OKR

如何用OKR进行团队内目标管理，以及OKR管理的关键点个步骤

OKR目标管理与关键成果法

• 定义：目标管理与关键成果法（Objectives and Key Results)
  • 定义
    • 1.严密的思考框架：OKR并不是简单的每个周期跟踪一下执行的结果，而是要超越数字的本身，思考这些数字对你以及组织来说意味着什么
    • 2.持续的纪律要求：OKR代表一种时间和精力上的承若
    • 3.确保员工的紧密协作：OKR的目的在于促进员工团队的协作，与组织的目标对齐，而不是对员工的绩效考核
    • 4.精力聚焦：OKR用于识别最关键的业务目标，而不是一些待办事项的简单罗列
    • 5.可衡量的贡献：对最终结果确保可以衡量，而不是靠主管评价
    • 6.促进组织成长：判断OKR实施成功与否的最终标准，就是看是否促进了组织的成长。
  • 过程
    • 1.明确项目目标
    • 2.对关键性结果进行可以量化的定义，并且明确达成目标的/未完成目标的措施
      • 1.进行人事组织
      • 2.确定影响结果的关键因素，并且确定KPI
      • 3.对于关键绩效指标进行检测，并且进行实式监督
      • 4.对有错误行为的人进行监督，更甚至者开除。
    • 3.共同努力达成目标
    • 4.根据项目进展进行评估
  • OKR与KPI的区别：OKR主要强调对于项目的推进，KPI主要强调的是对人事的高效组织，前者的要求是如何更有效率的完成一个有野心的项目，而后者则强调如何保质保量的完成预定目标。
    • 定义
      • OKR：是一套定义，跟踪目标以及完成情况的管理工具和办法，工作模式。
        • KPI:是根据企业结构将战略目标层层分解，并且细化为战术目标，来实现绩效考核的工具
    • 实质
      • okr：测量员工是否称职的管理办法
        • kpi：绩效考核工具
    • 关注点
      • okr：时刻提醒每个人当前的任务是什么，有没有做好，而不是为了考核某个团队或者员工
        • kpi:关注的是财务和非财务指标，默认工作完成的情况对于财务结果有直接的影响
    • 导向性
      • okr:是产出导向，关注做事情的结果，而不是仅仅关注事情做了没有
        • kpi:是结果导向，以做事情的结果为主，以做事情的过程为辅。
• 准备启动OKR前需思考两个问题
  • 为什么要实施OKR？
    • 在开始实施OKR之前，不妨先问自己一个问题，为什么要实施OKR？不能很好的回答这个问题，后面所作的一切都没有意义，如果答案只是“因为谷歌，因特尔在用，”想让公司变得更好，诸如此类的毫无意义的空洞答案，那就不如展示搁浅，知道思考清楚这个问题为止。要让全员明白为什么要实施OKR。
  • 在哪个层面实施OKR？
    • 一般来讲OKR 的实施有三个阶段：公司级，部门级，个人级，但这并不意味着从开始就要从这三个层面一起实施。更好的办法是选定一个层面，由点到面，逐步推广，最终全员实施OKR。
      • 根据公司的具体业务情况，可以有两种方式
        • 一是纵向实施，开始只实施公司级别的OKR，在高管层实施成功后，再推广到部门级，最后再推广到个人级
        • 二是横向实施，选定某个业务单员或者部门，在该业务单元中同时进行公司，部门，个人OKR实施，最后再在全公司范围内推广。
  • 实施OKR 的周期
    • 在开始OKR前需要考虑以多长的周期进行实施，推荐的做法是按季度，但这并不是绝对的也可以根据公司的业务情况按月为周期进行实施，不建议按年，半年或者周为周期，周期太长，导致目标制定不合理，周期太短，关键结果的制定就变成了代办事项，无法做到聚焦目标。推荐在季度和月之间选择一个作为公司实施OKR的周期。
  • 对OKR 的统一认知
    • 最后最为重要的一点是参与实施OKR的所有人员是否对于OKR有统一的认识？在没有达成共识前不要推行OKR，否则在实施的过程中，由于认识的偏差，最终的实施也会出现偏差，推荐的方式是在开始前通过OKR宣讲的方式进行统一认识，在该宣讲会上需要明确回答上面提到的三个问题，即为什么实施，在哪个层面及实施周期
• 如何制定有效的OKR
  • O（目标）：目标回答的是我们想要做什么？是定位性的，好的目标应该是有时间限制的，简介直白陈述，能鼓舞人心的，能激发团队共鸣。
