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新公司管理
对公司的管理等知识进行深入讲解，有序地将企业管理制度的4个主要管理对象（人、财、物、信息）进行介绍。
编辑于2022-03-06 22:16:56- 相似推荐
- 大纲
新公司管理
管他人前先提升自身能力
好老板必备要素
挖掘下属潜力
潜力开发元素
知识更新
观念转变
技能开拓
思维创新
潜力开发操作内容
定期或不定期地给员工做技能培训，让其掌握最新的业内知识。
鼓励员工自我学习，给予所有人竞聘上岗的机会，让大家能够凭能力晋职。
辅助员工设立目标，并且使目标具体化，让员工能明确地向着目标前进。
通过会议、讨论等措施,让员工不断地思考、反思，积极乐观地看待问题。
即便只是员工不成熟的意见，也要倾听并给予解答或肯定。好的建议与构想,需在公司公布宣传并给予奖励，这会促使更多人一起为公司努力。
鼓励下属奋力
激励的方法
恐惧激励法
通过惩戒、革职、降级降薪、开除等方法强迫下属努力。
诱因激励法
加薪、奖金、红利、特别津贴、奖励性福利、分红入股等物资上的鼓励。
人性激励法
成就感、兴趣爱好、责任与权力、被认可的信任感刺激的挑战、荣誉感等无形的激励。
注意
惩戒要事先告知原则，一旦发现就要即时惩戒，不能拖延，惩戒需保证公正公平的原则，并且不能违背人权，要有度，适可而止。
大方的老板对下属的功劳不会仅仅口头表扬，适当地给予物质奖励才能使员工更尽心尽力一要想 马儿跑，不能不给草。
学会信任、尊重、关怀、赞赏并肯定员工，哪怕只是一句简单的夸奖都会使人感到温暖。
建立沟通渠道
沟通要素
文字10%，声音40%，肢体语言50%
沟通方法
通过会议、会谈、不记名信箱(邮箱)等方式收集员工多方面的意见，并有针对性地进行说明与解决。
全神贯注倾听员工的讲述,并给予回馈意见。
在与员工谈话时应显露出有兴趣的表情,可以将上身向前倾做出关注的样子。
通过茶话会、旅游等轻松的休闲途径进一步了解员工的心声。
给予萝卜和大棒
萝卜
找出值得赞美的事情，发自内心地表扬员工。
配合眼神和肢体语言，真诚地表示关心。
拥有一双善于发现员工优点的眼睛,一看到对方的闪光点就要及时地表示鼓励，这会让当事人觉得自己很受重视，让旁观者看到后模仿其更加努力。
大棒
对事不对人地进行批评。
要找出具体的错处， 批评要使员工心服口服。让员工知道过错造成了多大的损失，老板是多么的失望、伤心或头痛烦恼。
不要损伤员工的自尊心，即不得在公共场合公开责备对方。
批评时不可高声骂人，不得说脏话，需要用恰当的语气语调进行批评，切记“有理不在声高”。
要懂得如何放权
为什么要授权
创业者需要掌握的不是具体的做事方法，而是让别人做事的方法，也就是由以前的做事变成用人。
只有通过授权才能将有关责任和任务有效地分配给不同的员工，达到优势互补的效果，使任务顺利完成，并有效地提升团队绩效。
授权能让创业者腾出更多的时间，减少琐碎及重复性工作，专注处理一些重要任务。
授权能激励员工，令下属有独立的自由，让员工更富成就感、创造力、创新意识和主人翁精神。
授权能提高员工的责任心，能促使员工不断创新，增强公司的灵活性，并提高服务水平，增强市场竞争力。
如何进行授权
3要素
工作指派
授权负责某一-项工作,在授权时除需说明工作性质、工作范围外，还要明确所要求的工作绩效。
权力授予
合理适度授予权力以完成工作的需要，要注意,权力的不足或过度都不可取。
确认责任
确认是授权不授责,还是被授予者对工作绩效负全责,若为后者，当公司出现问题时被授权者要负连带责任。
授权的分类
必须授权的工作
包括本不该亲自去做的日常事务，例如接电话、打印文件等。
应该授权的工作
是普通职员能胜任的例行事务，例如谈客户、拉业务等。
可以授权的工作
是指具有难度、具有挑战性，需一定技能才能胜任的工作，比如招标、投标等。
授权的操作
确信员工有足够的能力去应对工作，解决困难。
向员工解释工作时应清晰表达做什么，为什么做，什么时候做。
有目的地视能力而授权，不同的事情可更改被授权人。
适度授权，事先应确定对方可用的人力、物力、财力、技术及其他资源，讨论应达到怎样的目的。
不要刻意告诉员工应如何具体完成工作。
授权不是授予后就完全不再考虑这个问题，应给予被授权者信任并随时与其进行充分交流，给予辅导与支持，共同解决问题。
不能因为员工的工作失误而打击其信心。
授权注意事项
不能授权的工作包括关系公司前途命运的重要会议和未来计划。
选拔员工，直接下属和关键部门的人事任免权也需亲自把关。
考核绩效办法、重大经营决策等需和合伙人商讨得出结论。
选择合适的人进行授权，例如要熟悉候选人的优缺点，并认真评估其经验和才能。
授权时要先明确任务目标，并准备一张全面的权限核对表，以确保任务的权责范围都已包括在内。
根据被授权者的经验水平以及信任程度，来确定是严加控制，还是相对地让其自由发挥。
要时刻监督工作进度，但不能干涉具体工作，只在必要时进行提醒和鼓励，在任务结束时需兑现奖惩。
确定被授权者时，要亲自将其介绍给团队成员，并把责任介绍清楚。这有助于被授权者被团队接纳，并提升其责任感。
找对你打算放权的人
自己的信任的人
能力能够胜任的人
有意愿尝试或争取的人
其他同事认同并支持的人
放权后也要适时询问
给予支持措施
为下次放权做检讨
对放权成功的进行成功分析，对放权失败的进行失败检讨，为以后放权提供经验教训
管理中的危机应对
应对听话员工
按规矩办事
创业初始时，我们就应明确公司的各种"规矩"，努力工作的人奖，怠慢工作的人罚，依据条理与规章制度办事，能较好地管理习惯性不好好工作的员工，鞭策他们认真工作。
委婉处理
对于非故意捣乱的员工,应了解其不听话的具体原因,将批评夹在好评之中，与之亲切交流，委婉地阐述公司立场，打破其心中的隔阂，共同解决问题。
树立权威
1.遇到蓄意挑衅者，不要轻易放过第一个犯事者，需合情合理地惩处员工。 2.不能纵容员工，私下里可以和员工说笑,但-到工作时间就应当"喜怒不形于色”。 3.原则问题不能轻易妥协，员工拖延工作的习惯有时候也是老板惯出来的。
逐个击破
如是一群人都不听话，则需要逐个击破， 找出业务能力强、态度温和，只是随大流的员工私下交谈做心理工作，并在公司公共场合适当地给予其奖励，分化这一不听话的员工团体 ,找到支持者后再处理带头闹事者。
遭遇冲突时应对
缩小影响范围
请客户到办公室商量问题，别在大庭广众下和对方讨论，避免别的客户听到只言片语造成负面影响。
以理服人
有理有据客气应对,针对其提出的疑义进行解释，既维护自己的尊严和权益，又不造成太大的冲突。
引导客户实现双赢
用理智去处理问题，耐心聆听客户的抱怨，消除他的怒气，引导客户和自己达成双赢。
避免争执
笑脸迎人，尽量不要和客户争执，先道歉再询问究竟是怎么回事，尽可能地绕开容易产生争论的问题，另想解决办法。
给足面子
在客户面前一定要给足对方面子，让他感觉到公司的诚意与解决问题的决心。
打感情牌
在没办法的情况下要让客户觉得大家都在为他着想有些事情公司已经尽力了但确实是无能为力只能用别的办法进行弥补。
危机应对方法
预测危机
需要预测公司运行过程中可能遇到的各种问题,列出所有可能发生的风险以及应变措施，定期检查各项风险发生的概率。
危机发生时
1.公司的高层领导必须担任” 首席危机官”角色，要具有绝对的权威和号召力。 2.保证企业全体员工具有一致的价值观 :顾客不是上帝，公司的集体利益应放到第一位。 3.统一-员工对危机的认识和看法。当遇到媒体时，应直面媒体，坦诚相对，并对外做到异口同声，不能随意让员工抹黑公司形象。 4.必须时刻注意竞争对手的动向，及时推出遏制竞争对手攻势的措施。
危机发生后
1.必须尽快确定"受害者”或危机当事人，与之进行有效沟通，尽量使危机的影响控制在最小范围内,并使"受害者”不做出对公司不利的行为。 2.无论是什么问题都要道歉以化解公众的怨气，并且要展示解决危机的措施与处理效果，争取公众的信任。 3.在危机发生后，公司必须及时坦诚地与股东、供应商进行沟通，坚定他们的信心，否则很可能会雪上加霜。
善于权利制衡
主要用于员工和部门之间，从而实现老板对全局的控制
明升暗降法巧妙运用
管理者应懂的N条法则
手表定理——制定唯一有用的标准
制定出的目标一定要明确。
绩效考核时一定要按照既定的绩效目标来进行，千万不能临时随意变更，否则，很容易让员工对公司的方针产生疑惑，进而对公司失去信心。
管理制度一定是对事不对人，即一视同仁，要"制度面前人人平等”。
在管理运作方面，”-个上级的原则”一定要遵守 ，否则必然会引起混乱。
鲶鱼效应——调动员工积极性
鲶鱼型领导特质
能够迅速发现公司或企业内部存在的病症所在，并能够果断有效地“治愈”这些病症，并建立相应的制度，防止旧病复发。
作风强势，能够科学地制定好的决策，同时能让决策落实，并且及时评估政策的有效性。
有明确的发展目标和方向，正确认识公司和目标之间现存的差距，能够有效地识别和任用相应人才,裁减掉不适合组织发展的拖后腿人员。
鲶鱼型员工
让其他员工知道，若不努力，就会被这条鲶鱼吃掉
鲶鱼型分配制度
让员工明确知道自己的努力工作和做好哪些工作，可以得到多少收入或分红，从而调动员工的积极性
责任分散效应——工作分配落到实处
对某事而言，如果是单个个体被要求单独完成任务，责任感会很强，但如果是要求一个群体共同完成任务，群体中每个个体的责任感就会很弱，面对困难或遇到责任往往会退缩，要将工作分配落到实处，明确分工和职责
二八定理——分清主次工作
二八定理有很多种称谓，如80/20定律、帕累托法则(定律)、巴莱特定律、最省力的法则、不平衡原则等，其大意是:在任何特定群体中，重要的因子通常只占少数，而不重要的因子则占多数，因此只要能控制具有重要性的少数因子既能控制全局。用我们自己的话可将这个定理概括为:事情分主次，不能眉毛胡子一把抓。对于创业者来说，要将二八定理用于管理运作中，可按照如下几个方面。
战略目标
细化分解企业总体战略目标，首先在各个运营单位的层面上分解形成相应的运营单位目标，然后按照部门设置将每个运营单位目标分解为部门目标，再按照业务流程将部门目标分解为流程目标。通过层层分解，也就是将目标责任落实到位，最终把公司/企业总体战略目标分解为金字塔形的目标体系。
