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项目管理ITTO
项目管理过程组10 大知识领域、49 个过程梳理
编辑于2021-10-13 15:28:30- 10大知识…
- 49个过程…
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项目管理ITTO
整合管理
4.1-制定项目章程
4W1H
what
编写一份正式批准项目并授权项目经理在项目活动中使用组织资源的文件。
why
1、澄清需求，把协议/sow转化为项目章程； 2、确定项目总体要求，项目概述； 3、任命项目经理，授权项目经理可以动用组织资源； 4、确定项目成功标准。
who
项目章程由项目经理编制，必须发起人批准。
when
发起人/高管与外部客户签订合同后，或者内容部决定开展一个项目后。项目/阶段最开始时候做。
how
参照输入、输出和工具技术
输入
商业文件
商业论证
效益管理计划
协议
事业环境因素
组织过程资产
工具技术
专家判断
数据收集
头脑风暴
焦点小组
访谈
人际管理与团队技能
冲突管理
引导
会议管理
会议
输出
项目章程
假设日志
4.2制定项目管理计划
4W1H
what
定义、准备和协调项目计划的所有组成部分，并把它们整合为一份综合项目管理计划的过程
why
制定一个衡量项目的标尺，指导团队如何开展管理工作，每一份子计划都说明了如何进行该知识领域的项目管理工作。
who
项目经理带领项目管理团队编写，除了项目进度表由项目经理即管理团队批准外，其它子计划和基准均需要公司高管批准
when
项目早期，项目章程批准后，开始指定项目管理计划
how
参照输入、输出和工具
输入
项目章程
其他过程的输出（任何基准或者组件计划）
事业环境因素
组织过程资产
工具技术
专家判断
数据收集
头脑风暴
核对单
焦点小组
访谈
人际关系与团队技能
冲突管理
引导
会议管理
会议
输出
项目管理计划
4.3-指导与管理项目执行
4W1H
what
为实现项目目标而领导和执行项目管理计划中所确定的工作，并实施已批准的变更。
why
执行计划的项目活动，以完成项目可交付成果并达成既定目标。
who
项目经理与项目管理团队。
when
计划制定后，按照计划执行
how
参照输入、输出和工具
输入
项目管理计划
任何组件
项目文件
变更日志
经验教训登记册
里程碑清单
项目沟通记录
项目进度计划
风险登记册
风险报告
批准的变更请求
事业环境因素
组织过程资产
工具技术
专家判断
项目管理信息系统
会议
输出
可交付成果
工作绩效数据
问题日志
变更请求
项目管理计划更新
任何组件
项目文件更新
活动清单
假设日志
经验教训登记册
需求文件
风险登记册
相关方登记册
组织过程资产更新
4.4-管理项目知识
4W1H
what
使用现有知识并生成新知识，以实现项目目标，并且帮助组织学习的过程。
why
管理显性和隐形知识，旨在重复使用现有知识并生成新知识。
who
项目经理与项目管理团队
when
本过程需要在整个项目期间开展
how
参照输入、输出和工具技术
输入
项目管理计划
任何组件
项目文件
经验教训登记册
项目团队派工单
资源分解结构
供方选择标准
相关方登记册
可交付成果
事业环境因素
组织过程资产
工具技术
专家判断
知识管理
信息管理
人际关系与团队技能
积极倾听
引导
领导力
人际交往
政治意识
输出
经验教训登记册
项目管理计划更新
任何组件
组织过程资产更新
4.5-监控项目工作
4W1H
what
跟踪、审查和报告整体项目进展，以实现项目管理计划中确定的绩效目标的过程。
why
继续的监督使项目管理团队能洞察项目的健康状况，并识别须特别关注的任何方面。
who
项目经理与项目管理团队
when
本过程需要在整个项目期间展开
how
参考输入、输出和工具技术
输入
项目管理计划
项目文件
假设日志
估算依据
成本预测
问题日志
经验教训登记册
里程碑清单
质量报告
风险登记册
风险报告
进度预测
工作绩效报告
事业环境因素
组织过程资产
工具技术
专家判断
数据分析
备选方案分析
成本效益分析
净值分析
根本原因分析
趋势分析
偏差分析
决策
会议
输出
工作绩效报告
变更请求
项目管理计划更新
项目文件更新
成本预测
问题日志
经验教训登记册
风险登记册
进度预测
4.6-实施整体变更控制
4W1H
what
审查所有变更请求、批准变更、管理对可交付成果、项目文件和项目管理计划的变更，并对变更处理结果进行沟通的过程。
why
如果不考虑变更对整体项目目标或计划的影响就开展变更，往往会加剧整体项目风险。
who
项目管理团队进行，不涉及基准的、有储备的变更项目团队批准；涉及基准的无储备的变更由CCB批准。
when
本过程需要在整个项目期间开展
how
参照输入、输出和工具技术
输入
项目管理计划
变更管理计划
配置管理计划
范围基准
进度基准
成本基准
项目文件
估算依据
需求跟踪矩阵
风险报告
工作绩效报告
变更请求
事业环境因素
组织过程资产
工具技术
专家判断
变更控制工具
数据分析
备选方案分析
成本效益分析
决策
投票
独裁型决策制定
多标准决策分析
会议
输出
批准的变更请求
项目管理计划更新
项目文件更新
