需求管理标准建立

需求管理建立的方法及需求分析，需求管理能力已经成为产品经理的核心竞争力之一，希望此脑图对你有所帮助！

需求管理标准建立

• 需求管理能力已经成为产品经理的核心竞争力之一。
• 如果需求管理不到位，将会直接影响产品的成败，进而影响整个业务。
• 做过需求管理的产品经理，一定有这样的感受：拿到需求后，相当于开启了炼狱之旅，游走在崩溃的边缘：
  • 他说这是真需求，我却处处怀疑；
  • 他说这是大老板提的，不做也得做，我亦有心无力；
  • 他说这个影响最大，得先做，我竟无力反驳。
  • 究其原因，都是因为缺乏一套需求管理标准，一套经过高层和跨部门团队认可的需求管理流程。既然如此，那么产品经理应该如何把握住需求的核心，做好需求管理呢?
• 我们将从以下三个方面分析如何建立自己的需求管理标准：
• 1、了解需求类别，获取需求
  • 收集需求之前，先了解常用的需求类别有哪些，再制定对应的获取方式。
  • 1.1、来自高层的需求
    • 最常见的一类需求，是来自高层的需求。
    • 有时，这类需求虽离谱，却能决定你的工作成效，它代表了主营业务的商业化目标之一，尤其是当这位高层是大老板的时候。
    • 面对这类需求，需要尽快行动起来，至于做不做、怎么做、什么时候做，先拿出一个初步的解决方案与之探讨，争取先进入需求池而不是直接开发，在后面划分优先级的时候酌情考虑。
    • 毕竟高层、甚至是大老板在乎的是你的工作态度，你的应对态度决定他的态度，他的态度决定你的发展前途。
    • 知道了有这类需求，就可以定期从高层或是大老板处收集他们对产品的想法、建议和期望。
  • 1.2、来自客户的需求
    • 这种类别的需求旨在让客户感到满意、收获惊喜，甚至超出预期。在遵循KNAO需求模型的基础上，通过参考竞品，来和客户反复确认。
    • 有一类特殊的客户，即公司内部的员工，比如自研的SCRM、OA、ERP等产品，遵循“谁的需求谁举证”的原则，不是谁提需求都一定要做，需要得到论证和数据的支持，通过与其沟通初步的解决方案，先进入需求池，在划分优先级的时候酌情考虑。
    • 针对这类需求，一些产品新人或没有话语权的产品经理可能不太敢这么要求。但你不要忘了，你现在是在建立需求管理标准。或者是说按着既有的需求管理流程，目前处在需求收集阶段，后面展开分析和划分优先级时依然需要他们的“论证或数据”支持。
    • 可以通过面对面访谈、调研问卷、组织闭门小组会议、客户的评价与反馈、老客户回访等方式获取。
  • 1.3、来自市场的需求
    • 即源于对市场分析后获得的有价值的需求。
    • 市场需求是指一定社会时期内，某细分市场上所有的客户都对某种产品或服务有付费购买意愿的需求。就像买房子，当大家觉得房价要涨了，都会考虑买房子；如果房价一直在跌，可能大家都会选择等等看。
    • 激发市场需求的因素包括政策文件、资源供应力度、消费环境、消费水平，甚至连市场准入限制也可能会引发新一轮需求。
    • 这类需求，需要产品经理有在某一个领域里摸爬滚打后，才能捕捉到。或者说，可能是由高层捕捉到，转而让产品经理去执行。如果不了解这一类需 求，可能真会把大领导的需求当作拍脑袋的想法。
    • 这类需求的获取方式，可能是政策文件、法律法规、第三方的研究报告、主题峰会或论坛等。
  • 1.4、来自企业内部的需求
    • 最后是来自企业内部的需求，表现在客户行为数据中、网络推广部的竞价上、潜在客户搜索的关键字上，以及员工的工作反馈上。
    • 之所以把它单独划为一个需求类别，是由于这是发现客户隐性需求、提高产品运营效率的关键，是影响客户满意度的间接需求。因为有些需求是问不出来的，但客户的行为数据却不会骗人。
    • 就像某客户的满意度反馈极其不好，但他的RFM值都很高，这是一个经常使用产品、但老是给出负面口头评价的客户，在他身上一定有未被满足的需求。
• 2、进行需求分析
  • 需求分析的目的是，找出需求背后的问题点，针对问题点，进行同类方案研究，基于企业的优势、技术创新等差异化优势，制定产品解决方案。由此，把用户需求转化为产品需求，进入需求池。
  • 这个阶段，最重要的管理成果就是存放产品功能的需求池
  • 在分析需求的时候，要区分清楚：
    • 显性需求（用户自己提出来的办法；明显、强烈的诉求）；
    • 隐性需求（发牢骚、不满、抱怨，不便利之处的陈述）；
  • 产品需求池的内容提取