识别风险
按目标体系识别各层级目标面临的各种风险因素，并广泛、系统地收集与风险因素相关的内、外部信息，并对可能导致的各种潜在风险事件及影响后果分门别类地进行分析。其次，采用定量和定性的方法，逐个或逐类评估风险因素发生的概率及其影响程度，并按照优先原则划分和确立必须进行管理和控制的20%的主要风险。
内部控制
确定风险管理范围和控制力度，将20%主要风险降至可接受程度，并结合企业综合因素，如管理能力、财力以及人力等，确定风险管理范围和控制力度等。内部控制框架所采取的措施，只要能合理保证目标实现即可，不需要加大投入避免各种风险的发生。所以只要把握好成本效益这个主要20%，就能实现成本和效益的平衡。
财务管理
财务战略制定者尽量寻找和发掘那些重要的20%，充分利用它，并且砍掉无用的80%。
投资活动
财务管理部门必须对企业的长短期投资做深入的分析与评价，以确定最有利的投资方案，让20%的投资项目吸收80%的资金，并且让20%的资金分散在80%的项目中，或者让20%的资本带来了80%的利润。
营运资金
在营运资金的管理中运用80/20法则。如在处理应收账款时，对大客户加强重视，将他们作为重要的80%，而将其他80%小客户作为20%，这样就可以提高应收账款的利用效率。
青蛙效应——居安思危
温水煮青蛙，一个公司或企业不要满足于眼前的既得利益，不要沉湎于过去的胜利和美好愿望之中，而忘掉危机的逐渐形成和看不到失败一步步 地逼近，最后像青蛙一般在安逸中死去。
螃蟹效应——避免互扯后腿
塑造团结协作的企业文化。
建立公平、公正、公开的管理制度。
建立科学、合理、高效的绩效考核制度。
建立完善的人才选拔、任免制度。
强化公司的执行力
让“服务”和“人性化”作为我们工作的标准。
刺猬效应——保持适当距离
通用电气公司的前总裁斯通在工作中就很注意身体力行刺猬理论，尤其在对待中高层管理者上更是如此。在工作场合和待遇问题上，斯通从不吝啬对管理者们的关爱，但在工余时间，他从不要求管理人员到家做客，也从不接受他们的邀请。正是这种保持适度距离的管理，使得通用的各项业务能够芝麻开花节节高。
与员工保持一定的距离，既不会使你高高在上，也不会使你与员工互相混淆身份，这是管理的一种最佳状态。距离的保持靠一定的原则来维持，这种原则对所有人都一视同仁:既可以约束领导者自己，也可以约束员工。掌握了这个原则，也就掌握了成功管理的秘诀。
人才管理公司要善用人才
对能力强大的人才重用
能人虽少威力巨大
使管理者变得更加完美
任用有能力的员工，可以实现员工与管理者的一种良性互补，同时极大地提高和增强公司实力。
提高管理者的威信
重用有能力的员工，使管理者更最具有感召力和说服力，它既表明老板的自信、豁达和强大,又说明领导具有爱才、惜才，求才若渴的美德,使其他员工更能信服。
收获下属的衷心
大多数员工都希望得到重视和重用，一旦有能力的人才得到真正的重用，他将会衷心地为公司或企业服务，并竭尽全力。
确保公司或企业的整体高效运行
选用能干人才，就是很好地实践了二八定律，这样就会让这能干的20%带动剩余的80%，同时产生80%的效益，让公司或企业整体运营良好高效。
不能因为有风险而不使用能人
不易留
能人，不易留有两个方面原因，-是其他公司会费心思将其挖走。二是能人容易看不起公司，容易将老板炒掉，甚至他认为适合自身发展的公司是竞争对手那里。
喧宾夺主
能人由于能力高，在他的领域中能顺风顺水，运用自如，这样就会让其周围或公司的人员对其产生钦佩、信服，有时候其风头盖过老板或管理者。
破坏力大
能人会影响到周围的人，而有些人对其从心里佩服，就会跟从他，所以，公司能人就像楼房的承重墙，一旦出现问题，就像楼房的承重墙出现问题一样，会影响到公司整体业务、工作和人事这幢大楼的稳定和安全。
放开手脚用能人
公司要用能人就要放开手脚的用，让其在最大的范围空间内，发光发热，不需要太多的怀疑和牵制掣肘，同时做到用人不疑，疑人不用，这样就可让被用的能人感到公司对其信任，赢得其心，从而更加卖力和尽力。
企业的发展离不开人才
人才就像是汽车的零部件，只不过有一些是发动机，有一些是螺丝钉， 但要想这部车开得更快、更好、更安全，零部件缺一不可。所以许多公司或企业都会从外部挖人才，或投入大量财力和人力来培养人才，因为他们知道人才的重要性，知道企业的发展离不开人才。
两种人才缺一不可
管理型人才
管理型人才，他们能让公司或企业制定的目标、策略进行落地的实践，把梦想变成现实,帮助老板来管理人员，而老板只需掌控他们即可。
专家型技术人才
他们拥有专业的技术和知识，对业务精通具有明显的排他性也就是其他人员无法替代,所以他们对公司或企业非常重要。作为老板要重视这类人才。
人才是制胜之本
由小到大由弱到强，最根本的还是重视人和人才，有了人之后，才会挑选出人才，若人都没有，又到哪里去挑选人才呢
寻求既懂技术又善经营的精明人士
经营让经营者知道技术怎样来发挥以及发展方向，知道哪些技术可以改进，哪些技术需要改进，哪些技术需要保留，最大限度符合市场发展方向，使自身处于主动的状态。
技术让经营者知道如何去巧妙经营，知道自己的优劣势和家底，避免出现外行指挥内行的瞎指挥。
忠诚第一能力第二奸人坚决不任用
作为新手创业者，公司或企业就是全部的心血，所以我们首先要保证它不被别人盘算和拿走，当然不仅是对外，在对内也是这样，特别是选用人员时，要选择那些对自己忠诚的，其次才考虑能力，若是奸人就坚决不用。
忠诚比能力更重要
我们需要忠诚的员工，同时也需要有能力的员工，这是因为公司或企业的生存依靠少数员工的能力和智慧，却需要绝大多数员工的忠诚和勤奋，所以那些既忠诚又有能力的人员对公司就显得特别重要。但对于那些有能力，而不忠诚的员工，我们需要有方法的谨慎使用，不能让其参与到公司重要或核心的事务中，也不能参与到管理中，或是直接将其辞退，尽量避免为公司或企业带来损失。
对有才无德的人需早加防范
在选拔人才方面，特别是挑选管理人员，定要先全面考察这个人的德行，再看他的才能，若该人是德才兼备，则最好，若是只有才而没有德，则最好防范和疏远。
道德准则不能违规
道德准则只能违规零次，无论是在招聘过程中，还是新进的员工甚至是老员工，管理者必须从侧面仔细考证他的道德观，避免引狼入室。一旦发现其道德问题后， 决不能姑息，必须吸取教训，尽可能地防范以后再出现类似问题。
任用帅才需先考察人品
谦虚
我们在管理过程中，面对的管理对象有素质、修养和能力上的千差万别，正如人们常说的人上一百形形色色，所以，管理者必须以谦虚为本，虚心向管理对象学习，正如古语所说，“满招损，谦受益”
诚实
管理者对管理对象必须以诚相待，实事求是，坦诚交换意见与想法，妥善处理分歧。不能耍两面派手段，当面一套，背后一套，表面赞同，背后反对。
心胸开阔
我们在管理人前，需先将这些容纳下，就像放书的书架，只有先将书放进书架，才能对这些书进行相应的管理，常言道:宰相肚里能撑船，所以管理者应心胸开阔，能容人、容事，不斤斤计较。尤其是在经营管理企业的过程中，更要把握好诚信原则，要与人为善，获取人心。为此，管理者应具有善待他人，尊重他人，平等待人的品质。这样才能使员工感到有一种公平感，积极性才能充分调动出来。善于倾听不同意见，团结一一切可以团结的同志共事。
吃苦耐劳
管理的本质其实更多的是服务，让被管理者更加舒适、自愿地被用，所以管理者必须做到服务认真、态度端正，礼貌待人，工作热情、周到，而且管理者的事情繁杂，很多事情会突如其来，加班加点是家常便饭，经常是休息日也是工作日。因此，吃苦耐劳精神也是管理者所不可缺少的素质。
选接班人不能赌运气
多个候选人
多个接班人候选。可以保证需要接班人时就有，不会出现没有接班人人选的尴尬，同时增加接班候选人的斗志和工作能力的提升，并且稳定自己的地位。
避免内定接班人
内定接班人容易让其他优秀人才失去斗志，出现松懈，也容易激发内定接班人的骄傲情绪，同时容易出现抢班夺权的情况，过早地危及自己的地位。
能力考验
接班人会对公司、企业前途或命运起着非常重要的作用，决定其存在、兴、亡。所以接班人的能力必须得过硬，不光是纸上谈兵，必须具有实际应用能力，所以我们必须在适当的时机为其提供实战的能力，让其展示才能，然后进行综合评估。
特殊认命
在特殊时期，如人事更迭频繁时，就需要尽快地确定接班人，1以免变故，这时就没有过多时间来综合详细地考察接班人的素质和能力，完全靠眼力和胆识了。
反对你的人并不是不忠
是否对事
真正为公司或企业前途着想和打算的人，当领导者或管理者提出不合时宜、不完善或错误的方针方案时，这些人会提出相应的看法，而不是对领导者或管理者本人的反对或攻击，是对事而不是对人。
是否拉帮结派
反对自己的人是否在公司或企业中刻意找到或拉拢那些不太赞同或反对企业/公司文化、制度或方案的人员，实现小集体对抗，若出现这些不是反对，而是不忠。
是否造势
故意把公司或企业的不足或具体策略方案的不足，进行扩大宣传或故意抹黑，弄得公司或企业内部人心不安，甚至出现分裂的情况。
是否故意拆台
有些真正反对自己的人，他不会进行过分表现，他/她会在暗中进行不配合和拆台，甚至出现阳奉阴违，表面支持背地里反对。
是否正直
对于那些正直的人士，他们不太会进行委婉或让人接受的方式进行劝读”，而是直来直去，很容易伤人心违人意，所以在考察反对自己人是否对自己不忠时，可以通过他她的人品和正直程度来进行判定。
使用将才的多个标准
聚人心
能够将公司或企业中的人心聚在一起，使其成为一一个有机整体，而不是散沙，也就是能得到员工的支持和拥护，同时能忠诚于公司或企业。
惜才爱才
不仅要关爱下属，而且要懂得珍惜人才，爱惜人才，把同事当作兄弟姐妹，这样不仅可以得到他们的心，还可让其死心塌地为公司或企业卖力。
不争功夺利
不与下属争功劳和夺利益，这样不仅失去人心，不利于公司或企业的生产发展，同时增加了个人的利欲心和野心，公司或企业也很难驾驭管理这类将才。
做事细致
做事踏实认真，注重工作上的细节，但不是追求完美，故意钻牛角尖和挑刺，同时将事务的合适部分留给相应人员去完善。
处事冷静
优秀的将才(管理者)都具有处事冷静的特点，他们善于从事情的多个方面来考虑，并考虑到涉及的各利害关系方，不易冲动行事，不优柔寡断，往会在周密思考后果断做出决定或清晰地阐明自己的观点，既能较为安当处理事情，同时又有利于形成良好的人际关系，使人信服。