变更日志
4.7-结束项目或阶段
4W1H
what
终结项目、阶段或合同的所有活动的过程
why
移交产品、积累经验，留下知识财富，完成现有工作、开展新的工作。
who
项目管理团队
when
项目或者阶段末进行，合同收尾在管理收尾之前。
how
参考输入、输出和工具技术
输入
项目章程
项目管理计划
所有组件
项目文件
假设日志
估算依据
变更日志
问题日志
经验教训登记册
里程碑清单
项目沟通记录
质量控制测量结果
质量报告
风险登记册
风险报告
验收的可交付成果
商业文件
商业论证
效益管理计划
协议
采购文档
组织过程资产
工具技术
专家判断
数据分析
文件分析
回归分析
趋势分析
偏差分析
会议
输出
项目文件更新
经验教训登记册
最终产品、服务或成果移交
最终报告
组织过程资产更新
范围管理
5.1-规划范围管理
4W1H
what
记录如何定义、确认和控制项目范围及产品范围，而创建范围管理计划的过程。
why
指导范围管理知识领域其他过程如何开展。
who
项目管理团队
when
指定项目章程后，范围管理其他过程之前。
how
参照输入、输出和工具技术
输入
项目章程
项目管理计划
质量管理计划
项目生命周期描述
开发方法
事业环境因素
组织过程资产
工具技术
专家判断
数据分析
备选方案分析
会议
输出
范围管理计划
需求管理计划
5.2-收集需求
4W1H
what
实现目标而确定、揭露并管理相关方的需要和需求的过程
why
让相关方积极参与需求的探索和分解工作，并仔细确定、记录和管理对产品、服务或成果的需求，能直接促进项目成功。需求将成为工作分解结构（WBS）的基础，也将成为成本、进度、质量和采购规划的基础。
who
项目管理团队
when
项目章程制定后，相关方初步识别后，规划范围管理后。
how
参照输入、输出和工具技术
输入
项目章程
项目管理计划
范围管理计划
需求管理计划
相关方参与计划
项目文件
假设日志
经验教训登记册
商业文件
商业论证
协议
事业环境因素
组织过程资产
工具技术
专家判断
数据收集
头脑风暴
访谈
焦点小组
问卷调查
标杆对照
数据分析
文件分析
决策
投票
多标准决策分析
数据表现
亲和图
思维导图
人际关系与团队技能
名义小组技术
观察\交谈
引导
系统交互图
原型法
输出
需求文件
需求跟踪矩阵
5.3-定义范围
4W1H
what
指定项目和产品详细描述的过程
why
准备好详细的项目范围说明书，对项目成功至关重要。
who
项目经理带领项目管理团队制定，应该获得发起人/客户和关键相关人员的批准。
when
收集需求后
how
参照输入、输出和工具技术
输入
项目章程
项目管理计划
范围管理计划
项目文件
假设日志
需求文件
风险登记册
事业环境因素
组织过程资产
工具技术
专家判断
数据收集
备选方案分析
决策
多标准决策分析
人际关系与团队技能
引导
产品分析
输出
项目范围说明书
项目文件更新
假设日志
需求文件
需求跟踪矩阵
相关方登记册
5.4-创建WBS
4W1H
what
把项目可交付成果和项目工作分解成较小、更易于管理的组件的过程。
why
WBS是对项目团队为实现项目目标、创建所需可交付成果而需要试试的全部工作范围的层次分解。WBS组织并定义了项目的总范围，代表着经批准的当前项目范围说明书中所规定的工作，可以针对WBS的工作包进行安排进度、估算成本和实施监控。
who
项目管理团队
when
制定项目范围说明书后
how
参照输入、输出和工具技术
输入
项目管理计划
范围管理计划
项目文件
项目范围说明书
需求文件
事业环境因素
组织过程资产
工具技术
专家判断
分解
输出
范围基准
项目文件更新
假设日志
需求文件
5.5-确认范围
4W1H
what
正式验收已完成的项目可交付成果的过程。
why
由客户或发起人审查从控制质量过程输出的核实的可交付成果，确认这些可交付成果已经圆满完成并通过正式验收。
who
项目经理和客户或发起人一起
when
已经产出可交付成果，并且可交付成果已经通过实施质量控制过程进行了核验，得到了组织中质检部门的确认之后，实施质量控制和核实范围也可同时进行。
how
参照输入、输出和工具技术
输入
项目管理计划
范围管理计划
需求管理计划
范围基准
项目文件
经验教训等级册
质量报告
需求文件
需求跟踪矩阵
核实的可交付成果
工作绩效数据
工具技术
检查
决策
投票
输出
验收的可交付成果
工作绩效信息
变更请求
项目文件更新
经验教训登记
需求文件
需求跟踪矩阵
5.6-控制范围
4W1H
what
监督项目和产品范围状态，管理范围基准变更的过程。
why
防止范围失控，变更实际发生时，管理变更，变更不可避免，必须强制实施变更控制，防止范围蔓延，杜绝范围镀金。
who
项目管理团队
when
项目或阶段末，项目结束前进行。
how
参照输入、输出和工具技术
输入
项目管理计划
范围管理计划
需求管理计划
变更管理计划
配置管理计划
范围基准
绩效测量基准
项目文件
经验教训登记册
需求文件
需求跟踪矩阵
工作绩效数据
组织过程资产
工具技术
数据分析
偏差分析
趋势分析
输出
工作绩效信息
变更请求
项目管理计划更新
范围管理计划
范围基准
进度进准
成本基准
绩效测量基准
项目文件更新
经验教训登记册
