导图社区 组织变革全流程解析-1
这是一篇关于组织变革的思维导图,主要内容包括:变革过程中遇到的问题,HR三层工具,组织管理和干预过程中常见问题。
有效记录,控制进度及维护候选人自尊的思维导图,分享的内容:有效面试记录:好记性不如烂笔头、面试记录方式、职场候选人的自尊,欢迎交流。
09.行为面试中的追问技巧,关于提问与追问的三大纪律八项注意, 三大纪律有:预防性管理、行为面试、有效高效; 八项注意: 不要试图改变或教育对方 不要将面试变成“公司介绍会” 不要说话太多,令对方无开口机会 不要自己“泄露”出想要的答案 不要咄咄逼人居高临下 不要过于刻意“玩儿”问话技巧 不要忽视无意中发现的“其他细节” 不要过于相信自己的“记性”,相信“记录”
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项目时间管理6大步骤
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产品经理如何做好项目管理
组织变革
变革过程中遇到的问题
战略说的很响,但一线根本听不懂也毫无“动作”
公司内部跨部门配合和协调很糟糕,管理混乱
CEO一直让HR搞培训,搞架构调整,但新来的HR不敢动也不会动
HR三层工具
用7S组织诊断模型做全局诊断---让HR立刻看懂组织的全局状况到底出了什么问题
什么是7S组织诊断模型?
决定一家公司成功的7大系统:(1)总裁(2)高管团队(3)文化(4)战略(5)组织(6)人才(7)绩效;七大系统相生相克,单一系统的强大,不足以保证组织成功;
运用7S组织诊断模型的四个必知
企业老板+核心高管团队决定企业成功的80%;
组织发展从核心高管团队入手,战略→组织→人才→绩效;
组织的改变关键在改变人,人的改变可以改变各个系统;
人的改变有三个层面:老板、团队、全员。
7S组织诊断怎么做?
组织系统诊断主要逻辑及方法论:采取多种调研方法,增加互测性,耦合总报告
具体案例:(1)收集总裁视频、访谈、演讲稿、履历;(2)问卷调研;(3)对公司文化、战略的认知。一步步交叉研究
战略系统报告节选(大道至简,清晰明确)
组织系统报告节选
围绕诊断报告,编制“组织干预”系统图
推动战略治理均衡工作坊---HR借助利器带动老板和管理层把飘着的战略真正落地
围绕系统图,编制组织干预规划关键步骤
组织干预关键步骤一:战略澄清工作坊
前期准备:与老板达成一致目标→拟定参与人→明确讨论范围(业务目标、资源配置) 相关部门领导均需参与介入
组织启动:邮件或实际邀请业务关键人,准备信息模版(现状、挑战、目标)
工作坊引导:引导老板讲出“怎么看市场、如何定目标、战略优先顺序”,呈现可视化的落地行动方案
战略澄清共识会-执行逻辑图
战略澄清工作坊的现实的样子
呈现形式:一场由HR发起的多部门共创会议,参与人包括老板、业务负责任人、HRBP 使用工具:战略地图模版、目标澄清表、痛点清单
常见流程
会前预访谈:收集各部门的痛点和对战略的不同理解
现场共创:统一认知、明确目标、拆解任务
输出成果:产出《战略地图》《业务痛点清单》《阶段重点任务表》
关键任务
组织并设计会议的议程与框架
协调老板与关键业务的目标视角
引导问题、总结观点、收束结果
会后将共创结果转化为具体任务责任清单
引导式提问方式,例如“这件事对客户的价值”,“它和战略目标的关系”,适当总结大家的观点,以及控制发散
构建自检模型+敏捷设计三步法---真正的围绕战略把架构设计出来
组织干预关键步骤二:用架构自检三步法进行架构诊断
架构自检的关键问题(任务→人→协作)
这个组织有没有人做”关键任务“?
如果有人在做,这个任务有明确归属吗?
任务之间协作流程清晰吗?
架构自检的实操步骤
第一步:绘制组织架构图,明确各个组织单元与职责范围
案例:协作路径诊断
第二步:核对关键任务与岗位设置是否匹配(能力支撑)
案例:岗位责任匹配分析
第三步:梳理跨部门协作路径,识别重复、断层或模糊接口
组织干预关键步骤三:重建敏捷型架构三步(让组织跑的动、战略跟得上) 从战略到关键任务的拆解→搭建任务协同机制→岗位设计与角色匹配
第一步:拆解战略→明确关键任务
把战略目标拆成“可执行任务包”
标注哪些任务目前“没人负责or多人负责”
第二步:搭建任务协同机制
工具:任务-岗位协作关系图、协同矩阵
任务-岗位协作关系图:梳理每一项关键任务在组织中涉及的岗位或部门
协调输出《协同矩阵图(RACI)》:即明确每个任务重各参与者的角色(负责/协助/审核/知情)的一张表
解决
任务之间怎么协作?哪些需要跨部门合力?
任务之间如何流转?
哪些任务需要跨部门协同?
各校色之间谁主谁辅,如何避免重复沟通和推诿?
第三步:岗位设计与角色匹配
根据任务责任,设计对应的岗位职责/能力要求
梳理组织单元设置、直接汇报关系、岗位任职逻辑
工作建议:角色卡、岗位——任务匹配表
组织干预全景图
战略澄清→组织优化→流程再造→文化落地
组织健康度全指数:战略、结构、流程、文化、激励、人效 解决业务问题·成长组织专家
组织管理和干预过程中常见问题
架构优化、流程再造、绩效没办法落地
解决方案:用咨询专家用的诊断模型+专业流程增加内部话语权,和老板平等对话
业务部门通常认为HR不懂业务,因此再变革过程中对GR的推动缺乏信任和配合,油漆再战略和结构调整时,容易被排除在决策之外
解决方案:先搞定最难搞的人,再逐个击破,再用项目制推动(扯虎皮拉大旗),即董专业又懂人情
站在战略视角推动组织变革
真正成为企业中的权力中心,与老板直接对话,而不是最接近权力中心但又最边缘的人
为下一步推动绩效、薪酬、人才等各种管理时间打铺垫
能够成为真正的战略专家型人才,逐步摆脱事务性工作,成为咨询专家都更有“资本”与“经验积累”