协商安排
一个优秀的管理者，能让下属主动“追随”，而不是“佛缚”，依赖的是人格魅力和领导力，而不是权力。在通常情况， 对事务进行地商安批，很少时下属发号施令。这样往往能让下属心甘情愿地充成被安排的任务，同时营造出和谐团结的团队氛国，
勤劳
从某些方面来说，管理者不仅是服务和管理员工，同时也是一个标杆和榜样，是一面旗帜。所以管理者一定要具有勤劳的品质，让其他员工，愿意主动多干一些“分外”事。
有冲劲和干劲
作为将才，就一定要有带领“士兵”冲锋陷阵的干劲，这样才能带领员工实现公司、企业的一个个目标，为公司、企业的发展做出贡献。
制度办事
作为好的将才，不能单凭个人的喜好对部分人员进行喜欢和重用，对不喜欢的人员进行疏远和忽视，一定要公平，也就是周而不比。同时按照公司企业制度来进行功过的判定和奖惩。
知人善任用好人才是关键
给能人以用武之地
能人不是能对所有的事务都能精通，他们或许只能独当某一面，所以我们在让其有其用武之地时，一定要将其放置在他们善于的“地头”，否则他们也会失去所长，而且这些能人，也会感到自己怀才不遇，从而导致人才的流失。
把人才用在合适的岗位上
根据能力匹配岗位
在招聘、调动或晋升员工时，一定要让其能力匹配相应的岗位，在招聘员工时，可用岗位的要求标准来衡量，来判断该员工是否匹配该岗位。而对于岗位的调动或晋升方面，则需要领导者或管理者采取能力匹配的相应措施
阶段能力评估
在同一工作岗位上，员工都会经过4个阶段，分别是磨合→发展→成熟→饱和。作为管理者一定要知道员工当前的能力处于哪个阶段，再做出相应的岗位调动的措施。
设置缓冲地带
设置缓冲地带，就是先让其尝试去做部分或大部分，但不是给予全部，在这其中对其能力进行考察，在必要时出手干预，同时给自己或对方留有余地，避免带来重大损失。图2-3所示为常见的设置缓冲地带的方法。
试用
在新员工入职后,对其进行试用,在这个过程中来观察他/她是否合适该岗位,这是非常常见的，而对于岗位的调动,也可这样进行试用，来观察其能力。
代理或副职
我们有时会听到一些职称:代市长、代行长以及一些副职等，这些都是属于能力考察的缓冲区,若其能力合适当前代理岗位则可以将其扶正，若不能可让其恢复到原岗位中或其他岗位中，这样可有效避免出现人事尴尬。
深入基层
在对员工进行调动时，可让其在岗位的相应单位基层进行一-段时间的锻炼，让其熟悉- -些基本的业务，同时增加了解,再将其认命为相应的职位，当然这属于岗位调动或职位晋升方面。
开小灶
对于那些有能力，但没有经验的人员,可以让一些有经验的人为其补课开“小灶”，让其能尽快胜任安排的岗位,帮助其快速成长,为公司或企业的发展做出贡献。
避免彼得高地
在进行人事晋升时，一定 不要忽视人员的潜力，避免出现彼得高地的情况，如有人在基础岗位中做得有声有色，但被提拔到岗位管理者时，就出现不能胜任的情况。如要解决因这类现象的出现而给公司或企业带来损失，我们可以通过设置内部晋升渠道。
根据长处匹配岗位
有些人在某方面没有过硬的能力或不想从事他具有能力的岗位工作，这时可以根据其长处进行匹配岗位。管理者可通过发现或展示长处来匹配岗位，下面分别进行介绍。
发现员工长处
作为领导或管理人员，可以站在客观的角度来发现员工的长处，当然不是主观臆断，而是根据一定的方法
在日常工作中来查看他们表现，就能看出他们擅长哪些方面。
鼓励他们发挥自己的特长，展示自己的长处或才华。
我们可以故意地给他们安排些临时事务，来考验和观察他们指长的方面。
自主选择
我们不清楚或员工自己也不能很好地展示出自己的长处时，可以提供一一些岗位让其自主选择，选择他们合适自己的岗位，从而也可提高他们工作积极性，同时不埋怨公司或企业不了解他们。
根据短处匹配岗位
并不是说员工不会什么，安排什么。这里指的是知道员工的短板或短处后，来安排其适合的岗位，从而避免安排不合适的岗位。
喜欢八卦的
这类人员若在办公室中是领导头疼的员工，因为这张嘴闲不住，不停地说话，不能适当的安静，但他们可以作为很好的娱记和网站编辑等。
性格急躁的
性格急躁的人容易一点就着，不适合动脑筋冷静的岗位，但他们却可以在一些物流运输、 后勤保障等紧迫岗位工作。
坐不住且小聪明较多的
这类人员最不适合的岗位就是办公室岗位，因为他们坐不住，同时小聪明多，会让办公室气氛紧张。但他们却非常符合跑外销等岗位。
斤斤计较的
这类人员由于太过小心眼，做事太计较，所以很多人不愿同其打交道，对于人事、销售、客服等岗位就明显不合适，这时我们可以将其放置到财务、质检、仓管等岗位上或许就合适了。
循规蹈矩的
这类人员缺乏创新和变通，完全按照预定的方式或章程办事，有时也就会被人称为“死脑壳" ,但他们做事稳当、忠诚，对于他们我们可以将放置在有严格要求的生产部门。
根据兴趣匹配岗位
按照行话来说就是“初期兴趣定位法”，其具体操作方法是:在刚进入公司或企业时，特别是流水生产部门，带领员工进行参观，观察他/她对哪个部门或工种感兴趣，就将其安排在该岗位。
大材小用是资源浪费
岗位标尺客观合理
作为公司或企业老板或管理者，对各个岗位所要求的能力，要有一个客观的行业评价和规定尺度，不能要求岗位面试者有超过太多的能力，如某公司招聘博士学历的人员作为厕所收费员，虽然这是一个炒作营销手段，但在用人方面是不适合的。因为这样就会使就职人员感到工作上轻而易举、不过如此的感觉，从而觉得自己的才华、本领被埋没，导致出现没有太多的工作热情，甚至出现寻找其他伯乐的情况。
岗位标准要有弹性
一个岗位的能力可 包括两个方面，一是必备能力，二是参考能力。所以，创业者或管理人员在选取人才时，可在这两种能力上进行平衡，弹性做出选择。对于一些参考能力或可培养的能力，不能要求得过死，不然就会出现拒人才于门外的情况。
破格取消岗位标准
将工作岗位中那些不必要的要求规则取消，主要查看必备能力，这样可以避免出现一部分通过过剩用不上，从而造成大材小用的情况
用人应考虑负面条件
用人前也需要考虑到岗位的负面条件，也就是可能出现的问题，如管理者容易出现腐败、官僚主义、容易被人戳脊梁骨等。外勤人员就会带来经常不在家的负面条件;客服岗位容易出现无辜被骂、指责、批评等。考虑到工作岗位的负面条件后，再将相应人员安排在相应的岗位上，就是合适的，如电话客服岗位就应该招聘那些脾气较好、受得起的人，不能是脾气暴躁的人等。
重视个性鲜明的人才
对具有创造性、创新性的岗位，可接受些个性鲜明的人才，因为这类人员注重个性，也就是不保守、不落俗套，敢于创新。
特别说明：重视个性鲜明的人才有两个前提
一是具备必要的岗位能力，二是要在相对的情况下，也就是在一个没有个性人才的对比下，重视个性鲜明的人才。同时个性鲜明的人才，必须放置到创新性较强或需要的岗位上，不能放置到条款和制度要求特别严的岗位上，不然会出现适得其反的效果。
不拘一格选人才
有人说:人才出于胆量，虽有些偏颇，但也有其道理，否则一些人才就会被忽视，从而埋没其才能。例如，某人有特别强的销售能力，就不能因为其学历不够而不用，某人有特别的管理领导能力，就不要因为其出身寒微而不用。又如不能因为某人的长相、身高等，而不用其特有的才能。作为创业者在用人方面既要有规则，又要没有规则，要因人才而异。
防止助手变对手
管理者自身缺点
寻求更高收益
怀才不遇另寻伯乐
自立门户自我发展
欲得千里马先爱百里驹
先好好对待和使用百里驹，同时也显示出千里马虽好，但不可少百里驹，虽然不如千里马，但容易得到，也是最基本的力量
判断员工是否适合现在职位
观察员工的表现
询问员工的感受
对当前岗位工作是否感到压力
对目前岗位是否感兴趣
是否能发挥自己的专长
遇到了哪些困难，怎样解决困难的
考察员工的业绩
重视多方的反馈
利用测试表
在现在很多公司中，他们会定期对员工进行各种测试，以便检验员工的职业技能和工作状况，以及及时做出相应的安排和人事调动等;而有些公司在面试新员工时，也会让其完成-一些测试题，来考察对应试岗位的认识以及相应的技能知识储备情况等。
怎样留住人才
从招聘环节做起
面试时，先了解清楚公司招聘岗位的标准和要求，然后对面试者进行询问、观察，来发现和掌握面试者是否是我们需要的人才，以及他/她是否有适合岗位的潜力，当然对于一些特别优秀的人才可以打破常规进行录用。然后对于竞争对手中的优秀人才，我们可以通过“挖墙脚”的方式将其挖过来，为我所用，从而也削弱对手的整体实力。
留意培训环节
培训这个环节，既是对新人的技能和业务培训，同时又是对新进员工的观察过程，来查看员工是否合适岗位和接受公司文化。对于愿意留在公司并接受公司文化的新人，基本上都会表现出较高的积极性和热情。反之则会出现不太愿意合作，甚至反感，这时可以通过谈话的方式了解其想法，若仍然没有改善，可将其辞退，以免出现蝴蝶效应。
3措施
培训人员应尽量和新人进行沟通，让他们减少陌生感，同时增加对公司或企业的认同感。
向新人介绍公司1企业的前途发展空间、薪酬制度以及相关福利等，增加员工对未来的信心。
为新人进行长、短期的职业规划，先对其未来进行预览，把“饼”先画给他们。
做好在职员工的工作
要学会应用各种激励、沟通方式，使之成为日常工作中必备的职业习惯。
掌握建立薪酬结构的政策和方法，因地制宜地建立合适的薪酬结构。
掌握个人工资确定及调整的原则与方法，对于优秀人才可提供行业内有竞争力的薪酬。
掌握制订短期奖励计划的方法，灵活制订企业短期奖励计划。
建立良好的文化氛围，增强公司或企业的凝聚力。
让离职人才敢吃回头草。
管人要用制度说话
公司管理重在有法可依
纪律公司的生命
没纪律的弊端
组织涣散，浮对工作问题
人心不齐，个人主义严重
不服领导和管理
工作拖延，冷对工作态度
纪律涣散表现形式
工作时间无故迟到早退、串岗闲聊、 办私事或擅自脱岗。
上班时间玩电脑游戏、 网上购物炒股、观看或下载视频等与工作无关内容的行为。
旷工或者因公外出、请假期满无正当理由逾期不归等行为。
开会时无故不到、提前离场，会场上交头接耳、打电话玩手机甚至扰乱会场秩序等行为。
值班时间擅离职守、不按规定.上传下达，或者私自让非值班人员顶岗等行为。
制造和传播虚假消息、泄露内部信息、有令不行、有禁不止等行为。
不请示、不汇报、不作为、应付了事、消极怠工，以各种理由不服从管理或违反规定程序擅自行事，对下属和有工作关系的单位或个人态度生硬、推诿扯皮、故意刁难等行为。
