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哈佛经典谈判术
如果你从现在开始就把所学到的内容应用起来，那么你就可能成为一个谈判天才、一个能够很容易在各种谈判中取得辉煌成绩的人。我们希望你能够付诸努力。我们希望这本书能够给予你激励，同时也给你指出了方向。
编辑于2022-08-05 10:55:31 四川省
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谈判
谈判策略
争取价值
五步法
评估我的备选方案
计算我的底线
评估对方备选方案
计算对方底线
评估协议区间
正确报价
是否该首先报价
是否应该首先报价取决于你掌握多少信息
应对对方首先报价
策略1：忽略对方的“锚”
“从你的报价来看，恐怕我们对这场谈判的看法差别很大。为了达成共识，我们不妨先讨论一下××问题。”
策略2：区分信息和“忽悠”
策略3：避免陷入对方的“锚”
如果对方的报价出乎你的意料，简单问一下，了解一下背后是否的确有有用的新信息。如果没有新信息，则迅速转移话题，摆脱这个“锚”，说出你的看法，用你的思路来控制谈判。
策略4：还一个“锚定”的价，然后双方进行调整
“好吧，你的报价有点儿出乎我们的意料，看起来我们需要沟通的内容有很多。从我们的角度来说，更公平的价格应该更接近××元（你的极端还价）。我会解释为什么我们评估得出了这样的价格。但是，如果想要达成协议的话，还需要我们双方共同努力才行。”
策略5：给对方时间和台阶，让对方在不失面子的情况下调整其报价
可以给对方一些时间来“考虑”
四个因素
因素1：好的报价必须把整个协议区间包括在内
因素2：为你的报价提供理由
“我能解释得通的最极端的报价是多少？” “我提出的报价是××，理由是……
因素3：设一个很高但可行的目标
因素4：报价时一定要考虑谈判背景和双方的关系
你和对方的关系如何？ 谈判策略太激进会不会造成恶果？ 是否会影响你的声誉？ 你们的交流有什么标准？
准确评估对方底线
第1步：谈判前了解所有信息
帮助我们对协议区间有一个清晰的判断
更深入地了解对方的兴趣和利益点
避免被对方忽悠或者欺骗
对方会更拿你当回事
第2步：谈判前就明确你的假设
谈判之前把自己所有的假设和不了解的情况全部都罗列出来
第3步：“质疑”你的假设
有效报价：有“锚定”，有质询，而且听上去似乎已经提前掌握了情况
“如果这片地用作商业开发就非常有价值了。我想了解一下，这么好的一片地，你们打算怎么开发呢？”
第4步：迂回询问
比如询问对方公司目前面临的挑战是什么，未来10年的计划是什么，你将来可以提供什么样的开发项目来帮助他们，或者项目在他们公司整体战略布局中的作用
第5步：用权变协议来保护自己免受欺骗并应对不确定性
权变协议把一些内容留待未来不确定性消除的时候再解决
权变协议不但能保护你免受被骗的损失，还是一个很好的测谎工具
讨价还价
策略1：聚焦于对方的底线和最佳备选方案
“没有对方我怎么办？”
“没有我对方怎么办？”
策略2：不要单方让步
策略3：不要害怕沉默
策略4：给你的让步贴上标签
信息+忽悠
策略5：明确定义对等
我理解我们之间的差距仍然很大。我愿意修改我们的要求，但是这样我们付出的代价是很大的。我之所以作出这个让步是因为我相信你也会作出相应的让步，只有这样我们才能达到一个双方都能够接受的结果。
策略6：使用条件让步
让步和合作意愿如果有太多的附加条件，会很难与对方建立信任关系
条件让步应该在需要的时候才用，不能滥用
策略7：理解让步程度的缩小对对方的影响
对方也有可能战略性地利用这种心理，在离他的底线还很远时就通过越来越小幅度的让步来表示已经没有让步的余地了
谈判目标
结果谈判（争取更好的结果）
