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管理学管理学原理就是这么样都有的……不会的事情就是我在做吧……不能够影响别人对

编辑于2022-03-04 23:03:31

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大纲

管理学

管理学导论

管理和管理者的工作

组织：以结构化和协作形式共同工作来实现一系列目标的群体

管理学导论

管理者们的责任是将上述各种不同的资源加以组合和协调以实现组织的目标

四种基本的管理职能或活动

规划与决策

组织

领导

控制

管理：根据组织资源（人力，财务，物质，信息）所进行的一系列的活动（包括规划与决策、组织、领导和控制）其目的是以有效率和有效能的方式实现组织的目标。有效能的管理是科学和艺术的结合

效率：聪明地利用资源和实现成本效益

效能：制定正确的决策并且成功的予以实施

管理者是负责规划与决策、组织、领导和控制人力资源、财务资源、物质资源和信息资源的人

管理过程

规划与决策

设定组织目标并决定实现目标的最佳手段

规划是设定组织目标和决定如何最有效的实现这些目标

决策：是规划过程的一部分，是从多种可能中选择行动的路线

组织

决定资源和活动组合的最佳方式

组织是决定如何对活动和资源进行组合

领导

激励组织成员为组织利益最大化而工作

领导是带领组织成员共同工作促进组织利益的一组过程

控制

监督和纠正当前的活动以保证目标的实现

对组织朝着目标前进的过程进行监督

管理者的类型

高层管理者

为组织确定目标、整体战略和运营政策，组织在外部环境的官方代表，代表公司同政府官员或其他组织的经理来往

中层管理者

负责执行高层管理者制定的政策和计划，监督和协调基层管理者的活动

基层管理者

负责监督和协调进行实际操作的员工的工作

组织中不同职能部门的管理

营销经理

负责同营销职能有关的工作—-吸引消费者和顾客购买组织的产品或服务。包括新产品开发、推广与分销

财务经理

运营经理

人力资源经理

行政经理

其他

基本的管理角色和技能

角色：人际关系角色

精神领袖

信息角色

跟踪者发言人传播者

决策角色

企业家扰动处理者资源分配者谈判者

技能：

技术技能

人际关系技能

概念技能

诊断技能

沟通技能

决策技能

时间管理技能

管理工作的性质

管理的科学和艺术

管理的科学

许多管理问题都可以用理性的、逻辑的、客观的和系统的方法来解决。比如收集数据、定量模型和决策技术

管理的艺术

不得不经常基于直觉、经验、本能和个人观察能力做出决策和提出解决问题的方法

关系

不矛盾，管理的艺术性是对管理的科学性的发挥与延续

成为管理者

教育的作用

经验的作用

管理工作的范围

营利组织的管理

非营利组织的管理

管理工作的环境

新的工作环境

传统的和当代的管理问题和挑战

理论和历史对管理学的重要意义

理论是组织知识和提供行动蓝图的概念框架

理解管理的历史发展可以掌握传统的由来，避免犯他人犯过的错误

管理理论的先驱

古代的管理

早起的管理先驱

古典管理理论

科学管理

提高单个工人绩效的方法

行政管理

整个组织的管理

古典理论在今天

同样具有局限性（今天的许多组织是复杂和变化的

行为管理理论

关注个体态度行为和群体过程上

霍桑试验

人际关系运动

定量分析的管理理论

理论的整合

当代管理问题及最大挑战

管理的环境和背景

组织的环境和文化

外部环境

一般环境

经济因素

组织所在的经济系统的总体健康程度和有效性

技术环境

将资源转化为产品或服务的方法

社会文化环境

包括组织所在社会的顾客、习俗、价值和人口因素

政治法律环境

政府对商业的管制及企业和政府的关系

国际环境

组织参与其他国家的商业或受其他国家商业的影响

任务环境

竞争对手

同组织竞争资源的其他组织

顾客

为购买组织产品和服务支付货币的人或组织

供应商

是为其他组织提供资源的组织

战略合作伙伴

两家或更多的公司在合资公司或其他形式的伙伴关系中合作

管制者

在任务环境中可能控制、立法限制或以其他方式影响组织的政策和实践的要素

内部环境

所有者

对企业拥有法律上的财产权利的人

董事会

由股东选举出来的负有监督管理者、保证企业按符合股东利益最大化要求经营的治理实体

雇员

劳工们的变化

工作的物质环境

办公地方

组织文化

组织文化的重要性

决定着企业的整体效率和长期的成功

组织文化的决定因素

是长期发展和培养的结果

公司的成功和经验分享也对文化的形成起着重要的作用

管理组织的文化

首先要理解文化