补救措施
动员所有员工，对公司章程、规定和岗位责任要求等进行统一学习和巩固，让每个人清楚知道公司的纪律要求。
全体员工对自己和他人的组织秩序涣散、工作纪律松弛进行自纠和监督，将克服纪律涣散的工作踏实推进。
完善公司的规则、规程和相应岗位职责要求条例等，使其更加符合公司或企业的实际需要，同时体现“以人为本”的原则。
公司领导或管理者对自己进行严格要求，为公司人员做出榜样，同时让其他人心甘情愿地遵守纪律。
组织人员进行纪律监督，对仍然存在纪律涣散的直接负责人按规定进行处理
人治不如法治
功过是非变得简单，容易处理，同时让人信服。大家都对公司规则制度保持警惕性，保证公司或企业整体良好的工作氛围。使公司或企业出现良性的竞争和相对的公平。
没有规矩不成方圆
职责不清造成的混乱无序
业务能力低下造成的混乱无序
业务流程的混乱无序
有章不循造成的混乱无序
协调不力造成的混乱无序
对违规的人绝不手软
实施惩罚也要按规矩来
在制定公司章程时，会将相应的奖励和惩罚情况进行很明显和清楚的描述，所以在奖励和惩罚员工时，必须按照对应的规定来执行，特别是惩罚时，必须严格按照规定，不能因为个人情绪、感情减轻或增加惩罚的力度，否则很难让当事人或其他人心服口服。同时增加员工对管理员的个人感情看法，不利于公司的长期良性发展。
人情归人情事情归事情
管理要讲究层次分明
在公司或企业中，人事结构般分为: 决策层、管理层、执行层，构成金字塔的树状结构。其中，决策层负责企业的经营战略、规划和生产任务的布置;管理层负责计划管理和组织生产;执行层负责具体的执行操作。所以说各个层级有不同的职责和工作。 同时作为不同层次的管理者，最好的方式是对直接负责层进行管理，不越级管理，也就是不越位，这样才能让管理更加有效和实用，也就是常说的不在其位，不谋其政的道理。同时，被管理人员会因为管理者不是直接领导而不太认同和接受其管理，并会产生反感的心理。 在管理人员时，要让自己的话有作用，就要对自己负责层或领导层进行管理，尽量少做越位的管理，同时不要所有的管理事情全部包办，这样会出现一些负面影响，
不分明的害处
管理者由于跨级别管理，会增加很多额外的工作，增大工作强度，会很累。
管理者，特别是运营者，跨级进行管理会让其他管理者缺乏主观意识，事事等待请示解决，从而缺乏主观性。
创造性只有在不断的实践中才能体现出来，而越权指挥的领导恰好就截断了通向创造性的通道，使员工和部下的行为完全听从于个人的命令和指挥。
容易出现人不能尽才，才不能尽用的局面，同时让其他人养成等待领导解决问题的习惯，从而缺少能动性，人才得不到重用,就会出现人才流失的情况。
制定制度的好处有哪些
制度不完善麻烦就不断
作为公司的创业者或运营者，在创建和完善制度的过程中，不仅要考虑到箱子中放置东西的格子大小是否合适(制度是否让员工舒适)还应最大限度考虑到公司或企业的利益。简单说来，在制作和完善制度中，我们要对为公司或企业带来利益的人为行动做出奖励，对公司或企业利益带来不利或损失的人为行动做出惩罚。所以，创业者或运行者一定要顺着形势的变化，不断地完善制度，让这条“鞭子”更好地鞭策员工，为自已获取利益。但不能时时对制度进行更改和变换，否则就会让员工不知道该怎样做事了，从而产生疑惑。
令行禁止监督好使
公司或企业制度，其实就是一条红线、一把标尺。 他能让运营者或管理者拿这条红线或标尺来考核衡量，很清楚就知道哪些人或事是否做到位，符合标准，哪些是符合公司利益，哪些违背了公司利益等。这样作为运营者和管理者就能很轻松地实现监督，并能根据制度来要求和规范内部人员的行为。
好制度会使坏人变好
好的制度能改变人的思想，约束人的行为，熏陶人的情操，使散漫、坏脾气的人能在公司或企业中变成个守纪律和秩序的人，从而放弃那些我行我素、以自我为中心的情绪，变得以集体为中心。
制定制度要注意
合法性原则
任何性质的公司或企业，制定的制度内容必须与国家、政府相关的法律、法令、法规保持一定程度的一致性，绝不可以相违背，这是运营者必须遵守的原则，没有商量。
必要性原则
在创业初期，我们制定的制度基本上都会不完善，但其中必要的制度一条都不能少，就像房屋的承重墙一样。其他没有那么必要的原则可在日后进行完善。
科学性原则
制定制度应遵从管理客观规律，制度化的管理必须服从管理学的一般原理和方法，违反了原则只会导致失败。
适用性原则
我们制定的制度，不能一味借鉴和模仿甚至完全套用其他公司或企业的制度，可以效仿，但一-定要结合本公司或企业的实际情况进行制定，这样制定的制度才适用，才能产生作用。
合理性原则
制定制度要合理，一 方面要体现制度严谨、公正、高度的制约性、严肃性，另一方面要考虑人性的特点，避免不近人情、不合理等情况出现，避免制度导致人才外流。
完整性原则
公司或企业是一个综合性系统，所以制度也应该是一个
制定规章制度要让大家参与
参与的好处
集思广益、借用大家的智慧力量。
考虑完备、面面俱到，弥补运营者或管理者考虑不周的地方。
对于参与的这部分人，就会更加情愿地自觉遵守和维护制定的制度。
大家参与制度的制定， 就有很多人熟悉和掌握， 所以可节省宣传规章制度的部分成本。
参与的不足
参与制定制度的人员必须具备较高的文化素质修养。
有些人会根据自己的岗位职责，提出一些于己有利的建议，从局部出发，而忽视全局。
一些保守、思想跟不上时代发展的人士，提出的制度条例常常具有落后性
规章制度的设计要点
基础制度形式
高层管理
主要是对公司业务和资源的整体把握及控制。
中层管理
主要是对业务的控制、组织和协调，保证业务的有效开展。
基层管理
基层管理主要是对业务具体处理和执行。基层管理虽然作用于基层，但它跨越了3层管理，同时影响公司或企业整体的管理和生产。所以基层管理制度的制定就显得尤为重要。
管理手册
阐明方针和目标,描述管理体系和构架，是整体运行的构架。
程序文件
它是管理手册的细化和量化，是运行方法的具体阐述，控制各项管理程序文件工作的开展，是体系的主体
指导书
它是控制程序的支持文件，它是各项管理工作的指导文件以及相关工作的记录单。
基础制度设计的标准步骤
明确制度制定的依据、时机以及要达到的目的。
充分讨论并提炼企业的文化、精神、作风、质量方针和服务理念等。
设计管理制度并反复修改草案，最后提交高层管理者进行评定。
试行制度，并进行逐步推广,同时配有相应的运行措施。
得到员工的认同
可适当强调奖励的制度,尽量避免强调惩罚制度条款。
我们制定的制度中的工作标准和管理模式,不能造成生产关系紧张,如上下级的紧张、部门之间的紧张等。
制度中体现出对员工个人自我实现、成长、安全以及情绪的帮助、支持和关怀，要让员工感到较为舒适的发展，不能让其感到威胁。
管理企业内部环境和条件
我们制定的制度，要符合科学管理公司或企业的原则， 同时符合企业行为关系到的每一事物的发展规律和原则。
规范地实施制度的全过程，同时规范全体员工的整体职务行为和工作程序。
子主题
一定要推行标准化
对所有的员工按照制定的制度规范进行管理，不允许任何人凌驾于制度之上。
公司规则制度一旦审核通过并实施， 不允许任何人或任何部门再对其进行随意增加或删除，公司要统一对其中条款进行解释。
公司的规章制度只允许有 且只有一套，不能有两套制度，以实现“游戏规则”的标准化。
避免使公司的规定流于形式
制度本身
制定制度时综合考虑，避免无法实际操作，成为一纸空文,适时对制度进行完善，保证制度的活力
执行制度
管理者必须带头遵守,让员工知道没人能凌驾于制度之上，管理人员不按制度办事，而按人情、交情等来处理一些事务，就属于不“依法”办事的情况，使公司或企业的制度规定流于形式。管理人员本身对制度就没有完全理解，出现了理解偏差，而人为执行的制度则是另一一种主观制度，从而意外地让制度流于形式。
制度应用主体
制度应用的主体基本上是大部分员工，当员工感觉到制度对自身发展有威胁时，他们就会营造出不适合制度实施的内部环境。员工不知道、不清楚公司的制度，就像一个新游戏玩家一样， 不知道游戏规则，就会四处乱闯，而出现制度流于形式的现象。如果出现“特权”人士就是出现制度流于形式的现象。
制定制度要考虑全面、准确、严密、闭合，而且制度的可操作性强。
随着企业当前所处的具体情况不断地变化， 制度也要不断地修订， 以适用于企业生产发展的需要。
规章制度制定一定要本着以人为本的原则。
严格要求领导者和管理者高标准要求自己遵守制度规定，若出现违规，必进行严惩。
建立检查系统，定期和不定期对制度的执行和落实进行检查。
建立考核和监督系统，对检查出的问题进行评估和考核。
对于利用制度玩权谋的人，高层要严厉打击，以维持制度的公平性。
制度要拿出来给员工培训，并且要发放到各部门供查询，如果允许，可以进行张贴。
规则制度修订程序
修订草案
公司或企业事先形成一个修订草案，将需要修订草案增加、删除、修改的条款等详细写入修订草案中
草案讨论
将修订草案分发给全体员工或员工代表进行讨论,让员工代表或员工针对修订草案提意见或方案
建议稿
在吸收员工所提意见和方案的基础上，进一步修订、完善修订草案，形成修订的建议稿
形成定稿
将修订和完善的建议稿与员工代表进行协商，最终形成定稿。
取代原制度
经过公示或告知员工的修订文本即可取代原规章制度中相应的内容。
记录
在修订企业规章制度的每一个程序中， 都必须形成完整的记录，记录人、参会人员等应当在记录上签字，或参会人员签到，记录人、会议主持人在记录上签字。
新公司要制定哪些制度
行政管理制度
办公管理制度
用于行为规范管理
事务管理制度
用于差旅、档案、印章的管理
安全管理制度
保证信息安全、办公安全
奖惩管理制度
用于员工的奖惩、惩罚以及赔偿等
目标及计划管理制度
保证公司或企业整体目标的顺利实现
误区
行政管理制度不等同于行政制度，两者的侧重点不同。其中行政管理制度的重点在于管理,行政制度在于行政基础事务的规范;同时行政管理制度在公司或企业制度中的地位和体量都是相当大，是结合公司/企业目标和需求进行制定的。
人力资源管理制度
人力资源规划
招聘与配置
绩效管理
劳动关系管理
培训与开发
薪酬福利管理
营销管理制度
营销管理制度，其实就是公司或企业为实现规定任务和目标而制定的营销策略和战术。它大体由5个步骤模块构成
市场分析