    • 需要通过各种沟通技术、对用户背景的了解、对该领域的洞察、问卷上提到的信息，挖掘出问题点。
    • 针对每一个问题点进行同类解决方案研究，基于用户的背景、产品目标，设计面向该群体的解决方案，并找之前调研的用户进行解决方案沟通。
    • 反复几次后，就得到一个解决方案集和不同群组的细分用户画像。接下来就可以围绕核心的业务流程，按场景把解决方案划分为不同的功能，以解决特定用户的问题点。
  • 把需求池里的产品需求一一对应上需求层级，也是区分优先级的一种方法。
  • 分析需求是每一位产品经理都需要经历甚至攻克的难关。
  • 需求有大有小，如何去分辨并能准确地把握需求的要点，快速找到问题点，这是产品经理进阶之路的一大难点。
  • 分析需求的过程，其实就是根据不同的需求，完成具体实施方案的落地，说白了就是想办法解决问题。
  • 找到问题点是需求挖掘的本质，因为产品最终就是用来帮助用户达成任务、解决问题的。
  • 因此，在分析需求的过程中，需要注意以下问题：
    • 首先是把分析的重点聚焦在用户想达成的目标或需要完成的任务上。
    • 在这里可以借鉴克里斯坦森的“用户目标达成理论”，即关注用户想要达成的目标，因为目标一直都在，而不是达成目标的方式，因为达成目标的方式很多。
    • 也可以借鉴克里斯坦森的“需要完成的任务”理论，这个理论意味着将一直以来对“产品购买时刻”的关注，转变为对“产品使用时刻”的发掘。用户在选择购买一款产品时，他们实际上是在“雇用”产品来完成一项任务。如果产品很好地完成了任务，那么等到他们再遇到相同问题的时候，就会再次雇用这款产品。但如果这款产品将任务完成得很糟糕，那他们就会把目光放到别处，寻找其他可以雇用的产品来解决问题。
    • “用户目标达成理论”“需要完成的任务理论”已经成产品经理开展有效需求分析的工具。
    • 其次是向正确的人提问，获得有价值的信息。
    • 一是目前正在使用产品的主流用户，要判断提供反馈的是不是使用产品的用户，并且是不是主流用户；
    • 二是还未使用产品的目标用户，通过向他们提问，获取帮助产品获得市场增长的信息、了解他们还未使用产品的原因，以此来提升产品的吸引力。
    • 把需求池梳理出来后，就可以划分优先级了。
• 3、划分优先级，并更新Roadmap
  • 需求优先级排序是核心功能变现和最优资源分配的前提。
    • 在不同项目、不同业务之间存在着资源竞争，有时候这种竞争关系非常激烈。为了争夺资源，团队成员和管理层需要花费大量的时间和精力来协调、处理这些冲突，造成了大量的“内耗”和“内斗”。
    • 缺乏任务优先级管理，企业无法辩别哪些项目重要、哪些项目具有更高的价值，在资源分配上可能造成重要的项目缺乏资源，高价值的项目因缺乏重视而让机会流失，造成业务的价值创造能力和效率降低。
    • 统一的优先级管理，可以有效地避免资源争夺和内耗。对需求进行评估和优先级排序，进而分配资源，是产品管理的重要内容。
  • 划分需求优先级的方法和工具如下：
    • 首先需求来源，对初入行的产品经理来说，通过是老板需求>其它部门提出的需求>客户需求>市场需求。而在实际操作中，要根据产品当所的生命周期阶段判断应该是怎样排序。如果负责的是0-1的新产品，客户需求高于一切；如果是运营了好多年的产品，与其盯着客户需求，不如从市场需求里找创新点。
    • 其次是产品功能对应的需求层级（前面有描述），即它对应的是显性需求还是隐性需求，哪一类需要对实现业务目标的影响最大，哪一层级的优先级就高。
    • 再就是判断是否围绕核心功能的需求，核心功能就是必须要具备的功能。若不开发该功能会影响产品的版本发布，且作为产品定位中的关键因素，应该列为优先级最高的需求去认真对待。
    • 还有一种方法，是四看：（1）看用户，即这个需求对应的用户画像是哪一个，是否符合产品定位及业务目标；（2）看场景，这一类用户画像对应的用户是在什么场景下使用产品；（3）看问题点，这个需求解决的是哪个问题点以及它所对应的需求层级；（4）看对比，就是跟用户现有的解决方案对比，用户体验和效率有多大的提升空间；
    • 最后是基于KANO模型划分优先级，这种划分方式比较主观，用得不多。
  • 划分完优先级后，就要同步更新Roadmap。
  • 接下来就是根据优先级，进入开发和上线运营环节。
  • 从运营数据中，通过增长指标来判断需求实现后带来的价值，。
• 汇总一下，如下图所示：
• 如果你是负责产品线的产品经理，可以把管理流程扩张到如下图所示：