需求文件
需求跟踪矩阵
进度管理
6.1-规划进度管理
4W1H
what
为规划、编制、管理、执行和控制项目进度而制定政策、程序和文档的过程。
why
指导进度管理知识领域的其他过程如何开展，提供指南和方向，
who
项目管理团队
when
项目章程制定后，项目进度管理知识领域之前。
how
参照输入、输出和工具技术。
输入
项目章程
项目管理计划
范围管理计划
开发方法
事业环境因素
组织过程资产
工具技术
专家判断
数据分析
会议
输出
进度管理计划
6.2-定义活动
4W1H
what
识别和记录为完成项目可交付成果而须采取的具体行动的过程。
why
对活动才能更详细更准确的分配资源和时间、成本，作为后续的基础。
who
项目管理团队
when
范围基准确定后
how
参照输入、输出和工具技术
输入
项目管理计划
进度管理计划
范围基准
事业环境因素
组织过程资产
工具技术
专家判断
分解
滚动式规则
会议
输出
活动清单
活动属性
里程碑清单
变更请求
项目管理计划更新
进度基准
成本基准
6.3-排列活动顺序
4W1H
what
识别和记录项目活动之间的关系的过程。
why
为了制定合理的、符合实际情况的进度计划。
who
项目管理团队
when
定义活动之后
how
参照输入、输出和工具技术
输入
项目管理计划
进度管理计划
范围基准
项目文件
活动属性
活动清单
假设日志
里程碑清单
事业环境因素
组织过程资产
工具技术
紧前关系绘制法
确定和整合依赖关系
提前量和滞后量
项目管理信息系统
输出
项目进度网络图
项目文件（更新）
活动属性
活动清单
假设日志
里程碑清单
6.3-排列活动顺序
4W1H
what
识别和记录项目活动之间的关系的过程。
why
为了制定合理的、符合实际情况的进度计划。
who
项目管理团队
when
定义活动之后
how
参照输入、输出和工具技术
输入
项目管理计划
进度管理计划
范围基准
项目文件
活动属性
活动清单
假设日志
里程碑清单
事业环境因素
组织过程资产
工具技术
紧前关系绘制法
确定和整合依赖关系
提前量和滞后量
项目管理信息系统
输出
项目进度网络图
项目文件（更新）
活动属性
活动清单
假设日志
里程碑清单
6.4-估算活动持续时间
4W1H
what
根据资源估算的结果，估算完成单项活动所需工作时段数的过程。
why
在项目与设计项目中，随着数据越来越详细，越来越准确，持续时间估算的准确性和质量也会越来越高。
who
项目管理团队
when
活动资源需求记录后
how
参照输入、输出和工具技术
输入
项目管理计划
进度管理计划
范围基准
项目文件
活动属性
活动清单
假设日志
经验教训登记册
里程碑清单
项目团队派工单
资源分解结构
资源日历
资源需求
风险登记册
事业环境因素
组织过程资产
工具技术
专家判断
类比估算
参数估算
自上而上估算
数据分析
备选方案分析
储备分析
决策
会议
输出
持续时间估算
估算依据
项目文件更新
活动属性
假设日志
经验教训登记册
6.5-制定进度计划
4W1H
what
分析互动顺序、持续时间、资源需求和进度制约因素，创建进度模型，从而落实项目执行和监控的过程。
why
为项目制定衡量标尺，项目人员确认开始和完成日期与资源日历没有冲突，也与其他项目或任务没有冲突，从而确认计划日期的有效性。
who
项目管理团队认可和批准
when
定义范围/定义活动/排列活动顺序/估算活动资源/估算活动持续时间之后。
how
参照输入、输出和工具技术。
输入
进度管理计划
进度管理计划
范围基准
项目文件
活动属性
活动清单
假设日志
估算依据
持续时间估算
经验教训登记册
里程碑清单
项目进度网格图
项目团队派工单
资源日历
资源需求
风险登记册
协议
事业环境因素
组织过程资产
工具技术
进度网络分析
关键路径法
数据分析
假设情景分析
模拟
提前量和滞后量
进度压缩
项目管理系统
敏捷发布规划
输出
进度基准
项目进度计划
进度数据
项目日历
变更请求
项目管理计划更新
进度管理计划
成本基准
项目文件更新
活动属性
假设日志
持续时间估计
经验教训登记册
里程碑清单
资源需求
风险登记册
6.6-控制进度
4W1H
what
why
who
when
how
输入
工具技术
输出
成本管理
7.1-规划成本管理
4W1H
what
确定如何估算、预算、管理、监督和控制从项目成本的过程
why
在项目规划阶段的早期就对成本管理工作进行规划，建立各个成本管理过程的基本框架，以确保各过程组的有效性及各过程之间的协调性
who
项目团队可能举行规划会议来指定成本管理计划。参会者可能包含项目经理、项目发起人、选定的项目团队成员，选定相关方、项目成本负责人，以及其他必要成员。
when
应该在项目规划阶段的早期就对成本管理工作进行规划，建立各成本管理过程的基本框架。
how
参照输入、输出和工具技术。
输入
项目章程
项目管理计划
项目文件（更新）
进度管理更新
风险管理计划
事业环境因素
组织过程资产
工具技术
专家判断
数据分析
会议
输出
成本管理计划
7.2-估算成本
4W1H
what
估算成本是对完成项目工作所需资源成本进行近似估算的过程。
why
成本预测，在估算成本时，需要识别和分析可用于启动与完成项目的备选成本方案；可以避免在通货膨胀等风险。
