组织变革全流程解析-1

这是一篇关于组织变革的思维导图，主要内容包括：变革过程中遇到的问题，HR三层工具，组织管理和干预过程中常见问题。

组织变革

• 变革过程中遇到的问题
  • 战略说的很响，但一线根本听不懂也毫无“动作”
  • 公司内部跨部门配合和协调很糟糕，管理混乱
  • CEO一直让HR搞培训，搞架构调整，但新来的HR不敢动也不会动
• HR三层工具
  • 用7S组织诊断模型做全局诊断---让HR立刻看懂组织的全局状况到底出了什么问题
    • 什么是7S组织诊断模型？
      • 决定一家公司成功的7大系统：（1）总裁（2）高管团队（3）文化（4）战略（5）组织（6）人才（7）绩效；七大系统相生相克，单一系统的强大，不足以保证组织成功；
      • 运用7S组织诊断模型的四个必知
        • 企业老板+核心高管团队决定企业成功的80%；
        • 组织发展从核心高管团队入手，战略→组织→人才→绩效；
        • 组织的改变关键在改变人，人的改变可以改变各个系统；
        • 人的改变有三个层面：老板、团队、全员。
    • 7S组织诊断怎么做？
      • 组织系统诊断主要逻辑及方法论：采取多种调研方法，增加互测性，耦合总报告
        • 具体案例：（1）收集总裁视频、访谈、演讲稿、履历；（2）问卷调研；（3）对公司文化、战略的认知。一步步交叉研究
          • 战略系统报告节选(大道至简，清晰明确）
          • 组织系统报告节选
          • 围绕诊断报告，编制“组织干预”系统图
  • 推动战略治理均衡工作坊---HR借助利器带动老板和管理层把飘着的战略真正落地
    • 围绕系统图，编制组织干预规划关键步骤
      • 组织干预关键步骤一：战略澄清工作坊
        • 前期准备：与老板达成一致目标→拟定参与人→明确讨论范围（业务目标、资源配置） 相关部门领导均需参与介入
        • 组织启动：邮件或实际邀请业务关键人，准备信息模版（现状、挑战、目标）
        • 工作坊引导：引导老板讲出“怎么看市场、如何定目标、战略优先顺序”，呈现可视化的落地行动方案
        • 战略澄清共识会-执行逻辑图
        • 战略澄清工作坊的现实的样子
          • 呈现形式：一场由HR发起的多部门共创会议，参与人包括老板、业务负责任人、HRBP 使用工具：战略地图模版、目标澄清表、痛点清单
          • 常见流程
            • 会前预访谈：收集各部门的痛点和对战略的不同理解
            • 现场共创：统一认知、明确目标、拆解任务
            • 输出成果：产出《战略地图》《业务痛点清单》《阶段重点任务表》
          • 关键任务
            • 组织并设计会议的议程与框架
            • 协调老板与关键业务的目标视角
            • 引导问题、总结观点、收束结果
            • 会后将共创结果转化为具体任务责任清单
          • 引导式提问方式，例如“这件事对客户的价值”，“它和战略目标的关系”，适当总结大家的观点，以及控制发散
    • 构建自检模型+敏捷设计三步法---真正的围绕战略把架构设计出来
      • 组织干预关键步骤二：用架构自检三步法进行架构诊断
        • 架构自检的关键问题（任务→人→协作）
          • 这个组织有没有人做”关键任务“？
          • 如果有人在做，这个任务有明确归属吗？
          • 任务之间协作流程清晰吗？
        • 架构自检的实操步骤
          • 第一步：绘制组织架构图，明确各个组织单元与职责范围
            • 案例：协作路径诊断
          • 第二步：核对关键任务与岗位设置是否匹配（能力支撑)
            • 案例：岗位责任匹配分析
          • 第三步：梳理跨部门协作路径，识别重复、断层或模糊接口
      • 组织干预关键步骤三：重建敏捷型架构三步（让组织跑的动、战略跟得上） 从战略到关键任务的拆解→搭建任务协同机制→岗位设计与角色匹配
        • 第一步：拆解战略→明确关键任务
          • 把战略目标拆成“可执行任务包”
          • 标注哪些任务目前“没人负责or多人负责”
        • 第二步：搭建任务协同机制
          • 工具：任务-岗位协作关系图、协同矩阵
            • 任务-岗位协作关系图：梳理每一项关键任务在组织中涉及的岗位或部门
            • 协调输出《协同矩阵图（RACI)》:即明确每个任务重各参与者的角色（负责/协助/审核/知情）的一张表
            • 解决
              • 任务之间怎么协作？哪些需要跨部门合力？
              • 任务之间如何流转？
              • 哪些任务需要跨部门协同？
              • 各校色之间谁主谁辅，如何避免重复沟通和推诿？
        • 第三步：岗位设计与角色匹配
          • 根据任务责任，设计对应的岗位职责/能力要求
          • 梳理组织单元设置、直接汇报关系、岗位任职逻辑
          • 工作建议：角色卡、岗位——任务匹配表
  • 组织干预全景图
    • 战略澄清→组织优化→流程再造→文化落地
    • 组织健康度全指数：战略、结构、流程、文化、激励、人效 解决业务问题·成长组织专家
• 组织管理和干预过程中常见问题
  • 架构优化、流程再造、绩效没办法落地
    • 解决方案：用咨询专家用的诊断模型+专业流程增加内部话语权，和老板平等对话
  • 业务部门通常认为HR不懂业务，因此再变革过程中对GR的推动缺乏信任和配合，油漆再战略和结构调整时，容易被排除在决策之外
    • 解决方案：先搞定最难搞的人，再逐个击破，再用项目制推动（扯虎皮拉大旗），即董专业又懂人情
  • 站在战略视角推动组织变革
    • 真正成为企业中的权力中心，与老板直接对话，而不是最接近权力中心但又最边缘的人
    • 为下一步推动绩效、薪酬、人才等各种管理时间打铺垫
    • 能够成为真正的战略专家型人才，逐步摆脱事务性工作，成为咨询专家都更有“资本”与“经验积累”