死孩子，不如保全婴儿性命，送给一方更好。”第一种折中符合边界条件，半片面包也能吃，而第二种折中完全不符合边界条件，若是半个婴儿就没有生命可言了。 世界上的事，你所担心的往往永不出现，而你从来没有担心的，却可能忽然间变成极大的阻碍。
决策的第四个要素，是化决策为行动。考虑边界条件，是决策过程中最难的一步，化决策为行动，则是最费时的一步。 一项决策如果没有列举详细具体的行动步骤，并指派为某人的工作和责任，那便不能算是一项决策，最多只是一种意愿。 若要化决策为行动，首先必须明确无误地回答几个问题：谁应该了解这项决策？应该采取什么行动？谁采取行动？这些行动如何进行，才能使执行的人能够执行？（特别是第一个和最后一个问题最容易被人忽略） 决策行动还必须与执行人员的工作能力相适应。 尤其是为推行某一决策执行人员必须改变其行为习惯和态度时，化决策为行动更是最重要的考虑。在这种情况下，不但行动责任必须明确指定，执行人员必须确有能力，而且绩效的衡量及标准和有关激励的制度，也都需要配合改变。否则，工作人员就会困于情绪的冲突之中。
决策的最后一个要素，是应在决策中建立一项信息反馈制度，以便经常对决策所预期的成果做实际的印证。 决策是人做的，人难免会犯错误。再了不起的决策，也不可能永远正确；即使是最有效的决策，总有一天也是会被淘汰的。 最可靠的反馈，在于亲自视察
七、 有效的决策
个人见解和决策的关系
决策是一种判断，是若干项方案中的选择。所谓选择，通常不是“对”与“错”之间的选择，最多只是“大概是对的”与“大概是错的”之间的选择。而绝大多数的选择，都是任何一项方案均不一定优于其他方案时的选择。 唯一严谨的方法，唯一可以印证某一见解是否符合实际的方法，应该以明确承认“简介为先”作为基础——这时必要的做法。有了这样的认识，才能知道我们是以“尚待证实的假设”为起点——决策程序如此，科学研究也如此。我们都知道：假设时不必辩论的，却必须经得起验证。经得起验证的假设才值得我们重视，经不起验证者，就只有放弃了。 有效的管理者鼓励大家提出见解。但在鼓励的同时，他也会叫大家深思其见解，认清其见解经过实证后的结果。因此，有效的管理者会问：“要验证某一假设是否为真，我们该知道些什么？”“要验证某一见解，应有些怎样的事实？”他会培养出一种习惯：他自己这样问，也使与他共事者这样问，认清需要观察些什么，需要研究些什么以及需要验证些什么。他会要求提出见解的每一个人，负责理清他们可以并且应该期待和寻找什么样的事实。 但是最关键性的问题应该是：“相关的标准是什么？”由于这一问题，很自然地会转到关于衡量的课题：问题本身的衡量和决策的衡量。只要分析一下一项真正有效的决策是如何达成的，一项真正适当的决策是如何达成的，我们就能发现我们为决定衡量方法所耗用的时间和精力极多。 有效的决策人通常必先假定传统的衡量方法并非适当的衡量方法。否则，他就用不着做决策了，他只略做简单的调整即可。传统的衡量方法反映的是昨天的决策。我们之所以需要一项新决策，正表示过去的衡量方法已不适于今天了。 如何才能找出适当的衡量方法？依靠“反馈制度”，这里的反馈，是决策前的反馈。 有效的管理者一定要求先有若干种不同的衡量方案，再自其中选取最适当的一种。 管理者的决策不是从“众口一词”中得来的。好的决策，应以互相冲突的意见为基础，从不同的观点和不同的判断中选择。所以，除非有不同的见解，否则就不可能有决策。这是决策的第一条原则。
反面意见的运用
为什么该有反面意见： 1、唯有反面意见，才能保护决策者不致沦为组织的俘虏。 2、反面意见本身，正是决策所需的“另一方案”。
身为管理者，不论他本身刻意求好之心如何迫切，也不论他如何自信看除了别人的错误，只要他打算做一项正确的决策，就会将了解对方作为他探求另一方案的方法。见解的冲突正是他的“工具”，运用这项“工具”，他才能保证自己看清问题的每一面。 最后，有效的管理者还得再问一个问题：我们是不是真的需要一项决策？因为有时候什么都不做，也是一种决策。 做了新决策，可能有什么收获和风险；不做又可能有什么损失。要遵循的原则： -如果利益远大于成本及风险，就该行动； -行动或不行动，切忌只做一半或折中（只采取一半行动才是不折不扣的错误，是一项绝对不符合最起码的要求和不符合边界条件的错误。） 有效的决策执行起来往往使人产生不愉快的感觉。但只要决策是正确的，就没有理由因执行困难、因其可怕，或因其麻烦而退却。 决策如果真有困难，十有八九是出在不必要的细节上。 组织雇佣管理者并不是要他去做他自己喜欢做的事。管理者的责任是要把该做的事做好，具体地说，就是要进行有效的决策。
决策与电脑
电脑能做的只是按照程序“听命”行事，只是计算而已，“传统奉命行事”的管理者必将转变为真正的管理者和决策者。 不确定性情况下的决策。