通过一种或多种渠道来分析当前市场，如问卷调查、报纸、电视等,来了解这个市场现在缺什么,需要什么，以及市场的占有份额情况等。
市场定位
对于不同的产品，它的对象也不同，如保健品的市场就应该是中老年人。所以营销管理制度中要规定市场的定位条例，不能随意选择。
营销渠道
现在营销手段多种多样，如常见的就是电视广告、报纸广告以及站台广告等,由于不同营销途径所需的投入不同,所以我们在营销制度中要针对不同产品类别,有不同的营销渠道规定。
销售管理
进入实际的销售阶段后，我们就需要制定和实施相应的制度,来规范和要求销售人员的行为以及方式等，保证销售能顺利进行，从而实现目标。
售后管理
售后服务是现在很多产品都有的服务，体现公司或企业负责任的态度，同时维护老客户，招来新客户。当然制度中会包括产品存储、运输、维修以及客户反映的其他问题等的解决方案。
质量管理制度
不同产品标准规定
在生产各类产品时，不是随意定标准，必须明确地按照相应的国家标准、国际标准以及行业标准等，这是必须首先满足的，在制度中必须明确规定和指出。
检验产品的标准规定
在检验产品质量时，不仅要求产品达到相应的规定，而且必须要求和规范检验产品人员的操作行为，按照必要的流程进行，以及填写相应的产品质量检验报告等。
问题产品的处理
检验人员按照规定流程和标准进行检验后，可能会发现问题产品，我们要在制度中明确地规定，该怎样来处理这些产品，以及该由哪些人或部门来处理这些问题产品。
产品质量责任落实
在产品生产中出现质量问题后，进行相应的责任落实，简单说来就是关于该由谁来负责、是哪个环节出现问题的制度说明。
产品质量投诉处理
智者千虑必有一失，在产品质量的控制中，我们不能存在侥幸心理认为产品绝对不会出问题，而应制定出相应的应对措施和指定应对部门，并将其制定成条款。
采购与仓储管理制度
对于要采购或需要临时采购的产品或生产资料进行申购单的详细填写规定
相应的人员或部门]对采购产品或生产资料进行审核和备案
规定对采购产品的质量验证，保证合格后再入库储存，对于不合格的进行退换
仓储原则
适量、及时、经济、安全、准确
怎样避免制度化管理误区
制度化管理能解决一切问题
在制定制度时，可能有考虑不周的地方，在实际的实施中，就可能显现出来。同时制度是冷冰冰的、死的、刚性的，没有一点弹性和柔性，有时虽然能处理问题，却忽视了-些人的本质东西， 如自觉性、积极性、性情以及尊严等。所以作为运营者或管理者，在执行制度的过程中，要有针对性、人性和弹性地执行和实施，切记制度不是万能。
以惩罚代替或过于奖励
在人性中，都有趋利避害的心理，所以有些人为了减少成本而多倾向避害，也就是多用惩罚的制度条例，使被管理者感到害怕而不轻易作为，而少用一些奖励制度条例，这在很多制度中都可以看出。作为新手管理公司或企业，一定要很好地应用奖惩这对利器，将它们的力度进行调整。
制度太苛刻
一些公司或企业将制度制定得特别严厉和苛刻，如工作期间上厕所的时间和次数都有规定，超过规定还要受惩罚等，表面上看起来是为了避免一些偷懒员工占勤劳员工的便宜，保证公平，实际上是有些违背人的原则，让许多员工觉得太累，从而出现“走人”的情况。作为公司或企业的经营者或管理者，我们在制定制度时须站在员工的位置上来考量，不但从公司或企业的利益出发，真正做到以人为本。
制度的偏袒
制度偏袒，其实就是厚此薄彼，对不同的部门或岗位制定不同的制度。对容易管理和考核的岗位或部门，制度制定得多且严格，而对于一些不容易量化的部门或岗位，制定出笼统性的制度，从而出现走形式的制度。作为公司或企业的经营者或管理者，在制定制度时，需对各个岗位和部门进行详细的研究，保证制度的细化和公平，这样整个公司或企业的人员就更加易于管理和服从制度。
制度不能全面执行
在现实中，有一些公司或企业是家族性，或有很多帮忙的亲戚、朋友。而这些亲戚或朋友就构成了一个特殊阶层，我们在按制度对公司进行管理时，这些制度对他们不起作用，或不敢起作用。这样就会导致制度只能应用于普通的大众员工，造成不公平，人心不服，同时也失去了制度的积极效应和应有的作用。所以，作为公司或企业的经营者，在执行制度时，一定要一视同仁， 避免出现特殊化，最大限度地实现公平。
人性化管理和制度化管理结合
作为运营者或管理者，在管理公司或企业的过程中，除了制度的硬性外，还要考虑到人性，将人性管理和制度化管理结合起来，并不断总结成功和失败的经验教训。
人员选拔招聘一步到位
误区
学历误区
一是学历达到要求，但能力不够;二是学历不够，能力达到;三是学历和能力都达到。当然对于公司或企业来说，学历和能力都达到岗位要求的人员是理想的员工人选。若出现第二种情况时，也就是能力达到，学历不够的情况，我们可以适当地放宽或忽略学历的要求，因为在工作岗位中工作能力是最重要的，此时就应该做到英雄不问出处。当然，我们重视工作能力情况下，学历可以不作为标准，但公司或企业要对岗位新人进行培训或培养，那就需要适当地重视学历，因为学历代表的一个人已有的知识储备、学习能力和思维情况，以及今后的发展，从而决定为公司或企业带来的效益。
经历误区
作为经营者，经验重要，但对比能力和潜在的能力，经验也可不那么重要，因为我们可以看到很多成功的大型公司，其员工的平均年龄只有29岁左右，甚至高管都是些所谓“经历”不够的年轻人， 但却能创作出不错的成绩， 就是非常好的证明。 作为经营者或者管理者，需要注意的是，我们不看重经历，并不代表经验不重要，我们这里强调的是在能力许可、满足和胜任的情况下，可考虑忽视或看轻经历、经验，而不是完全不注重经验这一一重要的指标。
测评误区
在实际的人才招聘中，我们可以对员工进行各种科学的测评，但这些只是参考，重要的是员工的工作能力，重视他们对公司或企业的认同感，若能力和认同感合适，其他的小细节可以通过公司或企业文化和岗位要求进行潜移默化的培养和磨合。
程序误区
作为创业者，一定不要以为招聘程序越复杂越好，越简化越不好，一定要按照自己公司和企业的实际情况以及岗位的要求进行相应面试程序的制定，招到合适的人才。
相貌误区
特殊的岗位， 如公关、接待、电视主持人或是空姐等， 需要有漂亮的外貌，较高的颜值，但对于一些不要求相貌的岗位，就没有必要这样要求。毕竟我们的工作需要我们的能力来完成，而不是美颜来解决。当然，既有能力又有美貌是最好的，但若要在美貌和能力上进行选择，我们建议能力优先，否则招聘一个“花瓶”放在岗位上，能有多大作用。
怎样制订招聘计划
原则
公开原则
在招聘过程中，应将要招聘的岗位、人数、资格要求等进行公开
平等原则
不能人为设定某些特殊条件，来为指定的候选人铺平道路
择优原则
在招聘过程中，对前来面试的人员进行相应的测评和评估后， 在其中选择最合适、最优秀的人才。
量才原则
在招聘过程中，对员工的考核要做到才尽其用、量职录用，不能一味地要求高学历等。
人数原则
招聘时，需限定最大面试人数，虽然应聘者越多，选择优秀人才的机遇越大，但人数过多也就会增加招聘的时间、人力和财力成本，从而失去招聘的实际效益。
招聘计划内容
制订出明确的考核方案，包括考核的题目、时间、场所及测试题选择或制作的人员信息。
选派指定的招聘小组，明确指定其中的小组成员，并附带清楚他们的姓名、职务以及招聘中的各种角色和责任。
制定出明细招聘情况信息，如招聘的岗位、人数、学历要求、经验等。
明确制定招聘中的投入成本，如广告费、资料费及-些场地费等。
确定招聘的开始时间和截止时间以及拟定员工上岗时间等。
制定出招聘的一个时间安排表。
招聘计划制作流程
招聘长期的工作人员，也就是正式员工，属于年度用人计划。而招聘临时员工，又称作临时工和兼职人员，属于追加或补充用人计划。
年度用人计划
制定计划
相应部门门确定用人计划，制定出包含职位名称、工作内容、工作要求以及任职资格等信息的表格。
提交申请
相应部门将制定的用人计划表提交给相应的人事部门,并确定相关的招聘信息。
形成初稿
相应的人事部门根据已确定的用人计划表和公司整体的人力资源战略以及公司经营目标等，形成一个初稿。
形成终稿
将初稿提交给公司或企业的高层进行审核，通过后形式终稿，作为招聘流程的依据。
追加或补充用人计划
招聘渠道
现场招聘
招聘会
人才市场
网络招聘
校园招聘
公司或企业参加由学校或相关部门]牵头的校园招聘会。在指定学校张贴招聘海报,吸引学生。开设相应的宣讲会,并现场进行有意向学生信息的登记。进入相应的面试流程。
优点
校园招聘的人才,基本上都是高素质人才，可塑性强,而且充满朝气，没有负担，冲劲足。
缺点
刚毕业的大学生，基本上都没有多少经验，需要公司或企业投入大量的精力进行培养，而且他们对自己的定位不清楚，过高估计自己才能，容易出现跳槽的情况。
媒体广告
将招聘信息进行快速传播，而且覆盖面广，受众大。这样招聘方就能很快收到很多的应聘信息。但公司或企业-定要明白，这种渠道的招聘基本上都是对一些基础岗位的人才需求，而对于一些高级岗位的招聘就不太适合了。
人才介绍机构
猎头公司，它们能根据用户的要求，对相应的人才进行搜罗，并对其进行考核，最后将合格的人才推荐给企业。当然用人单位需要付出较高的费用。通过这种渠道进行人才招聘的公司或企业，需要一定的实力， 而且招聘的人才是高级人才。所以对于招聘一般的、 基础的、通用的人才就无需这种渠道。
内部招聘
提拔晋升
在空出职位以下的员工中进行选拔，作为员工升职的机会，使员工感到希望存在，从而产生积极性。同时由于是内部人员，所以他对相应的工作和业务较为熟悉，能很快地适应工作。
工作调换
它只是一种工作岗位的调换，属于平级调换，简称“平调”，其目的很明确，就是填补空缺，快速使该岗位工作运转起来。
工作轮换
一种岗位上的调动，类似班次的轮转一样，针对多个人员、班次或部门，是一种临时性，但又具有长期存在性的岗位调度，这样可调整员工的生产、生活习惯，可有效减少对工作岗位的疲劳感和厌倦感。
人员重聘
这种内部招聘方式主要针对那些在位不在岗的人员，从而出现岗位空缺的情况。这时，公司或企业可将他们重新“请”回来，为公司或企业效力。
好处
降低招聘成本
我们在公司或企业内部招聘，就不需要再进行投入广告宣传、场地以及外出等费用，可很大程度上降低招聘成本。
招聘效率高
由于对公司或企业内部人员的工作能力以及人品较为了解，所以很快就能清楚谁适合，快速决定下来，使整个招聘周期大大缩短。
激励工作积极性