决定应当保持还是应当改变

奖励和提升同公司现有文化行为一致的雇员，以及通过口号、庆典等可以起到保持文化的作用

将外来人员安排在重要的管理岗位上也可以塑造企业

组织与环境的关系

环境如何影响组织

环境变化和复杂性

汤普森：两个维度对环境进行描述：

环境的变化程度：环境的相对稳定性或相对动态性

环境的同质性：环境相对简单（构成要素较少，细分较少）或相对复杂（构成要素较多、细分较多）

竞争力量

波特五力模型：

新进入者的威胁

竞争强度

替代产品的威胁

购买者讨价还价的力量

供应商讨价还价的力量

环境扰动

最常见的形式：危机

组织如何适应环境

组织适应环境的六种机制：

信息管理

方法之一—依靠跨界者

企业资源规划技术

战略反应

保持原状、稍作改动或采用全新的战略

兼并收购和联盟

兼并是两家或更多的企业合并成为一家新的企业

收购是一家企业购买另一家企业

组织设计和灵活性

组织可以通过在结构设计中结合灵活性来适应环境

直接影响

组织可以影响环境组织可以影响管制者

社会责任

环境与组织效能

有效能指的是做正确的事。

组织效能模型

系统资源模型

衡量组织获取所需要的资源的能力

内部过程模型

衡量组织的内部机制

目标模型

考察组织实现目标的程度

战略支持者模型衡量在组织中拥有权益的群体的关系

组织效能的例证

受尊敬和绩效企业名单

伦理环境与社会环境

组织中的个人伦理

伦理：就某一行为、行动或决定作出是非判断的个人信念

管理伦理

组织如何对待雇员

法律和伦理

雇员如何对待组织

利益冲突、秘密与机密和诚实

雇员和组织如何对待其他经济机构

顾客、竞争对手、供应商、工会等

组织背景中的伦理

组织的环境影响伦理行为

管理伦理行为

伦理标准

伦理规范

伦理决策指南

组织中的热点伦理问题

伦理领导

基本假设：领导是组织内其他人的角色典范，他们的每一个行为都会收到检查

公司治理中的伦理问题

董事会和CEO权限的界定

信息技术的伦理问题

员工隐私

组织和社会责任

社会责任的领域：

组织利益相关者

顾客、雇员和投资者

自然环境

环境保护

一般社会福利

企业组织应当增进一般社会的福利

关于社会责任的两个对立观点：

支持强化社会责任的观点

问题是由企业造成的

企业也是社会公民

企业拥有解决问题的资源

企业、政府和一般大众是社会合作者

反对强化社会责任的观点

企业在社会中的责任是为股东创造利润

参与社会问题的解决会赋予企业过多的权利

利益冲突

企业缺乏管理社会问题的专长

组织承担社会的责任的方式

阻碍立场

事不关己

防卫力场

只限法律

接纳立场

扛起责任

主动立场

放在心上

政府和社会责任

政府如何影响组织

直接管制

如立法

间接管制

如调节税收激励

组织如何影响政府

个人接触

游说

政治行动委员会

赞助

管理社会责任

正式的组织方法

遵守法律、服从伦理和慈善捐助

非正式的组织方法

组织领导与文化

雇员对组织内其他成员不合法或不合伦理的行为的揭露

评估社会责任

企业社会审计：针对企业社会绩效有效性的正式的和彻底的分析

全球环境

国际企业的性质

什么是国际企业

国际化企业：主要在一国内经营，但从其他国家采购相当多的资源或从其他国家获得相当多的收入

跨国企业：位于全球性的市场中，从这个市场上采购原材料、融资然后将产品销售给这一市场

全球企业：超越国家边界、不以任何国家为母国的企业

国际企业的趋势

国际运作正日益成为销售和利润的重要来源

管理国际化的过程

进口和出口

出口：在一个国家里制作然后销售到另一个国家

进口：从国外将产品、服务和资本带回国内

优缺点分析（111页）

许可

指一家企业允许另一家企业使用其品牌名称、商标、技术、版权或其他资产

战略联盟

两家或更多的企业共同经营以获得共同收益

直接投资

：总部设在某个国家的公司在外国建立或购买运营设施或分支机构

在全球市场上竞争

复杂

问题之一：全球化还是地区化

全球化：只在全球化的观点下管理所有的活动，将任何活动视为整体系统的一部分

地区化：地区内的管理

全球经济的结构

成熟的市场经济

市场经济：是以私人企业所有制为基础，让供求的市场要素决定企业战略的经济

市场体系：相互间存在密切贸易往来的国家的集合

北美

欧洲

亚太

高潜力高增长的经济

中国

主要问题是当地潜在的消费者不够富有以及当地基础设施落后，发展中经济潜力很大，但其中有许多处于为利用状态

其他经济

关贸总协定和世界贸易组织

关贸总协定

：避免有利于富国而不利于穷国的贸易战。总体来说，希望通过减少贸易壁垒来促进国际贸易，并且为国家在国际市场上竞争创造条件