关系谈判（加强与对方的关系）
要素
谈判结果有多好
是否公平
谈判中是否被尊重
当对方的报价让你非常开心的时候，怎么回应？
策略1：拖延战术，最好先假装考虑一下，然后，平和地接受对方报价
策略2：还一个价，要求更多的让步。如果你真的想让对方更满意，就从他们那里拿走更多的价值
策略3：如果恰好有机会加强双方的关系或者提高你的声誉，你需要做的就是用慷慨来回报慷慨，而不是作出愚蠢而又有侵略性的回应
策略4：提高警惕，花点儿时间，直到你确定自己知道到底是怎么回事的时候再还价
管理自己的满意度
谈判时把注意力放在目标上
谈判结束后把关注点转移到底线上
常见错误
（1）你在并不占有明显优势的时候先报价了。
（2）你的报价太低了。
（3）你说得太多，听得太少。
（4）你努力去影响对方，但是没有向对方学习。
（5）你没有挑战自己关于对方的假设。
（6）你谈判之前算错了协议区间，在谈判中也没有重新进行评估。
（7）你比对方的让步更大。
创造价值
多议题谈判
创造价值
争取价值
如果某个议题对对方的价值明显大过对你的价值，你就应该作出让步，来惠及对你来说更重要的议题
目标最大化价值
通过映入新议题
获取真实需求和需求优先级
扩大谈判范围
帕累托最优
测试方法：问问自己是否很好地理解了对方的顾虑
改变一个结果让至少一方得益，但是不会让另一方受损
权变协议
第一，如果对方比你掌握的信息更多、更准确，那么权变协议就是危险的
第二，权变协议起作用的前提是在未来有客观的标准来解除目前的不确定性
第三，你还要理解权变协议对对方动机的影响
准备策略
策略1：明确你的多个利益点
策略2：建立一个评分系统
策略3：计算组合提案的底线值
策略4：明确对方的多个利益点
执行策略
策略1：同时谈判多个议题
策略2：给出组合提案
策略3：利用各种差异来创造价值
谈判后策略（协议后协议）
1．首先要重申双方在已经签署的协议上的进展
2．表达你还是希望最终结果的某些方面能够有所提高，同时一定要指出对方可能也有同感
3．指出你已经作出了所有可能的让步，但是你愿意“开开脑洞”，看看有没有办法帮助对方
4．明确表明，最重要的不是要找一个新的协议，而是要找一个双方都认可的、比当前协议更好的协议
侦探式获取信息
原则1：不要只问是什么，还要问为什么
原则2：努力调和利益点，不要在诉求上纠缠
原则3：求同存异
原则4：把要求当作机会
原则5：不要把任何问题简单当作“对方的问题”而打发掉
原则6：不要让谈判以自己的提案被拒作为终结
原则7：“推销”和“谈判”是不一样的
从“封口紧”的谈判者获取信息
策略1：建立信任，分享信息
方法1：用对方的“语言”来沟通
方法2：加强各种联系纽带
方法3：在谈判之外建立信任
策略2：别忘了提问，尤其是当你吃惊或者有疑虑时
策略3：提供一些自己的信息
我知道我们有很多需要讨论的内容。如果你不介意，我先讲一讲哪些问题对我们来说是最重要的。然后你来讲你们那边的想法。
错误的表达：“我们今天讨论的5个议题里，我只重视议题2和4。其他议题我根本不在乎。” 正确的表达：“我们今天讨论的5个议题都很关键，都会直接影响我们的盈利，在其中任何一个议题上作出让步对我们来说都很困难。但是，如果必须作出选择，议题2和4更重要，我们在这两个议题上的灵活性很小。”
策略4：同时就多个议题进行谈判
· 哪个议题对方总是会提到？
· 哪个议题让对方最情绪化或者紧张？
· 在讨论哪些问题的时候对方说得多，听得少？
· 哪个议题对方最不愿意让步？
策略5：同时给出多个提案
谈判心理
认知偏差
零和偏误
炫目偏误
构建一个评分系统
把信息和“忽悠”分开
这个信息有价值吗？
里面有新信息吗？
我是否被信息的呈现方式影响了？
非理性投入升级
谈判开始之前就设定好退出策略
设定一个“魔鬼代言人”的角色，还要给这个人相应的奖励