对内部人员进行提拔晋升，不仅可以让当事人感到付出的努力没有白费，同时也让其他同事看到希望，所以更加努力工作，激发工作热情，为公司或企业创造更多的效益。
弊端
内部招聘也是一个简单的优胜劣汰，所以在公司或企业没有做出最终决定前，员工内部会发生激烈的竞争，毕竟岗位有限，这样就会造成人员关系紧张。对于竞争的多方，胜者欢喜，败者沮丧、不服，这样可能会出现人员流失的情况。公司或企业内部容易出现“朋党”，出现“近亲繁殖”的现象，这不利于员工创新和公司或企业的成长。若使用过多的内部招聘，公司或企业就缺乏新鲜的血液，从而缺乏新观点、新视觉的融入，而员工也容易出现定向思维，缺乏活力的现象。我们在使用内部招聘的渠道和方式来填补空位时，为了保险起见，让空出的岗位尽快得到填补，可以和外部招聘进行结合。
员工推荐
优点
降低招聘时间，提高招聘效率，降低招聘投入。员工推荐的候选人才，会自然形成一-种信息对称，也就是候选人了解公司或企业情况，并能接受提供的岗位，同时清楚自己的能力是否能胜任，只要双方同意，就能一拍即合。这种方式能有效地扩大招聘对象。
弊端
这种方式适合招聘高级管理人员或一些专业人才。容易造成人员的素质一-般，因为对推荐的人才，考核者会对其稍微松懈，造成人员素质参差不齐。容易出现"举贤不避亲、打虎亲兄弟"的情况，从而在公司或企业内部形成小团体。
准备工作
申请招聘费用
选择招聘时间和地点
招聘前工作会议
人员分工职责明确
招聘目标和流程
招聘渠道
统一面试口径
招聘文案设计
职位描述/要求
简要地介绍一些工作岗位的大体要求,附带公司的相关情况或说明,以及岗位待遇等。
工作职责/内容
说明工作中要做些什么,尽量用条款的方式进行逐条列明。
任职要求/资格
说明岗位中需要哪些能力、专业技能、学历以及工作经验等。
招聘物品准备
需准备人员登记表、面试通知单、宣传资料、笔、纸、名片、投影仪、电脑、公司宣传光盘等。
招聘现场安排
用品放置
对于在招聘中要使用到的物品，要对其进行有序的整理，保证其整齐、干净、有序，不能是脏、乱、差。同时保证招聘人员能轻松找到，最好是记住各类用品放置的位置，避免使用时手忙脚乱，显得不专业、不正规。
招聘人员安排
在条件允许的情况下，让招聘人员进行男女搭配的形式,同时安排好谁是主聘人。
招聘人员仪态
招聘人员的形象在招聘中直接代表公司的文化和形象,所以招聘人员的着装要有讲究，最好是职业装,同时保持良好的言谈举止。
招聘时间安排
在招聘点上进行人员接待时要控制时间的长度，一般在 15分钟左右,对于特别有意向的人员，可进行另谈，这样就不会让其他应聘者等待较长时间，因为等不及，而放弃。
招聘点位置
在招聘会或人才市场设置招聘点时，最好将其选择在人流多或容易看见的地方，这样人气就会相对高一些。
高效预约应聘者
预约细节
告知对方必要信息
注重商务性
详细告知公司地址和乘车路线
给求职者话语权
给求职者话语权:预约面试是一个双向行为，所以我们在拨打预约电话时，不要一直说，还要给预约人一些发问或表达的机会，实现简单的互动，当然具体的面试问题让其到公司面试时再谈。
人性关心
我们在预约面试者时，可适当地进行关心和友情提示，让预约者心里觉得温暖，对公司或企业产生认同感，从而促成面试的成功。
事后跟进
对于一些没有按时或按约定时间来面试的人员，我们可以进行事后跟进，了 解没有来面试的原因，以方便我们下一步工作的开展，同时让那些由于客观因素没有来面试的人感受到关心而来面试。
如何挑选人才
如何组织面试
筛选简历
通知面试
电话通知
电话通知与电话预约应聘的方式、步骤流程及规范要求相同
邮件通知
邮件通知面试中应包含的信息包括:面试时间、面试地点、乘车路线以 及联系人等重要信息。
面试步骤
作为公司或企业方,首先对面试者表示感谢和欢迎。简单地对公司或企业进行介绍，同时对相应岗位进行简短介绍。询问了解和掌握应聘者的学历、经验、特长以及兴趣爱好等。通过提问的方式来了解应聘者是否能适应和胜任相应的岗位。结束面试。面试结束时，若自己有权限做出决定，可以当场做出录用或不录用的决定，当然也可让面试者等待回复,并明确告诉其回复时间段。若自己没有权限做出决定，需及时告知相应的人员。
面试小结和建议
对应聘者进行相应面试后，可对其进行一个简单的小结，也就是客观评价，并对其进行相关合理的建议，当然这些建议都是一些大家认同的，如应聘工作前，可先对公司或企业进行相应的了解，掌握基本的信息，以及个人职业发展情况等。这样，一方面作为对应聘者选择和信任本公司或企业的一种感谢，另一方面是维护和宣传公司或企业形象。
面试的提问方式
面试前准备
面试前一-段时间,大约20分钟，暂时放下手头工作，切换工作状态，并整理仪容仪表。确认面试的具体地点以及相关人员等。查看面试者简历，拟定相应的面试问题。准备一些面试中必备物品，如笔、纸等。
常用的招聘提问方式
封闭式提问
这类提问方式类似于是非题，主要是让回答者能直接地给予肯定或否定的回答，限定了回答者的思维，如“你确定吗?”“你喜欢这个结果吗?”“这是你最真实的想法吗?”等。但提问者往往能获得最直接想要的结果，同时掌握主动权。
开放式提问
相对于封闭式提问，回答者就有更广泛灵活的思维空间，可以对提出的问题较为自由地阐述自己想法、观点和意见等，从而表现出自己的思维逻辑方式、语言组织能力以及个人的综合素质，这样面试者就能对应聘者有相应和全面的能力考查。而常见的面试开放式提问，基本上都是包含“什么时候”、“为什么”、“怎么样”、“请说明”、“请解释”等词句。
反问
这类提示方式，可以帮助面试者掌控交谈之间的节奏，适时地切换话题，很好地控制面试进度和氛围等，让面试者掌握主动权和话语权等，如要结束一一个滔滔不绝而没有重点的话题时，面试者可以通过“您的意思我已经清楚，我们进入下一个问题，好吗?”的反问来结束。
分层提问
这类提示方式，就像剥洋葱一样，对一个整体系列问题进行一层一层逐步拨开，实现问题的深入，从而逐步了解面试者的相关能力，如我们要了解应聘者对上一份工作的看法，可按照如下方式来提问：你以前就是一-直在做相同岗位的工作吗 ?请谈谈你对这个岗位的认识和看法。你在这份工作中有哪些收获和成就吗?能够具体地说明一下吗?以后你打算怎样来做好这份工作呢?
高效面试技巧
面试的场所，除了指定的地点外，我们可以选择一些较为安静 且光线较好的地方,如咖啡店、茶楼等。面试人员在面试中，除了保证良好的仪表外，还要保持举止得体，符合商务活动，不能有抓耳挠腮、挖耳勺以及理头发等不雅举止。面试时，多提一些开发性问题，同时将应聘者的回答进行相应地记录，尽量不要打断应聘者说话。在提问时，可先挑一些容易的问题进行提问，然后再选择较难的问题进行提问，要有一个循序渐进的过程。面试时,不要和应聘者进行亲戚或朋友式的拉关系,因为这样大家就会变得"随意”，让整个面试变得“水” 起来。不利于人才的招聘和公司/企业形象的塑造。多位面试官一起面试时，面试官之间尽量不要窃窃私语大声讨论，这样我们就能更直接、有效地听到应聘者的声音。无论面试情况怎样，不要对应聘者进行言语、人身的攻击和伤害。面试介绍时,对应聘者的参与表示感谢,并告知面试情况的回复时间段。
新的面试技巧
行为描述面试技巧法
让求职者描述过去的工作经历，以及选择我公司或企业的原因。了解和掌握求职者现有的能力以及累积的工作经验，来判断是否能够适应和胜任应聘的岗位。
提问
请您描述一下以前工作的成功实例。和同事们有摩擦吗?在哪方面?最后是怎样解决的?以前遇到过最棘手的事情是什么?是怎样处理的?若再遇到该怎样解决?是什么事情导致你离开上一家公司，具体离职过程？
注意
行为测试是根据应聘者过去的行为来预测未来，也就是假设所有的行为都是连续的，而且持续不变的，也就是过去的种种行为都会以同样的方式在将来重复出现，所以它忽略了人会随着时间、情景和位置的不同而发生变化的特征，这是它的致命缺点。
能力面试技巧
STAR原则，4个要素:背景：求职者经历过的工作以及处理过的事务。任务：应聘者在特定的情景当中所要达到的目标。行动：应聘者为达到该目标所采取的行动。结果：应聘者在特定场景中行动的积极或消极结果。
背景
通过不断地询问,了解应聘者取得销售成绩的具体产品或项目、当时的行业特点、市场需求以及销售渠道等。
任务
询问应聘者独立完成了哪些任务以及任务的具体内容， 从而了解和掌握应聘者的能力是否适应当前岗位。
行动
询问应聘者在接到任务前,主要采用哪些具体措施,以及在完成任务前是否有明确规划，这些规划应用的情况。
结果
询问应聘者完成任务的情况,是否达到预期的目标,其中成功部分有哪些，失败的教训是什么。
压力面试
有意制造紧张气氛，以了解求职者将如何面对工作压力，同时看出应聘者的应变能力和人际关系处理能力。
环境压力
面试方可通过面试场所的摆设、灯光、面试官的座位以及表情或气势等， 来让面试者产生心理压力。
言行压力
通过表情、言语和说话方式，来让应聘者感到压力，如不理不睬、瞪着眼以及态度的急转等。
方式压力
提问时采用直截了当的方式，有时会带有审问的口气，从而让应聘者不舒服，产生心理压力。
话题压力
一是问一-些刺激和隐私类问题，二是问一-些不好回答、左右为难的问题，让应聘者心理产生压力。
节奏压力
通常会接二连三地提问题，而这些问题之间的紧密性和连接性很强，让应聘者感到压力。
压力岗位类型
中高级管理
通常要面临上下左右、内外的沟通压力，而且随时随地都会有来自多方面的压力
销售岗位
通常都需要直接与客户进行沟通，而且要满足和解决客户的需要和问题，同时这些问题都是变化的
注意
压力面试主要是针对一些有压力或压力大的工作岗位，若职位没有压力成压力较小，就不必采用这个面试方法，否则适得其反，使些能胜任其他岗位的人才流失掉。
常用压力测试法
激将法
带有挑衅的意味，故意激怒对方的意图，让其失去自我“本位”。它包括以下几种方法。用质疑、尖刻以及咄咄逼人的语言，用不友好的态度和锐利的眼神。从面试者最薄弱的地方入手，往往是“哪 壶不开提哪壶”。常见激将法类问题：你的工作经验太少,而我们需要的是经验丰富的人，为何还来参加我们的招聘?你过去取得的成绩，都相对简单,而现在的工作相对较难，你可能干不好。我们需要重点院校的毕业生,你并非毕业于重点院校。你原来的单位还不错，你却要离开,是不是混不下去?看你学历很低,是你学习能力有问题吗?