世界贸易组织

三大基本目标：1鼓励成员国采取非歧视性的和可预测的贸易政策以推动贸易活动

2通过多边谈判来减少现有的贸易壁垒

3建立成员间无偏见的贸易争端解决机制

全球化管理的环境挑战

经济环境

经济体系

市场经济

关键要素是自由选择的权利

产权的性质

完全私有

完全公有

混合

自然资源

基础设施

政治法律环境

政府的稳定性

国际贸易鼓励

国际贸易管制

关税

：是对通过一国边界的商品征收的税

配额

限制允许贸易的商品的数量或价值

经济共同体

一组国家同意显著地减少或消除成员国之间的壁垒

文化环境

价值、符号、信仰和语言

不同文化中的个人行为

社会维度

个人还是集体利益优先

权力维度

接不接受上级的权力和权威

不确定性维度

对不确定性和两难问题的态度

目标维度

推动人们实现不同目标的激励的性质

时间维度

对工作、生活和其他社会因素采取长期视角还是短期视角

在全球经济中竞争

全球化和组织规模

跨国公司

中型组织

小型组织

全球经济中的管理挑战

全球经济中的规划与决策

关键性的问题：

理解环境要素

国际化组织中目标和规划的作用

决策如何影响国际化组织等

全球经济中的组织工作

组织结构设计

管理变革

安排好人力资源等问题

全球经济中的领导

理解文化因素如何影响个体、不同文化间激励机制有何区别、不同文化中的领导艺术、不同文化间在沟通上的差异和不同文化间人际和群体过程的差异

全球经济中的控制

运营管理

生产率

品质

技术

信息系统等

多元文化环境

多元化和多元文化主义

多元文化主义：当组织中的成员具有不同的文化背景，他们在价值信仰行为习俗和态度方面体现出差异时将会给组织的经理们带来独特的挑战和机会这些广泛的问题统称为多元文化主义

组织中的多元化和多元文化主义

多元化和多元文化主义的趋势

劳动人口构成的变化

企业认识到多元化有助于提高员工的质量

立法和法律行动

全球化的趋势

多元化和多元文化主义的维度

年龄

性别

玻璃天花板：指阻止女性进入许多组织中最高管理层的障碍

种族

其他多元化维度

如残障人士宗教信仰等

多元文化差异

组织中多元化和多元文化主义的影响

多元化、多元文化主义和竞争优势

成本说

资源获得说

营销说

创造说

解决问题说和创造性说

系统灵活说

多元化、多元文化主义和冲突

原因之一因多元化地位而解聘等

误解误读或不适当的互动

恐惧缺乏信任和个人偏见等

管理组织中的多元化和多元文化主义

个人战略

理解

同情

宽容

积极沟通

组织方法

组织政策

组织实践

多元化培训

组织文化

多元文化的组织方向

多元主义

充分的结构整合

非正式的网络整合

无偏见和歧视

不存在基于文化差异的组织认同差异

群体间冲突少

规划与决策

规划与决策的基本要素

决策与规划过程

决策是规划过程中的奠基石

组织目标

目标的用途

向组织成员提供指导和统一的方向

目标的设定强烈地影响规划工作的其他方面

目标是对组织成员的一种激励

创造有效的评估和控制机制

目标的种类

层次

使命

战略目标

战术目标

作业目标

部门

运营

营销

财务

时间跨度

长

中

短期目标

设定目标的责任

管理多重目标

最优化：认识到目标之间的冲突并进行平衡3.4

组织规划

组织规划的种类

战略规划

战术规划

作业规划

规划的时间结构

长期规划

中期规划

短期规划

规划的责任

规划职员

规划任务团队

董事会

首席执行官

高级激励委员会

生产线经理

应急规划和危机管理

战术规划

战术规划的制定

战术规划的实施

作业规划

一次性规划

计划

项目

持续性规划

政策

标准作业程序

规则和规定

目标设定与规划过程的管理

目标设定与规划的障碍

目标不恰当

不恰当的奖励系统

动态和复杂的环境

抗拒目标设定

抗拒变革

约束条件

克服障碍

理解目标和规划的用途

沟通与参与

一致性、修正和更新

有效的奖励系统

利用目标来实施规划

正式的目标设定程序

正式目标设定的有效性

战略与战略规划的管理

战略管理的性质

战略的构成成分

战略选择的类型

战略制定与实施

运用swot分析法构建战略

评估组织的优势

一般优势

独特竞争力

独特竞争力的模仿

评估组织的劣势

评估组织的机会与威胁

构建业务层战略

波特的基本战略

米尔斯和斯诺的概念类型

基于产品生命周期的战略

实施业务层战略

实施波特的基本战略

差异化战略

成本领先战略

米尔斯和斯诺战略的实施

前瞻者战略

防卫者战略

分析者战略

构建公司层战略

单一产品战略