who
项目经理和成本估算小组。
when
本过程应根据需要在整合项目期间定期开展。
how
参照输入、输出和工具技术。
输入
项目管理计划
成本管理计划
质量管理计划
范围基准
项目文件
经验教训登记册
项目进度计划
资源需求
风险登记册
事业环境因素
组织过程资产
工具技术
专家判断
类比估算
参数估算
自上而下估算
三点估算
数据分析
备选方案分析
储备分析
质量成本
项目管理信息系统
决策
投票
输出
成本估算
估算依据
项目文件更新
假设日志
经验教训登记册
风险登记册
7.3-制定预算
4W1H
what
制定预算是汇总所有的那个活动或工作包的估算成本，建立一个经批准的成本基准的过程。
why
确定可拒以监督和控制项目绩效的成本基准。
who
项目经理与预算小组
when
本过程进开展一次或在项目的预定义点开展。
how
参照输入、输出和工具技术
输入
项目管理计划
成本管理计划
资源管理计划
范围基准
项目文件
估算依据
成本估算
项目进度计划
风险登记册
商业文件
商业论证
效益管理计划
协议
事业环境因素
组织过程资产
工具技术
专家判断
成本汇总
数据分析
储备分析
历史信息审核
资金限制平衡
融资
输出
成本基准
项目资金需求
项目文件更新
成本估算
项目进度计划
风险登记册
7.4-控制成本
4W1H
what
控制成本是监督项目状态，以更新项目成本和管理成本基准变更的过程。
why
在项目期间保持对成本基准的维护。
who
项目经理与项目小组
when
本过程需要在整合项目期间开展。
how
参照输入、输出和工具技术。
输入
项目管理计划
成本计划管理
成本基准
绩效测量基准
项目文件
经验教训登记册
项目资金需求
工作绩效数据
组织过程资产
工具技术
专家判断
数据分析
挣值分析
偏差分析
趋势分析
储备分析
完工尚需绩效指数
项目管理信息系统
输出
工作绩效信息
成本预测
变更需求
项目管理计划更新
成本管理计划
成本基准
绩效测量基准
项目文件更新
假设日志
估算依据
成本估算
经验教训登记册
风险登记册
质量管理
8.1-规划质量管理
4W1H
what
识别项目及其可交付成果的质量要求和标准，并书面描述项目将如何证明符合质量要求和标准的过程。
why
1、识别项目/产品的质量要求和标准。 2、如何达到标准 3、为项目质量检验、项目/产品质量验收制定标准。
who
组织的过程资产中有高级管理层颁布的质量政策/方针等可以原样照搬到项目中使用，如果执行组织没有正式的质量政策或项目设计多个执行组织，项目管理团就需要为项目制定质量政策。
when
范围、进度、成本基准确定后，相关方和风险识别后
how
参照输入、输出和工具技术。
输入
项目章程
项目管理计划
需求管理计划
风险管理计划
相关方参与计划
范围基准
项目文件
假设日志
需求文件
需求跟踪矩阵
风险登记册
相关方登记册
事业环境因素
组织过程资产
工具技术
专家判断
数据收集
标杆对照
头脑风暴
访谈
数据分析
成本效益分析
质量成本
决策
多标准决策分析
数据表现
流程图
逻辑数据模型
矩阵图
思维导图
测试与检查规划
会议
输出
质量管理计划
质量测量标准
项目管理计划更新
风险管理计划
范围基准
项目文件更新
经验教训登记册
需求跟踪矩阵
风险登记册
相关方登记册
8.2-管理质量
4W1H
what
把组织的质量和政策用于项目，并将质量管理计划转化为可执行的质量活动的过程。
why
实现质量预防理念，构建一个框架体系，用过程/流程保证质量。
who
所有人共同职责，包括项目经理、项目团队、项目发起人、执行组织的管理层，甚至是客户。
when
规划制定后，执行全过程，持续开展保证活动。
how
参照输入、输出和工具技术。
输入
项目管理计划
质量管理计划
项目文件
经验教训登记册
质量控制测量结果
质量测量指标
风险报告
组织过程资产
工具技术
数据收集
数据分析
备选方案分析
文件分析
过程分析
根本原因分析
决策
多标准决策分析
数据表现
亲和图
因果图
流程图
直方图
矩阵图
散点图
审计
面向X的设计
问题解决
质量改进方法
输出
质量报告
测试与评估文件
变更请求
项目管理计划更新
质量管理计划
范围基准
进度基准
成本基准
项目文件更新
问题日志
经验教训登记册
风险登记册
8.3-控制质量
4W1H
what
是为了评估绩效，确保项目输出完整、正确且满足客户期望，而监督和记录质量管理活动执行结果的过程。
why
在用户验收和最终交付成果之前测量产品或服务的完整性、合规性、适用性。
who
组织中的质量控制部门或名称相似的组织单元。
when
执行之后，对项目产品、服务或成果进行的检查评估。
how
参照输入、输出和工具技术。
输入
项目管理计划
质量管理计划
项目文件
经验教训登记册
质量测量指标
测试与评估文件
批准的变更请求
可交付成果
工作绩效数据
事业环境因素
组织过程资产
工具技术
工具与技术
核对单
核查表
统计抽样
问卷调查
数据分析
绩效调查
根本原因分析
检查
测试/产品评估
数据表现
因果图
控制图
直方图
散点图
会议
输出
质量控制测量结果
核实可交付的成果
工作绩效信息
变更请求
项目管理计划更新
质量管理计划
项目文件更新
问题日志
经验教训登记册