诱导法
用诱导法来迷惑应聘者，以使其做出错误的选择或回答，它表现的形式有如下几种，下面分别进行介绍。提供一些特定的选择，诱导对方做出错误的回答。这类问题的答案，应聘者选择或确定任何一个，都可能掉入设置的陷阱。如你认为工资、职称和个人发展，哪个重要?提供一系列的背景资料，让应聘者顺着面试者的逻辑思路去思考，从而掉入事先设好的陷阱中。如“以前的公司是不是很不人道，不然你为什么辞职不干?”提出一系列问题，而且故意将应聘者的回答作为下一题的把柄，并且进行连环发问，使面试者没有喘息的机会，故意打击面试者的自信和还击的勇气。
测试法
用虚构和假设的一种情况，让应聘者做出回答，如“今天前来面试的有好几位，怎样证明你最合适这个岗位呢”。
惯性心理测试
对应聘者进行一种惯性思维模式测试，能很好地考察出应聘者的心理素质和业务能力，因为惯性思维模式是长时间积累而成的，并不是一两天短时间的积累。当然这种惯性心理测试是从应聘者的生活或工作细节入手，如平时的生活习惯和环境适应能力等。
识别求职者谎言的秘诀
口头语言
怀疑式的肯定
通常情况下，一 -些“修为”较浅的人，当自己说了谎话后，为了让自己不心虚同时让别人相信，基本上会加上一些肯定或确定的词语，如真的、不骗您、就是这个样子，我说的是真的，你不相信吗等。
概略式的描述
对于没有充分准备，同时经验不是很多的人，通常对一-件不是自己真正经历或完整参与的事情，基本上都只能概括性地描述，缺少很多细节，因为这些细节他/她自己都不清楚。
逻辑不通
大多数我们经历过的事情，都会有一定的逻辑， 那么这样就符合常理和思维惯性，很少出现艺术作品中的蹊跷事情，所以，我们在听应聘者描述一些事情时，若有些常识性和常规性错误，我们都能凭着简单常规的思维，判断出真假。
容易抛弃我
一般说谎者在要求讲述自已经历时，若是自己真正经历过的，带入感就会强一些，会多次将“我”带到描述中，若不是自己的经历，就会像是在讲述别人的经历，所以很多时候就忘了称呼“我”。
肢体语言
眼神
对于心理坦荡、 没有隐晦的应聘者，在回答问题时通常眼神镇定，神态自如，而且时不时与面试官进行眼神的正面接触和交流。对于一些说谎的人，内心又不坚定，就会出现眼神躲避和闪烁的现象，若要戳破谎言，只需进行强有力的反问即可。
不敢正视、躲避眼神要分辨
对于-些自卑、胆小或经受过打击的人员，也会出现不敢与他人的眼神接触和交流的情况，当然，这种情况，面试者通过一些细节就不难发现， 如说话的语气、语调等。
当面试人 员提出一个较为简单，且容易回答的问题时，若应聘者眼神移动，这时，应聘者可能是不想回答这个问题，或准备用谎言来回答这个问题。
当面试人 员提出一个复杂的问题时，若应聘者的眼神没有移动，这时，可能反映出3种情况:一是该问题已经有准备的答案;二是准备用人家提供的正确答案;三是顺口用谎话来敷衍。
在面试中，若应聘者被问到某些问题，而他在回答时出现揉眼睛的情况，也有可能是在说谎，因为大多数人在撒谎时，容易出现眼睛干涩。
一般大脑在思考问题时， 眼睛都会向右上方看，等待大脑思考答案，而撒谎时，恰好相反。
当我们直视说谎人眼睛时，由于说谎人感到压迫，所以在对视中，瞳孔会放大。
面部表情
当应聘者在说谎时，会出现面部泛红或面色苍白，这是因为应聘者内心紧张所致。当应聘者在说谎时， 内心会出现恐惧的反应，这时通常会用微笑来掩饰，当然这种微笑很不自然，所以很容易识破，而且还可能出现说话声调越来越高。
辨别真假微笑：假笑由于缺乏感情，微笑时神情显得有些茫然，嘴角上扬，一副难受的病态假相，同时持续的时间超过10秒或5秒(狂喜例外)，而且眼睑也不会眯起。而真笑反映了真实情绪，可以拉动嘴角向上的面颊肌肉，面颊肌强有力收缩时会拉长嘴唇，扯动整个面颊向上，使眼睛下的皮肤似口袋般松垂，同时使眼角下的鱼尾纹起皱，而持续时间一般在2~ 4秒之间。
当应聘者在说谎时，鼻子因脸部充血而扩大几毫米。
触摸动作
当应聘者在说谎时，自己首先会感到身体某些部位不舒服，所以会时不时地触摸自己身体的某些部位，或有些小动作，常见的有以下几种表现，整理衣领、触摸鼻子、触摸/遮住嘴巴、触摸耳朵、触摸下巴
手势与姿势
在面试的过程中，若应聘者开始时手势比较多，但随着谈话的深入面试者手部的动作减少了，那么应聘者可能在说谎(若是面试气氛变得紧张或压抑，也有可能出现这种情况)。不自觉地把手藏起来，放到口袋里，这时应聘者可能在说谎。若招聘人员有意或无意间拆穿谎言，应聘者很紧张、焦躁不安，就会将手背到身后，或者互相紧握着，或者是握住另一只手的腕部以上的部位( 握的部位不同，显示心情紧张程度不同)。
试用入职与离职管理
新员工试用期培训与管理
试用期应注意的法律问题
试用期的期限
劳动合同期限3个月以上不满一年的，试用期不得超过一个月，劳动合同期限一年以上不满3年的，试用期不得超过两个月。3年以上固定期限和无固定期限的劳动合同，试用期不得超过6个月。以完成一定工作任务为期限的劳动合同或者劳动合同期限不满3个月的，要约定试用期。试用期包括在劳动合同期限内。
避免争端
试用期是一个约定的条款，如果双方没有事先约定试用期，就不存在试用期，用人单位就不能以试用期为由解除劳动合同。试用期包含试岗期、适应期、实习期以及约定试岗等。同一用人单位与同一劳动者只能约定一次试用期，即使该劳动者在同一用人单位内调换了新的工作岗位，也不得与该劳动者再约定试用期
试用期的工资
不得低于用人单位所在地的最低工资标准。不得低于本单位相同岗位最低档工资的80%，或是不得低于劳动合同约定工资的80%。
试用期内的权益
劳动报酬
提请劳动争议处理权利
福利、安全
技能培训
参与民主管理
休息休假
解除试用期劳动合同
必须有理有据，如使用人员在专业技能或综合素质等方面不能适应工作岗位，而不是其他无故理由。另需要支付相应的试用期工资。使用人员解除试用劳动合同：在试用期间，公司或企业考察应聘成功人员是否适合岗位的同时，试用人员也在考察公司或企业，实际上是一个双选环节。所以公司或企业方要求试用人员必须提前3天提出解除试用劳动合同的请求。
为什么要对员工进行培训
提高员工的专业技能，增强企业的凝聚力，增加员工的积极性。
培训的有效性和高效性：作为公司或企业，给员工培训时，需建立一套学习型的，同时始终贯穿“以人为本”的理念，提高员工素质和激发员工活力的人才培训机制。
员工培训的方法
讲授法
这是最基本的培训方法，也就是将员工集中起来，然后，通过授课人员传输相应的信息。
优点
运用方便,对一些基础性的理论知识的传输特别有用。投入的人力、物力和财力相对较低。多个学员同时接受，可进行相互激励和学习。整个期间可控性和可操作性较强，可较为轻松地实现比较系统和深入知识、技能的培训
不足
讲师的水平直接决定培训的效果。讲授型培训与老师讲课基本相同，所以同样是单向性信息传递，缺乏信息交流和反馈。培训内容不容易记牢和巩固。
讨论法
小组讨论
针对指定的具体安全，进行学员间的讨论，形成头脑风暴
优
提高学员解决和分析问题的能力，以及人际交往能力
缺
对培训人员要求较高，同时投入费用高
研讨会
以专题演讲为主，中途或会后鼓励学员与讲师进行交流和沟通
优
信息可多向传递，与讲授法相比反馈效果较好
缺
投入培训费用较高
网络培训法
它是利用网络信息技术，将相应的培训信息放在网络上，让学员进行自主性的学习。当然，这是一种新兴的培训方式，而且逐步推广和流行，但投入较大。
情景模拟法
为学员安排相应的角色和相应的情景，并进行现场的表演，其他暂时没有参与的人员进行观看，事后进行相应的讨论和总结，类似于游戏式培训。
培训要有针对性
公司或企业在对员工进行培训时，要针对不同的员工用不同的培训方式和内容，进行多样式培训，因为各个员工所处的阶段和综合素质不太相同，各有差异。
员工培训的步骤
评估
对不同的员工或群体进行综合评估，明确知道他们需要培训什么
建立培训目标
明确了培训的内容和群体后，我们就要明确出培训要达到怎样的效果，进行量化，使其可进行实实在在的考核
培训
按照指定方案进行有计划、有安排的培训
评价
根据指定的培训目标来对当前培训的结果进行综合测评和评价
试用期员工管理误区
口头约定代替试用期合同
作为用人方的公司或企业,一旦人员进入试用期 ，无论签不签订试用合同，都实际存在雇佣关系，也就存在实际劳动关系，如劳动关系超过一个月，公司或企业辞退员工则需支付双倍工资，且员工可随时终止劳动关系。但公司或企业要终止劳动关系，则需提前30天通知员工，且需要支付经济补偿金。这就让公司或企业处于被动和不利地位，所以试用期定要签订相应的试用期劳动合同。
延长试用期
有些人员在试用期内的表现不能完全满足岗位的要求，但可以进行培养。对员工能力不太了解的情况下，同时没有更合适的替补人员，有些公司或企业就采用了延长试用期的措施。当然无论出于哪种原因，这样都是不符合劳动法的,-旦出现问题， 公司或企业需向员工支付违法设定的试用期赔偿金。
试用期的误解
主要体现在一年的劳动合同期限，最多只能设定一个月的试用期。 其实劳动法中"一年以上的劳动合同才能设定两个月的试用期”这一条规定中包含一年 ，所以订立为期一年的劳动合同，也可以设置两个月的试用期。
旁观式管理
在试用期内，一些管理者基本上是让试用人员进行"自行表演”和能力的展示，而自己处于观看状态,即使试用人员做得不对，也不会进行干涉，然后再找一些所谓的"恰当”时机，进行所有的错误总结，这样让试用期员工感觉到"秋后算账”的感觉,间接促使人才流失。
随意辞退
在试用期内，一些管理者觉得该人员不符合我的“口味”，只要找到机会就可以让其离开。其实这是一个很大的误区 ,一-旦无故辞退的员工进行维权,那么公司或企业将会处于被动状态而且要进行相应的赔偿支付。
形象忽视
