工作分析的方法与技术

《工作分析的方法与技术》是萧鸣政教授全面、深入、系统地阐述工作分析理论与方法的一本专著性教材，书中主要介绍了现代公共组织与企业人力资源管理中的各种工作分析技术及其操作方法，具体内容包括工作分析的理论概观、历史发展、方法与技术操作、分析质量鉴定以及如何把工作分析运用于组织管理实践，提高人力资源管理和人力资源开发的效率与效果等。萧鸣政现任北京大学政府管理学院教授，博导，北京大学政府管理学院行政管理系主任，北京大学人力资源开发与管理研究中心主任，国家马哲工程人力资源管理首席专家，广东财经大学人力资源学院院长。

工作分析的方法与技术

• 3P模型
  • 职位评价系统
  • 绩效评价系统
  • 薪酬管理系统
• 工作分析与工作设计的定位
  • 在管理职能中的定位
    • 子主题 1
  • 在组织理论中的定位
    • 子主题 1
  • 在人力资源管理中的定位
    • 子主题 1
• 工作分析的概念
  • 直接收集、比较、综合有关工作的信息，为组织特定的发展战略、组织规划、人力资源管理以及其他管理行为服务的一种管理活动。
• 工作分析活动流程
  • 计划
    • 确定分析目的和结果
    • 选择分析样本
  • 设计
    • 选择分析方法
    • 选择分析人员
  • 信息分析
    • 收集，分析、综合资料
    • 内容：who\what\when\where\how\why\for whom
  • 结果表述
    • 工作描述
    • 工作说明书
    • 资格说明书
    • 职务说明书
  • 运用指导
    • 报告分析结果
    • 如何运用分析结果
• 工作分析性质和作用
• 基于组织结构优化的组织层面分析
  • 组织结构优化含义、原则、目标
  • 组织结构优化需求分析
    • 企业自身陷入困境
      • 组织结构影响企业正常运营
      • 企业无法保持发展，驻足不前
    • 企业状况良好、期望飞跃
      • 以变革达到大跃进
  • 组织结构诊断
    • 三围
      • 效能
      • 效率
      • 安全
  • 组织结构优化常见问题
    • 组织结构优化过渡性
    • 组织优化中人的因素
      • 缩小单元
      • 适度放权
    • 组织结构合适性
  • 优化方法、步骤
    • 子主题 1
• 基于岗位再设计的工作分析
  • 岗位再设计概念、原则
    • 配合组织优化和业务流程再造的需要，按照一定原则，在已有岗位的基础上对岗位进行重新设计的动态过程。
    • 原则:系统、因事设岗、整分合、最少岗位、规范化、动静结合、能级、一般性、客户导向原则
  • 岗位再设计内容、目标
    • 工作内容设计
      • 工作广度、深度、完整性、自主性
    • 岗位职责
      • 岗位责任、权力、工作方法、沟通....
    • 工作关系设计
      • 协作关系、监督关系...
  • 岗位再设计方法及考虑因素
  • 岗位设置问题诊断内容、常见问题、对策
  • 子主题 5
• 工作分析与六大模块
  • 在人力资源规划中应用
    • 理清组织现有各项工作运作流程、明确组织职能划分及工作设置、确定各工作在流程中的作用，找出从事各项工作所需具备的知识、技能和素质要求，从而确定各工作人员编制数目。根据这些信息就能很好对人力资源需求类型、数量及素质水平加以预测。
  • 在人员招聘中应用
    • 工作分析能够在确定选录标准、人员招聘和人员甄选等方面，提供具有关键意义的支持和贡献。
  • 在人员培训中应用
    • 可收集到各类员工需具备什么样的知识、技能与能力，从而形成组织的人力资源需求，将这样的需求与人力资源状况相对比，找出差距。
    • 一是帮助组织构建内部的人力资源信息系统
    • 二是提供关于工作的情景信息，来找到组织中可改进的方面，从而为组织层面的培训需求的确定提供依据。
  • 在绩效管理中应用
    • 在绩效考核中的应用
      • 基于工作职位分析的考核指标设计
        • 首先对各职位进行科学的工作分析，准确界定各职位的工作目的与工作职责
        • 其次根据每一项工作职责所要达成的目标，来提取针对每项职责的业绩标准
        • 确定了业绩标准之后，对业绩标准进一步筛选和可操作做化，从而形成该职位的考核指标
      • 基于战略的KPI考核
        • 中高层职位：以KPI为主的考核体系
        • 基层职位：KPI、工作分析、临时任务三者结合的考核体系
    • 具体应用
      • 明确特定工作的工作职责，从而明确特定工作需要评估的绩效指标及权重(考核什么，每一项所占比重多少）
      • 明确工作绩效指标标准（什么样表现才叫合格），从而向员工指明组织的期望和目标
      • 明确各工作之间的工作联系，确定考核者（谁来考核这个工作），从而获得更全面，准确信息并促进工作绩效的改善
      • 明确考核周期，使绩效考核更具时效性
  • 在建立职业生涯阶梯中应用
• 工作分析内容与组织
  • 具体内容
    • 岗位责任
      • 重要原则：简洁明了
        • 如何简洁明了：
          • 用主动性的功能动词来描述
          • 使用专业术语
          • 记录任务
            • 不同活动之间联系
          • 注意任务的先后顺序
          • 刻画任务的质量和数量要求
          • 写好开场白