必须是你信赖的人
必须和最初的策略完全没有关系
最终结果没有利益冲突
提前对可能会引起投入升级的因素作出预测和准备
表述陷阱
当想到可能的收获的时候，人们倾向于规避风险
在可能面临损失的时候，人们更愿意冒险
策略
· 尽量用多个参照点来评估你所处的情境
· 转换参照点，评估你的谈判策略是否仍然切实可行
· 每当你决定要使用一个高风险的策略（比如下最后通牒或者选择诉诸法律）时，先思考一下如果换一个表述框架，这样做是不是仍然有道理
思想偏误
抗衡对方策略
对抗可能影响自身判断和决策的思维陷阱
动机偏差
动机不相容
预测到谈判中可能会遇到的“欲望自我”和“理想自我”之间的冲突，提前准备好解决方案
自我中心主义
“无知的面纱”
过分自信、非理性乐观、优越错觉
决策（不容乐观）
执行（保持乐观）
自利归因
不利于从经验中学习
谈判难以建立信任
作出反应之前一定要花时间去准确评估与分析对方的行为
后悔厌恶
关注我们能够从过去的经验学到什么
如何能够帮助我们在未来作出更好的谈判决策
自我偏差与他人偏差
自我偏误
策略1：系统2思维
列一个系统2清单
避免在时间压力下谈判
· 这是不是一个很严格的期限？
· 如果我因为个人的原因需要更多时间来作这个决定，应该走怎样的程序？
把谈判过程分为多个阶段
策略2：类比思维
同时解读多个谈判个案
关注原则，而不是细节
策略3：“局外人”视角
引入一个“局外人”
主动采用“局外人”的视角
他人偏误
策略1：在你的策略里考虑到对方的偏误可能带来的后果
策略2：帮助对方减少偏误
多给对方时间，以避免压力
鼓励对方去仔细思考每个议题对他的相对重要程度，并率先提出组合方案
让对方更好地准备
策略3：校准对方提供的信息
策略4：用权变协议来解决偏误带来的冲突
谈判实战
影响力策略
影响对方
策略1：强调对方可能会遭受的损失而不是潜在的收益（损失厌恶原理）
· 可以把你的提案描述为，如果对方拒绝你的提案意味着他放弃了什么，而不是接受你的提案他会得到什么。
· 当主持一个竞拍的时候，告诉竞拍者“如果不提价你就会失去拥有x的机会”，而不是“如果提价你就有机会拥有x”
· 指出“其他竞争对手不能给你提供X、Y和Z”，而不是说“我们的提案能够给你提供X、Y和Z”
过分依赖损失表述会影响人际关系
策略2：细分对方的收益，整合对方的损失
细分对方收益
· 如果你可以作出让步，不要一次都给出去。
· 如果你有好消息分享，尝试把信息分割成一个一个小的好消息，给对方有更多惊喜的机会
· 如果你要给出好处或者奖励，把他们分割成更小的部分一个一个地给
整合对方损失
· 如果你要求对方作出让步，一次提出一个全面的要求，而不是几个小的要求
· 如果你有坏消息要传达，一次都传达完
· 如果你有成本或者负担要给出去，一次性全部给出
策略3：“摔门”法
提出要求，让步
对比效应
当使用“摔门”法时，在对方拒绝了你的极端要求之后要马上提出温和一些的要求
当你的目标是让你的核心要求显得更加温和时，就应该使用“摔门”法（先寻求被拒，然后调整要求）
策略4：“蹬门槛”法
当人们同意了一个要求，他们在心理上就投入了，就倾向于坚持到底
人们需要为自己过去的行为作出解释，以确保自己的言行一致
“蹬门槛”法则需要在最初温和的要求被接受之后过一段时间（在被遗忘之前）再提出
当你需要建立不断地投入以达到最后的投入时，就应该使用“蹬门槛”法（让对方先答应你的一个小要求，然后一步一步提高你的要求）
策略5：利用合理化的力量
理由
数据
提前控制了讨论的内容
更有机会来定义什么是合理的衡量指标
策略6：利用认可的力量
· 地产商会把看房时间限制在一个小时内，这样所有的潜在买方会同时出现
· 当一个潜在客户让咨询师提供一个初次见面时间时，咨询师虽然非常需要这个客户，但是还是故意只提供了几个时间段