风险登记册
测试与评估文件
资源管理
9.1-规划资源管理
4W1H
what
规划资源管理是定义如何估算、获取、管理和利用团队以及实物资 源的过程。
why
资源规划用于确定和识别一种方法，以确保项目的成功完成有足够 的可用资源，从而对项目成本、进度、风险、质量和其他项目领域 造成显著影响。
who
项目管理团队。
when
项目早期。
how
参照输入、输出和工具技术
输入
项目章程
项目管理计划
质量管理计划
范围基准
项目文件
项目进度计划
需求文件
风险登记册
相关方登记册
事业环境因素
组织过程资产
工具技术
专家判断
数据表现
组织理论
会议
输出
资源管理计划
团队章程
项目文件更新
假设日志
风险登记册
9.2-估算活动资源
4W1H
what
估算执行项目所需团队资源，以及材料、设备和用品的类型和数量的过程
why
资源不同影响项目的进度也会不同，估算活动资源为了制定合理、符合实际情况的进度计划
who
项目管理团队。
when
定义活动之后，排列活动顺序之后。
how
参照输入、输出和工具技术。
输入
项目管理计划
资源管理计划
范围基准
项目文件
活动属性
活动清单
假设日志
成本估算
资源日历
风险登记册
事业环境因素
组织过程资产
工具技术
专家判断
自下而上估算
类比估算
参数估算
数据分析
备选方案分析
项目管理信息系统
会议
输出
资源需求
估算依据
资源分解结构
项目文件更新
活动属性
假设日志
经验教训登记册
9.3-获取资源
4W1H
what
获取项目所需的团队成员、设施、设备、材料、用品和其他资源的过程。
why
为开展项目工作配备资源，组成团队。
who
项目所需资源可能来自项目执行组织的内部或外部。内部资源由职能经理或资源经理负责获取（分配），外部资源则是通过采购过程获得。
when
项目早期，从项目经理确定开始，项目团队逐渐组建
how
参照输入、输出和工具技术。
输入
项目管理计划
项目文件
活动属性
活动清单
假设日志
成本估算
资源日历
风险登记册
事业环境因素
组织过程资产
工具技术
决策
多标准决策分析
人际关系与团队技能
谈判
预分派
虚拟团队
输出
物质资源分派单
项目团队派工单
资源日历
变更请求
项目管理计划更新
资源管理更新
成本基准
项目文件更新
经验教训登记册
项目进度计划
资源分解结构
资源需求
风险登记册
相关方登记册
事业环境因素更新
组织过程资产更新
9.4-建设团队
4W1H
what
是提高工作能力，促进团队成员互动，改善团队整体氛围，以提高项目绩效的过程。
why
项目经理应该能够定义、建立、维护、激励、领导和鼓舞项目团队，使团队高效运行，并实现项目目标。
who
项目经理
when
伴随项目团队组建，建设项目团队工作开始。
how
参照输入、输出和工具技术。
输入
项目管理计划
项目文件
经验教训登记册
项目进度计划
项目团队派工单
资源日历
团队章程
事业环境因素
组织过程资产
工具技术
集中办公
虚拟团队
沟通技术
人际关系与团队能力
冲突管理
影响力
激励
谈判
团队建设
认可与奖励
培训
个人和团队评估
会议
输出
团队绩效评价
变更请求
项目请求计划更新
资源管理计划
项目文件更新
经验教训登记册
项目进度计划
项目团队派工单
资源日历
团队章程
事业环境因素更新
组织过程资产更新
9.5-管理团队
4W1H
what
跟踪团队成员工作表现，提供反馈，解决问题并管理团队变更，以优化项目绩效的过程。
why
影响团队行为、管理团队冲突，解决各种问题，关注团队成员个人技能，保证项目绩效，从而保证项目目标的实现。
who
项目经理
when
贯穿项目生命周期始终。
how
参照输入、输出和工具技术
输入
项目管理计划
资源管理计划
项目文件
问题日志
经验教训登记册
项目团队派工单
团队章程
工作绩效评价
团队绩效评价
事业环境因素
组织过程资产
工具技术
人际关系与团队技能
冲突管理
制定决策
情商
影响力
领导力
项目管理信息系统
输出
变更请求
项目管理计划更新
资源管理计划
进度基准
成本基准
项目文件更新
问题日志
经验教训登记册
项目团队派工单
事业环境因素更新
9.6-控制资源
4W1H
what
是确保按计划为项目分配实物资源，以及根据资源使用计划监督资源实际使用情况，并采取必要纠正措施的过程。
why
应在所有项目阶段和整个项目生命周期期间持续开展控制资源过程，且适时、适地和适量地分配和释放资源，使项目能够毫无延误地向前推进。
who
高层领导、项目经理和团队成员。
when
本过程需要在整个项目期间开展。
how
参照输入、输出和工具技术
输入
项目管理计划
资源管理计划
项目文件
问题日志
物质资源分配单
项目进度计划
资源分解结构
资源需求
风险登记册
工具技术
数据分析
备选方案分析
成本效益分析
绩效审查
趋势分析
问题解决
人际关系与团队技能
谈判
影响力
项目管理信息系统
输出
工作绩效信息
变更请求
项目管理计划更新
资源管理计划
进度基准
成本基准
项目文件更新
假设日志
问题日志
经验教训登册
物质资源分配单
资源分解结构
风险登记册
沟通管理
10.1-规划沟通管理
4W1H
what
基于每个相关方或相关方群体的信息需求、可用的组织资产，以及具体项目的需求，为项目沟通活动制定恰当的方法和计划的过程。