试用期内是试用员工逐步了解公司或企业的一个过程， 主观决定是否继续留下来。所以，试用人员会对公司或企业的文化和形象有一个主观认知。 在对试用人员进行管理中,一定要记住自己代表公司的整体形象, 不然，人员离开后会对公司或企业的形象进行负面宣传，从而不利于公司或企业发展。
试用期内用人单位是否可以解除劳动合同
正常解除劳动合同
在试用期内，试用人员的职业技能和综合素质不能满足录用岗位的要求时，公司或企业可根据劳动法等相关规定进行试用劳动合同解除。
非正常解除劳动合同
在试用期内，因为公司或企业自身的问题要辞退试用人员，则需要双方进行平等协商后解除试用劳动合同。
如何处理劳动合同与服务期不一致
劳动合同与服务期不一致的情况有两种:一是劳动合同期限大于服务期期限，二是劳动合同期限小于服务期期限。对于前一种情况，双方继续遵循签订的劳动合同期限。对于后者，用人单位与劳动者依照劳动合同法第二十二条规定续签合同，双方另有约定的，从其约定。
新员工入职培训与管理
员工招聘录用管理制度
为了保证公司或企业的正常运作，必须及时有效地为需要补充人员的部门和岗位提供优秀的人才，而要保证这项工作顺利地进行和开展，公司或企业必须制定、遵守和执行员工招聘录用管理制度。
明确培训目的
明确岗位职责
要让新进入的员工通过培训知道自己岗位的职责、要求、内外的工作联系、工作目标、考核项目以及公司战略和文化等，同时还有对同事的了解，让其可出相应以迅速适应岗位要求。
接受企业理念和文化
在培训期间，必须让员工了解、熟悉和接受认可公司或企业经营理念和文化等，形成共同的价值观念，最低限度也须要求员工不对公司或企业的理念和文化排斥甚至否认。
技能和自我提升
对员工进行培训，最直接的目的就是让其专业技能和知识得到快速提升，从而快速达到岗位要求;其次要让其意识到自我发展的重要性，从而增强与公司或企业的合作积极性。
拟定详细的新员工培训计划
培训选择
场地布局或选择
后勤保障
其中场地的布局或选择根据人数的多少来确定。一般情况下，人数较多(50~200人之间)，可选择教室性或剧院性的布局场地，人数较少时，我们可以选择长方形或矩形的半开放式的小场地。
培训评估
从培训过程评估
作为培训师或培训人员，可直观地从培训中或课堂中进行评估，如进行相应的提问。
进行问卷考核
在培训过程中，我们可以自己制作一些问卷调查，从受训人员那里得到及时的反馈，当然这类调查主要是评估受训人员对当前培训的方式、方法以及培训内容情况的了解，如是否对培训内容感兴趣以及培训方式的接受情况等，得出受训人员对当前培训的认可和接受程度，有没有出现反感和排斥的情况。
培训心得、报告
我们在对员工进行培训期间，可让受训人员写一些心得体会或类似报告的东西，这样就能更加清楚地知道员工对培训的具体想法。
培训成绩测试
在培训进行到某一阶段或结束时，我们可以制作一些考试表，来对受训人员的接受情况进行考察，最终以分数或级别的方式来直接显示考核结果，从而决定该员工是否能进入到岗位工作。
员工转正定级工作标准及考核办法
试用期内明确岗位职责、要求，同时规定主要工作目标。员工对岗位职责、目标、贡献以及障碍等进行客观的自我评述和评分。直接领导进行评估和评分。相关领导进行审核和综合评定。得出员工转正定级的决定。
员工转正考核
公司转正考核主要有两个方面:一是试用员工对工作岗位的认识、定位工作上碰到的问题、工作上的规划以及相关意见和建议等，二是根据直接领导或管理者对试用员工的技能和素质的评价。
如何做好新员工的入职管理
正式告知试用人员转正的消息，如通过面谈或《录用通知书》等形式。结合公司相关制度为新员工配备办公用品。准备员工入职所需资料和表单。协助填写相应信息资料，将提供的证件进行相应的备案和整理。签署正式劳动合同。引领新员工到部门报到,并将其介绍给部]负责人。新员工直接上级向新员工介绍其岗位职责与工作内容以及相关同事。
员工应提供的证件
身份证原件、复印件;学历证书原件、复印件;职称证书原件、复印件;彩色寸照;个人电子简历;特殊职业还需提供本人3个月以内的健康体检表(必须包括肝功能、心肺功能检查)。
入职员工管理规定
适用范围
入职流程
入职要求
管理内容和要求
新员工入职劳动合同管理
劳动合同的基本内容及订立原则
工作内容、劳动保护和劳动条件、违约责任及其他、劳动报酬、保险与福利、合同的变更解除续订和终止、劳动纪律、劳动合同期限
合法原则
劳动合同形式和内容都要合法，必须遵循劳动合同法的规定(除非全日制用工外)，以书面形式订立，且劳动合同内容必须具备必备条款。
公平原则
劳动合同内容必须公平合理，用人单位不得以强势地位压制弱势地位的劳动者，强行制定和签订不公平的合同条款。
平等自愿原则
我们在签订劳动合同时，用人单位和劳动者双方平等、自愿，不能是一方强压另一方。
协商一致原则
在一些劳动合同中,公司或企业以及个人在特殊情况下做出特殊的约定，这时， 我们都应遵循协商一致的原则，不能将一方意愿强加给另一方。
诚实信用原则
劳动合同中，必须如实地告知劳动者的工作内容、职责、工作条件、工作地点、职业危害、安全生产状况和劳动报酬等，不得进行隐瞒或欺骗。
劳动合同的风险预防
劳动合同签订对象
劳动合同签订的对象是用人单位和劳动者，所以用人单位在签订合同时，一定要确保员工有民事行为能力，符合就业年龄。
劳动合同签订时间
建立劳动关系的同时或自用工开始的同一月内签订相应的劳动合同。
不签订劳动合同
建立劳动关系后，用人单位若没有与劳动者签订劳 动合同，会出现这样几个方面的风险
风险一
没有在自用工之日起一个月内订立书面劳动合同，但在自用工之日起一年内订立了书面劳动合同,可能会出现向劳动者每月支付两倍工资的风险(工作期间)
风险二
若自用工之日起满一年仍然没有与劳动者订立书面劳动合同的，除了向劳动者每月支付这一-年期间的两倍工资外，还会被认定为已经与劳动者订立无固定期限劳动合同。
劳动者不愿签订劳动合同
公司或企业要求劳动者签订劳动合同，但劳动者不愿签订劳动合同，这时作为公司或企业可进行风险控制
预防风险一
劳动者工作快满一个月,但不与用人单位签订劳动合同的,公司或企业应与劳动者终止劳动关系,并以书面通知的方式,同时支付实际工作时间的劳动报酬,但不做经济赔偿。
预防风险二
劳动者工作快满一年,但不与用人单位订立书面劳动合同的，公司或企业应当以书面通知的方式,告知劳动者终止劳动关系，并依照劳动合同法第四十七条的规定支付经济补偿。
劳动合同签订
公司或企业与劳动者签订劳动合同时，要一式两份，而且条款具体明确，签字盖章，签订后各执一份。
劳动合同的法定必备条款
劳动合同双方主体条款
用人单位
必须包含公司或企业的主体名称、住所和法定代表人以及主要负责人等基本情况
劳动者方面
必须包含劳动者的姓名、住址和居民身份证、学历或其他有效身份证件号码等条款
劳动合同期限
固定期限劳动合同
明确规定了合同效力的起始和终止的时间，劳动合同期限届满，劳动关系也就随之结束。
合同期限到期
若用人单位与劳动者签订的合同到期，劳动关系解除，而用人单位与劳动者希望继续合作，可进行合同的续期，延长劳动关系时间。用人单位一定要续签劳动合同， 不能进行口头约定，否则容易带来劳动风险。
无固定期限劳动合同
没有界定劳动关系期限的一种劳动关系合同，在这种合同中应该具备以下3个条件，工作年限:劳动者在同一单位连续工作至少10年。用人单位与劳动者双方在完全自愿的情况下签字。劳动者提出订立无固定期限的劳动合同。
无固定期限合同的效用
无固定期限合同一旦签订，只要不出现法律、法规规定的或者双方在合同中约定的设立解除合同的事项，劳动合同就不能解除。
以完成一定的工作任务为期限合同
是指用人单位与劳动者约定以某项工作或项目的完成为合同期限的劳动合同。
工作内容和地点
工作内容和地点是劳动合同中必须有的法定基本条款，这样就可以明确知道劳动者在哪里工作，什么环境和场合下工作，以及工作的内容是什么等，避免用人单位随意调动劳动者的工作岗位和工作地点，这也是法律不允许的。
工作时间
工作时间又称作劳动时间，是指劳动者在用人单位中，必须用来完成其所担负的工作任务的时间，如6小时工作制或8小时工作制，日班和夜班等。
休息休假
休假是每劳动者必须享有的权利，所以在劳动合同中必须体现相关的休假制度条款。
劳动报酬
劳动报酬是劳动者在用人单位通过劳动后获得的合法收入，也是劳动者付出劳动后应该得到的回报。所以，在劳动合同中应包括劳动人员报酬的相关制度条例。而且条例中必须包含这样几个方面: (1)用人单位工资水平、工资分配制度、工资标准和工资分配形式; (2)工资支付办法; (3)加班、加点工资及津贴、补贴标准和奖金分配办法;(4) 工资调整办法; (5)试用期及病、事假等期间的工资待遇; (6)特殊情况下职工工资(生活费)支付办法; (7)其他劳动报酬分配办法。在劳动合同中，相关劳动报酬条款的约定要符合我国有关最低工资标准的规定。
社会保险
社会保险，人们习惯称之为“社保”，是国家通过立法建立的一种社会保障制度，目的是使劳动者在市场经济条件下因年老、患病、工伤、失业、生育等原因，丧失劳动能力或中断就业，本人和家属失去工资收入时，能够获得物质帮助。它包括以下：医疗保险、养老保险、失业保险、工伤保险、生育保险
劳动保护
劳动保护，我们可将其简单理解为用人单位必须为劳动者提供的生命安全和健康保护措施，特别是一些不安 全或不卫生的工作环境。
劳动条件
劳动条件是指用人单位必须为劳动者提供因履行劳动义务、完成工作任务所需的必要物质和技术条件，如必要的工作场所、工具、设备、仪器、技术资料等。
职业危害防护
职业危害防护主要是应用于一些对劳动者的生命和健康有害的职业，而用人单位也必须如实地告知劳动者，并在劳动合同中列出，同时为劳动者提供相应的保护与预防措施。
劳动合同的变更
主题