· 一个销售代理开篇就会罗列出他们公司的很多其他客户；商学院在宣传册里会列出很多知名校友的名字和照片
策略7：作象征性的单方让步
· 你同意在对方方便的时间和地点见面，而不是就你的方便
· 在去谈判的路上，你给对方带一份咖啡
· 在讨论主要内容之前先同意对方一个小的要求
你给对方的让步越明显（比如让对方知道你同意的这个地点对你来说并不方便），对方就越可能觉得必须在重要的方面作出回报
策略8：利用合适的参照点来合理化你的提案和要求
即使当交易的价值一样时，表述方式、参照点和划不划算这些因素都会显著影响这笔交易对谈判者的吸引力
人们不只是关心他们买到的东西的价值，更关心是不是得到了一笔划算的交易
保护自己免受影响
防御策略1：系统准备
防御策略2：建立一个评分系统
防御策略3：清晰区分信息和“忽悠”
应对非常有说服力的观点
他刚才说的内容里有新信息吗？
如果有，哪些信息是新的？
如何在我的利益点和优先级的背景下评估他说的内容？
区分信息与“忽悠”
如果换一个人，我还愿意做这些事情吗？
如果是昨天或者一个小时之前，我会愿意做这些事情吗？
如果我需要向上级或者其他人来解释我的决策，我能解释清楚吗？
防御策略4：用其他方式表述一下对方的提案
防御策略5：设定一个“魔鬼代言人”
防御策略6：尽可能避免在时间压力下谈判
谈判盲点
潜在谈判方
一旦两家公司都知道竞拍开始之后，失败的一方会损失市场价值，双方就都有很大的动力以高于市场价来竞拍
完全不参与容易，一旦进入就很难全身而退
对方的决策规则
决策规则
各方所受到的限制
对方彼此之间的关系
对方的信息优势
少数情况下目标公司卖出的价格对购买方也是有利的，但是大多数情况下接受购买方出价是因为它的价值极低
“柠檬”（术语），就是看起来光鲜但实际质量低劣的次品
“胜利者的诅咒”
对策
1．想象一下如果你的报价被马上接受，你的感受如何
对方接受我的报价是不是可以说明商品的价值？
对方是不是知道一些我不知道的信息，这些信息是不是可以解释对方接受我的报价？
2．寻找客观的、专家的建议
3．在一定的条件下出价
使用“条件条款”
竞争对手的强项
“参照组忽略”现象
通过主动关注竞争对手的独特能力来纠正这个错误
未来需要的信息
收集相关信息的时候必须拓宽思路
并不是只有在危机爆发之后才开始关注现在情境，通常需要很早就开始作准备
摆在眼前的东西
“非注意盲视”
大脑无法同时关注多个任务的结果
如何拓宽你的视野
谎言与诡计
防御策略
防御谎言和诡计最好的办法就是提前消灭对方撒谎的动机
防御策略1：表现出准备充分的样子
· 每次见面都准时出现
· 对所有的议题都充分准备，随时可以讨论技术细节
· 高效而且条理清晰
· 能够深入而有见地地讨论对方的业务和行业，包括那些和当前的谈判没有直接关联的议题
· 能够记住以前和对方沟通的细节，或者明确引用以前会面时的笔记和记录
· 对对方的提案和所要求的信息迅速作出回应
防御策略2：向对方展示你获取信息的能力
“我们公司的订单很大，而且未来我们也会继续购买你们的产品。这真的是你们能给出的最低价格了吗？”
修改后的表述：“我们公司的订单很大，而且未来我们也会继续购买这种产品。你知道，这一次我们的需求很急，你们刚好能够满足我们的需求。但是你也知道，未来其他的供应商也能够满足我们的需求。因此我将会和他们沟通，了解他们能够给出的最低价格。也许他们的确无法给出更优惠的价格。但是在我和他们沟通之前，我想亲自从你这里确认一下，这是不是你们能够提供的最低价格？你们是否有办法把价格再降低一些，还是如果别的供应商出价更低，将来我应该去找他们？”
防御策略3：间接地问一些没有威胁的问题
· 能否讲一讲你们的生产过程？
· 麻烦您解释一下你们的供应链是如何运作的？