why
良好的沟通是项目成功的必须，项目经理必须做好沟通，项目经理75%-90%的时间用来沟通，目的是整合项目工作，达成项目目标
who
项目经理和项目管理团队
when
项目早期，项目章程批准后，开始制定项目沟通管理计划
how
参照输入、输出和工具技术
输入
项目章程
项目管理计划
资源管理计划
相关方参与计划
项目文件
需求文件
相关方登记册
事业环境因素
组织过程资产
工具技术
专家判断
沟通需求分析
沟通技术
沟通模型
沟通方法
人际关系与团队技能
沟通风格评估
政治意识
文化意识
数据表现
相关方参与度评估矩阵
会议
输出
沟通管理计划
项目管理计划更新
相关方参与计划
项目文件更新
项目进度计划
相关方登记册
10.2-管理沟通
4W1H
what
确保项目信息及时且恰当地收集、生成、发布、存储、检索、管理、监督和最终处置的过程。
why
本过程不局限于发布相关信息，它还设法确保信息以适当的格式正确生成和送达目标受众。本过程也为相关方提供机会，允许他们请求更多信息、澄清和讨论。
who
项目管理团队。
when
本过程需要在整个项目期间开展。
how
参照输入、输出和工具技术
输入
项目管理计划
资源管理计划
沟通管理计划
相关方参与计划
项目文件
更变日志
问题日志
经验教训登记册
质量报告
风险报告
相关方登记册
工作绩效报告
事业环境因素
组织过程资产
工具技术
沟通技术
沟通方法
沟通技能
沟通胜任力
反馈
非言语
演示
项目管理信息系统
项目报告
人际关系与团队技能
积极倾听
冲突管理
文化意识
会议管理
人际交往
政治意识
会议
输出
项目沟通记录
项目管理计划更新
沟通管理计划
相关方参与计划
项目文件更新
问题日志
经验教训登记册
项目进度计划
风险登记册
相关方登记册
组织过程资产更新
10.3-监督沟通
4W1H
what
确保满足项目及其相关方的信息需求的过程。
why
通过监督沟通过程，来确定规划的沟通工作和沟通活动是否如预期提高或保持了相关方对项目可交付成果与预计结果的支持力度。
who
项目经理与项目管理团队。
when
本过程需要在整个项目期间开展。
how
参照输入、输出和工具技术
输入
项目管理计划
商业论证
收益管理计划
相关方参与计划
项目文件
问题日志
经验教训登记册
工作绩效数据
事业环境因素
组织过程资产
工具技术
专家判断
项目管理信息系统
数据分析
相关方参与度评估矩阵
人际关系与团队技能
观察/交谈
会议
输出
工作绩效信息
变更请求
项目管理计划更新
沟通管理计划
相关方参与计划
项目文件更新
问题日志
经验教训登记册
相关方登记册
风险管理
11.1-规划风险管理
4W1H
what
规划风险管理是定义如何实施项目风险管理活动的过程。
why
确保风险管理的水平、方法和可见度与项目风险程度，以及项目对组织和其他相关方的重要程度相匹配。
who
风险管理计划可由项目经理、指定项目团队成员、关键相关方，或负责管理项目风险管理过程的团队成员合作制定。
when
本过程仅开展一次或仅在项目的预定义点开展。规划风险管理过程在项目构思阶段就应开始，并在项目早期完成。在项目生命周期的后期，可能有必要重新开展本过程。
how
参照输入、输出和工具技术
输入
.项目章程
项目管理计划
所有组件
项目文件
相关方登记册
事业环境因素
组织过程资产
工具技术
专家判断
数据分析
相关方分析
会议
输出
风险管理计划
11.2-识别风险
4W1H
what
识别风险是识别单个项目风险以及整体项目风险的来源，并记录风险特征的过程。
why
记录现有的单个项目风险，以及整体项目风险的来源；同时，汇集相关信息，以便项目团队能够恰当应对已识别的风险。
who
项目经理、项目团队成员、项目风险专家（若已指定）、客户、项目团队外部的主题专家、最终用户、其他项目经理、运营经理、相关方和组织内的风险管理专家
when
本过程需要在整个项目期间开展。
how
参照输入、输出和工具技术
输入
项目管理计划
需求管理计划
进度管理计划
成本管理计划
资源管理计划
风险管理计划
范围基准
进度基准
成本基准
项目文件
假设日志
成本估算
持续时间估算
问题日志
经验教训登记册
需求文件
资源需求
相关方登记册
协议
采购文档
事业环境因素
组织过程资产
工具技术
专家判断
数据收集
头脑风暴
核对单
访谈
数据分析
根本原因分析
假设条件和制约因素分析
SWOT分析
文件分析
人际关系与团队技能
引导
提示清单
会议
输出
风险登记册
风险报告
项目文件更新
假设日志
问题日志
经验教训登记册
11.3-实施定性风险分析
4W1H
what
实施定性风险分析是通过评估单个项目风险发生的概率和影响以及其他特征，对风险进行优先级排序，从而为后续分析或行动提供基础的过程。
why
实施定性风险分析，使用项目风险的发生概率、风险发生时对项目目标的相应影响以及其他因素，来评估已识别单个项目风险的优先级。这种评估基于项目团队和其他相关方对风险的感知度，从而具有主观性。
who
项目经理与项目管理和项目外部资深人员。
when
本过程需要在整个项目期间开展。
how
参照输入、输出和工具技术
输入
项目管理计划
风险管理计划
项目文件
假设日志
风险登记册
相关方登记册
事业环境因素
组织过程资产