  • KR（关键结果）：关键结果回答的是“我们如何知道自己是否达成了目标要求？问题，是定量的，设计KR最具挑战的部分是如何把目标中定性的部分翻译成为定量的数字化表示。
  • 有效的OKR制定一定是满足SMART原则
    • Specific:明确的
    • Measurable:可衡量的
    • Attainable:可实现的
    • Relevant:相关性的，公司目标要和战略对其，部门目标要和公司目标对齐
    • Time-bound:时限性
  • 案例
    • 目标：招募更多的司机
    • 关键因素：1.所有地区的司机基数提升20%。2.所有活跃地区的平均工作时长提升至每周90小时。
• 高效实施OKR流程
  • 流程
    • Create:创建，以小团队运作的方式，为1-3个目标起草4个以内的具有挑战的关键 结果
    • Refine:精炼，把OKR草案提交给整个团队，通过评审会的方式对OKR进行进一步的完善与精炼。
    • Align:对齐，识别目标之间的依赖关系，联合定义KR，需要跟其他团队面对面进行讨论，并就依赖关系达成一致。
    • Finalize:定稿，确定最终的OKR
    • Transmit:发布，通过组织全员会的方式正是公布OKR，对所有人公开透明，让全员知道在本周期内我们应该聚焦的目标是什么。
    • 进行定期的进度跟进及评估
      • 周例会
      • 季度中期审视
      • 季度末期评估
  • 实施过程中的问题
    • 1.实施过程及步骤
      • 1.和团队成员讨论OKR，而不是负责人一个人去制定，其他人执行；要和内部达成共识；制定公司目标，然后让各个部门确定自己的目标
      • 2.设定的目标一般为季度性目标，并每周进行复盘
      • 3.设定的目标不宜过多，过多跟没有没什么两样，只有一个目标，为实现这个目标设置3个KR关键成果
      • 4.让所有人承担自己相应承担的责任
      • 5.让所有人都能分清哪件事情更重要，采用时间管理法。
      • OKR的实施流程
    • 2.遇到的问题和疑惑
      • 1.砍掉与关键结果无关的业务：在实施过程中，可能你的理由相当充分，但是和主要OKR无关，就可以去掉。
      • 2.积极面对问题，不要碍于面子，对事不对人，果断处置，切忌议而不决
      • 3.不要成为公司害群之马讨论一些与公司相违背的事情
      • 4.状态指标：每周回顾一下就好，不需要花大量时间去盘点和讨论。
• 无法达到OKR目标的常见关键因素
  • 没有对目标进行优先级排序
    • 如果所有事情都同等重要，就意味着他们也同等不重要。但如果要求你必须把这些目标定一个等级，你可能会把它们按照重要性排序，一旦你把他们排序好，然后一次选择做一件事情，那么目标完成的概率会大的多
      • 设定一个单一的目标，用三个关键结果去衡量他，这样尽管其他事情会让你分心，但你依然可以聚焦在重要的事情上，并可能获得不错的成果。
  • 缺乏充分沟通，导致没能准确理解目标
    • 你就必须每天和团队不停的沟通目标，但仅仅聊一聊还不够，必须把目标渗透到企业运营的每一个角落。目标完成的进度必须在每周会议和邮件中汇报，分解出的项目任务必须能支撑目标的达成，如果设定了目标，后面不持续跟进，结果注定是失败的
      • 当你说的不想再说了，人们就开始听进去了，
      • 周一会议上所有人明确并且承诺好各自的责任，再通过每周的OKR状态邮件以及周五的庆祝活动不断的重复阶段性目标，我敢保证目标时刻在大家心中，并贯穿他们所有的工作
  • 没有做好计划
    • 很多人认为只要有意志力就没问题了，坚决执行就会有好的结果。这种做法是错误的，因为你没有目标，没有方向，没有量化的衡量标准指标。
      • 人类的意志力和坚持的决心远远没有那么强大
  • 没有把时间花在重要的事情上
    • 重要-紧急矩阵是一种常见的时间管理工具，多数人能排除不重要也不紧急的事情，却很难摆脱不重要的紧急事务
      • 重要的事情通常不紧急，紧急的事情通常不重要
  • 轻易放弃
    • 在OKR实施的过程中，最常见的失败是没有坚持跟进目标。我见过许多公司设定完OKR就没事了，直到本季度的最后一周，他们才惊讶的发现所有的事情都没有任何进展
      • 成功实施OKR 的企业都有相同的特点，失败后不断尝试