            • 介绍每项任务，如何去做记忆为什么这样做予以详细说明
      • 种类
        • 管理责任（这种责任是影响其其他人员工作的方式，或对他们的工作进行帮助和指导）
          • 考虑因素：被管理层的人数、管理性质和程度、管理的公开程度、管理是直接点还是简洁的、管理工作的类型、管理对象的熟练程度
        • 非管理责任（包括制作产品的责任，报关某些特定材料不受损害的责任，保护机器和设备的责任、保护他人安全的责任）
          • 哪些机器、产品或设备会遭到破坏；破坏的可能性和发生频率、破坏费用的估计、减少破坏的措施、监督的严密程度、查出问题所需时间、某一人员的失误对他人产生的影响、合作性质是什么、与他人合作程度、
    • 资格条件
      • 工作经验
        • 考虑因素：管理的重要程度、根据工作任务做出决定的性质、工作人员实践经验的深度和广度、获得经验的途径：教育；实践；培训；还是兼而有之、工作是否需要书面指令、工作是否需要用到特定方式、工作人员是否懂得其下属的工作、需要用到哪些原材料，工作人员是否具备那些相关知识
      • 智力水平
        • 四种能力：主动性；判断能力；应变能力；敏感能力
      • 技巧和准确性
        • 技巧：速度、敏捷程度、反应能力等
        • 准确性：精准程度、允许误差
        • 考虑因素：拟完成的程度和允许的误差；辅助手段；其他器官的配合；难易程度；工具的操作难度；时都需要凭感觉做出详细比较
      • 体力要求
        • 考虑因素：行走；弯曲；战力；谈话；爬行；首十；伸展；转身；举起；感觉；休息等
      • 其他心理素质要求
        • 品德；兴趣；情趣；解决是否能做，以及是否可以做好的问题
    • 工作环境和危险性
      • 考虑因素：室内；阴冷；单独工作；阳光；机器损伤；炎热；室外；温度聚变；尘埃；通风等
    • 其他相关信息
      • 工作概括：工作分析的主题、日期、名称、代号、工作人数及性别分类
      • 经验和培训：最低要求、优先权
      • 与其他工作的关系：组织内部和外部联络
      • 非工作行为条件：相关证书、工具和设备、年龄限制、婚姻状况、国籍、政治面貌等
      • 说明：资料背景；使用的设备和原材料等
  • 内容标准化
    • 进行规范化、结构化、分解化和具体化的处理过程
    • 工作分析指标：可操作性；普遍性；独立性；完备性；简约性；
    • 标准化步骤
      • 指标要素拟定和指标选择（鱼刺图分解法）
      • 要素和标志定义：工作责任、工作技能、工作心理、工作环境、标志定义（包括设备责任、知识要求、工作姿势、体力劳动强度等）
      • 标度划分和规定
  • 方法比较与选择
    • 工作分析系统
      • 基于人的分析系统
        • PAQ职务分析问卷、JEM工作要素法、MPDQ管理人员职务描述问卷、TTAS临界特质分析系统
      • 基于工作的分析系统
        • FJA职能工作分析法、TIA任务清单分析系统、CIT关键事件法
    • 传统工作分析法：观察法、访谈法、问卷调查法、工作日志法、典型事件法、工作实践法等
    • 选择标准
      • 有效性和实用性
      • 目的
      • 成本
      • 工作形式
      • 待分析工作样本数量
      • 分析客体
  • 工作分析的组织与实施
    • 准备工作
      • 确定分析目标
      • 决定所需专门信息
      • 取得认同与合作
      • 明确工作分析人员的责任
      • 评估与计划
      • 估计所需的工时和分析人员人数
      • 内容选择
    • 组织实施
      • 选择工作分析人员
      • 培训工作分析人员
      • 研究和利用已有的书面资料
      • 过程控制方法
      • 工作分析结果的公开和发表
    • 结果评价与运用
      • 工作分析结果运用的指导和培训
      • 工作分析结果的评价
      • 特殊问题的处理
• 工作分析的基本方法与工具
  • 观察分析法
    • 直接观察法
    • 阶段观察法
    • 工作表演法
  • 主管人员分析法
    • 优点：记录方便，目的明确，分析深入
    • 缺点：往往存在偏见
  • 访谈分析法
    • 优点：迅速收集到人们对同一问题的不同看法以及人们对该问题认识的差异性；有助于讨论着不断相互启发充实丰富原有观点
    • 不足：可能产生”团体压力效应“；对访谈人组织水平要求比较高，访谈范围不可能太大；收集的资料统计有困难；搜集到的信息往往扭曲失真
  • 问卷调查分析法
    • 优点：调查样本量大；费用低；速度快；分析的资料可以数量化；调查结果易于统计分析；调查范围广，可用于多种目的；
    • 缺点：耗时耗力耗物；可控性比较差；不容易了解对象的态度和动机等深层次的信息；由于问题固定，收集的信息受到一定限制
  • 文学资料分析法
    • 优点：成本较低；效率较高；能更好总结经验；效果可以数据化，奠定基础
    • 缺点：收集的信息不够全面；一般不能单独使用
• 利与弊：利：适用于大量标准化、周期短的体力活动为主的工作；能够比较深入和全面了解工作要求；直观。弊：不适合以智力活动为主的工作；不适用于周期长，非标准化的工作；不适用于各种户外工作；不适用于高，中级管理人员的工作。