工具技术
专家判断
数据收集
访谈
数据分析
风险数据质量评估
风险概率和影响评估
其他风险参数评估
人际关系与团队技能
引导
风险分类
数据表现
概率和影响矩阵
层级型
会议
输出
项目文件更新
项目文件更新
问题日志
风险登记册
风险报告
11.4-定量风险分析
4W1H
what
实施定量风险分析是就已识别的单个项目风险和不确定性的其他来源对整体项目目标的影响进行定量分析的过程。
why
通过评估所有单个项目风险和其他不确定性来源对项目结果的综合影响，定量风险分析就成为评估整体项目风险的唯一可靠的方法。
who
项目经理与项目管理团队外加一名熟练的引导者。
when
本过程并非每个项目必需，但如果采用，它会在整个项目期间持续开展。
how
参照输入、输出和工具技术
输入
项目管理计划
风险管理计划
范围基准
进度基准
成本基准
项目文件
假设日志
估算依据
成本估算
成本预测
持续时间估算
里程碑清单
资源需求
风险登记册
风险报告
进度预测
事业环境因素
组织过程资产
工具技术
专家判断
数据收集
访谈
人际关系与团队技能
引导
不确定性表现方式
数据分析
模拟
敏感性分析
决策树分析
影响图
输出
项目文件更新
风险报告
11.5-规划风险应对
4W1H
what
规划风险应对是为处理整体项目风险敞口，以及应对单个项目风险，而制定可选方案、选择应对策略并商定应对行动的过程。
why
做有效和适当的风险应对可以最小化单个威胁，最大化单个机会，并降低整体项目风险敞口；不恰当的风险应对则会适得其反。
who
项目经理与项目管理团队以及具备威胁应对、机会应对、应急应对专业知识的个人或小组
when
本过程需要在整个项目期间开展。
how
参照输入、输出和工具技术
输入
项目管理计划
资源管理计划
风险管理计划
成本基准
项目文件
经验教训登记册
项目进度计划
项目团队派工单
资源日历
风险登记册
风险报告
相关方登记册
事业环境因素
组织过程资产
工具技术
专家判断
数据收集
访谈
人际关系与团队技能
引导
威胁应对策略
机会应对策略
应急应对策略
整体项目风险应对策略
数据分析
备选方案分析
成本效益分析
决策
多标准决策分析
输出
变更请求
项目管理计划更新
进度管理计划
成本管理计划
质量管理计划
资源管理计划
采购管理计划
范围基准
进度基准
成本基准
项目文件更新
假设日志
成本预测
经验教训登记册
项目进度计划
项目团队派工单
风险登记册
风险报告
11.6-实施风险应对
4W1H
what
实施风险应对是执行商定的风险应对计划的过程。
why
适当关注实施风险应对过程，能够确保已商定的风险应对措施得到实际执行。
who
项目经理或人员就施展影响力，指定的风险责任人执行
when
本过程需要在整个项目期间开展
how
参照输入、输出和工具技术
输入
项目管理计划
风险管理计划
项目文件
经验教训登记册
风险登记册
风险报告
组织过程资产
工具技术
专家判断
人际关系与团队技能
影响力
项目管理信息系统
输出
变更请求
项目文件更新
问题日志
经验教训登记册
项目团队派工单
风险登记册
风险报告
11.6-监督风险
4W1H
what
监督风险是在整个项目期间，监督商定的风险应对计划的实施、跟踪已识别风险、识别和分析新风险，以及评估风险管理有效性的过程。
why
为了确保项目团队和关键相关方了解当前的风险敞口级别。
who
项目经理和项目团队。
when
本过程需要在整个项目期间开展。
how
参照输入、输出和工具技术
输入
项目管理计划
风险管理计划
项目文件
问题日志
经验教训登记册
风险登记册
风险报告
工作绩效数据
报告
工具技术
数据分析
技术绩效分析
储备技术
审计
会议
输出
工作绩效信息
变更请求
项目管理计划更新
项目文件更新
假设日志
问题日志
经验教训登记册
风险登记册
风险报告
组织过程更新
采购管理
12.1-规划采购管理
4W1H
what
记录项目采购决策、明确采购方法，及识别潜在卖方的过程。
why
项目进度计划对规划采购管理过程中的采购策略制定有重要影响。为如何采购指定规矩，制定原则，明确采购方法，识别潜在卖方。
who
项目经理
when
本过程仅开展一次或仅在项目的预定义点开展。
how
参照输入、输出和工具技术
输入
项目章程
商业文件
商业论证
效益管理计划
项目管理计划
范围管理计划
质量管理计划
资源管理计划
范围基准
项目文件
里程碑清单
项目团队派工单
需求文件
需求跟踪矩阵
资源需求
风险登记册
相关方登记册
事业环境因素
组织过程资产
工具技术
专家判断
数据收集
市场调研
数据分析
自制或外购分析
供方选择分析
会议
输出
采购管理计划
采购策略
招标文件
采购工作说明书
供方选择标准
自制或外购决策
独立成本估算
变更请求
项目文件更新
经验教训登记册
里程碑清单
需求文件
需求跟踪矩阵
风险登记册
相关方登记册
组织过程资产更新
12.2-实施采购
4W1H
what
获取卖方应答、选择卖方并授予合同的过程。
why
实际进行采购
who
组织中的职能部门或项目经理
when
执行时做
how
参照输入、输出和工具技术
输入
项目管理计划
范围管理计划
需求管理计划
沟通管理计划
风险管理计划
采购管理计划
配置管理计划
成本基准
项目文件
经验教训登记册
项目进度计划
需求文件
风险登记册
相关方登记册
采购文档
卖方建议书
事业环境因素
组织过程资产
工具技术
专家判断
广告
投标人会议
数据分析
建议书评价
人际关系与团队技能
谈判
输出
选定的卖方
协议
变更请求
项目管理计划更新
需求管理计划
质量管理计划
沟通管理计划
风险管理计划
采购管理计划
范围基准
进度基准
成本基准
项目文件更新
经验教训登记册
需求文件
需求跟踪矩阵
资源日历
风险登记册
相关方登记册
组织过程资产更新
12.3-控制采购
4W1H
what
管理采购关系，监督合同绩效，实施必要的变更和纠偏，以及关闭合同的过程。
why
为保证采购活动顺利进行，采购物品符合项目要求。
who
组织中的职能部门或项目经理。
when
执行采购时做。
how
参照输入、输出和工具技术
输入
项目管理计划
需求管理计划
风险管理计划
采购管理计划
变更管理计划
进度基准
项目文件
假设日志
经验教训册登记
里程碑清单
质量报告
需求文件
需求跟踪矩阵
风险登记册
相关方登记册
协议
采购文档
批准的变更请求
工作绩效数据
事业环境因素
组织过程资产
工具技术
专家判断
索赔管理
数据分析
绩效审查
挣值分析
趋势分析
检查
审计
输出
结束的采购
工作绩效信息
采购文档更新
变更请求
项目管理计划更新
风险管理计划
采购管理计划
进度基准
成本基准
项目文件更新
经验教训登记册
资源需求
需求跟踪矩阵
风险登记册
相关方登记册
组织过程资产更新
相关方管理
13.1-识别相关方
4W1H
what
识别相关方是定期识别项目相关方，分析和记录他们的利益、参与度、相互依赖性、影响力和对项目成功的潜在影响的过程。
why
每个项目都有相关方，他们会受项目的积极或消极影响，或者能对项目施加积极或消极的影响。有些相关方影响项目工作或成果的能力有限，而有些相关方可能对项目及其期望成果有重大影响。
who
项目管理团队
when
本过程需在必要时重复开展，至少应在每个阶段开始时，以及项目或组织出现重大变化时重复开展。
how
参照输入、输出和工具技术
输入
项目章程
商业文件
商业论证
效益管理计划
项目管理计划
沟通管理计划
相关方参与计划
项目文件
变更日志
问题日志
需求文件
协议
事业环境因素
组织过程资产
工具技术
专家判断
数据收集
问卷调查
头脑风暴
数据分析
相关方分析
文件分析
数据表现
相关方映射分析/表现
会议
输出
相关方登记册
变更请求
项目管理计划更新
需求管理计划
风险管理计划
沟通管理计划
相关方参与计划
项目文件更新
假设日志
问题日志
风险登记册
13.2-规划相关方参与
4W1H
what
规划相关方参与是根据相关方的需求、期望、利益和对项目的潜在影响，制定项目相关方参与项目的方法的过程。
why
为管理相关方提供指南。
who
项目经理和项目管理团队。
when
项目早期，尽早规划相关方管理，可以降低项目风险。
how
参照输入、输出和工具技术
输入
项目章程
项目管理计划
资源管理计划
沟通管理计划
风险管理计划
项目文件
假设日志
变更日志
问题日志
项目进度计划
风险登记册
相关方登记册
协议
事业环境因素
组织过程资产
工具技术
专家判断
数据收集
标杆分析
数据分析
假设条件和制约因素
根本原因分析决策
优先级排序/分级
数据表现
思维导图
相关方参与度评
估矩阵
会议
输出
相关方参与计划
13.3-管理相关方参与
4W1H
what
管理相关方参与是与相关方进行沟通和协作以满足其需求与期望、处理问题，并促进相关方合理参与的过程。
why
有助于确保相关方明确了解项目目的、目标、收益和风险，以及他们的贡献将如何促进项目成功。
who
项目管理团队
when
计划制定后，按照计划执行。
how
参照输入、输出和工具技术
输入
项目管理计划
沟通管理计划
风险管理计划
相关方参与计划
变更管理计划
项目文件
变更日志
问题日志
经验教训登记册
相关方登记册
事业环境因素
组织过程资产
工具技术
专家判断
沟通技能
反馈
人际关系与团队技能
冲突管理
文化意识
谈判
观察/交谈
政治意识
基本规则
会议
输出
变更请求
项目管理计划更新
沟通管理计划
相关方参与计划
项目文件更新
变更日志
问题日志
经验教训登记册
相关方登记册
13.4-监督相关方参与
4W1H
what
监督相关方参与是监督项目相关方关系，并通过修订参与策略和计划来引导相关方合理参与项目的过程。
why
随着项目进展和环境变化，维持或提升相关方参与活动的效率和效果。
who
项目管理团队。
when
本过程需要在整个项目期间开展。
how
参照输入、输出和工具技术
输入
项目管理计划
资源管理计划
沟通管理计划
相关方参与计划
项目文件
问题日志
经验教训登记册
相关方登记册
工作绩效数据
事业环境因素
组织过程资产
工具技术
数据分析
备选方案分析
根本原因分析
相关方分析
决策
多标准决策分析
投票
数据表现
相关方参与度评估矩阵
沟通技能
反馈
演示
人际关系与团队技能
积极倾听
文化意识
领导力
人际交往
政治意识
会议
输出
工作绩效信息
变更请求
项目管理计划更新
资源管理计划
沟通管理计划
相关方参与计划
项目文件更新
问题日志
经验教训登记册
风险登记册
相关方登记册