· 你们的原材料是本地生产的吗？
· 你们的主要供应商是哪些公司？
· 一般来说你们的买方都是哪些公司？
· 能否给我一张你们的客户名单？
· 订货量增加到多少你们能够在价格上给我们优惠？
防御策略4：不要撒谎
首先可以披露一些会让你处于劣势的信息
“我知道在我们的关系中有很多利益的成分，可能会让大家都很谨慎甚至有所疑虑。但是，我更清楚，如果从一开始我们就能够开诚布公地对待彼此，我们就很容易建立一个长期的互惠关系。在这个前提下，我打算分享一下我们的成本结构。”
测谎
测谎策略1：信息收集多元化
测谎策略2：设套
测谎策略3：多方验证法
测谎策略4：注意那些“没有回答你的问题”的回应
测谎策略5：对赌权变协议
抓住对方撒谎了，然后怎么办
问题1：对方是不是真的在撒谎
问题2：应该继续还是离开
问题3：应该警告还是对抗
警告脚本：“你提到这些材料的成本是每单元1.05美元。我觉得你需要再看看你的数据。我们和很多供应商都保持着紧密的联系，很确定成本只有0.90美元。也许你的数据过时了，或者是信息有误。不管怎么样，我们接下来都应该在事实和数据方面更仔细一些。”
对抗脚本：“你提到这些材料的成本是每单元1.05美元。我觉得我必须指出，可能与你的其他客户不同，我们和很多供应商都保持着紧密的联系。因此，如果有人故意夸大成本我们是知道的。比如，我们知道这些材料的成本其实只有0.90美元。我们在和你们的谈判中一直是很诚恳的，希望这次谈判能够给双方都创造出更多价值。但是你们这样的态度让我们很不舒服。也许我们数字上的差异有别的原因，也许是你的信息有误。但我希望你们知道我们对此很失望。所以，能否请你帮助我们理解一下你的思路，并且给出一些让我们缓解目前焦虑的好建议？”
替代撒谎
策略1：在计算成本的时候加上声誉和关系
策略2：准备好回答困难的问题
策略3：不要在高压下谈判或者回答问题
· 我现在没有相关的信息，但是今天下午就可以给你一个回复。
· 这是一个非常有意思的问题，我得思考一下才能回答你。
· 从来没人这么问过我，如果马上回答的话我只能回答其中的一部分。我想花些时间来仔细考量一下我们公司在这个问题上的立场，回头给你一个全面的回答。
策略4：有些问题要拒绝回答
· 目前还没到谈这里呀，等我们双方都决定要做这个交易之后再来谈这个问题吧。
· 您也理解，毫无疑问，我们暂时出于战略考虑不能给出这个信息。
· 这个问题的答案取决于我们需要先讨论的很多其他因素。
策略5：主动要求回答另一个问题
策略6：改进现状
策略7：消除那些诱惑你撒谎的束缚
道德困境
有限道德问题
理解有限道德的第一步是抛弃惯有的假设
第二关键步骤是一定要明白，有限道德不但影响他人，也影响我们自己
利益冲突
代理人问题
征求那些没有利益相关的专业人士的建议
尽量从外部其他来源收集一些信息，与你从代理那里得到的建议进行交叉验证
如果对方只是凭自己的直觉，你就不应该去相信
内隐联结和偏见
正视我们意识到的偏误
主动了解自己的内隐偏见
寄生式价值创造
指谈判者通过从不在谈判桌上的群体那里攫取价值来创造价值
· 这个协议都会影响哪些群体？
· 每个群体会受到怎样的影响？
· 我是不是应该考虑这些群体的利益？
· 这个协议的结果对未参与谈判各方的影响与参与谈判各方的影响相比如何，哪个更大？
夸大贡献
应对策略：不仅关注自己做了什么，也要关注其他每个人都做了什么
如何管理自己并理解对手
自己
· 如果你处在一个有利益冲突的情境中，你需要格外地警觉并尽最大的可能去消除冲突的来源，比如主动回避与自己有利益冲突的议题的讨论
· 认识到自己也可能会在不自觉中歧视他人。不妨做一下前面提过的内隐联结测试，它将帮助你体会到内心自然的倾向性。然后，主动采取措施来抵消因为个人偏好而作出不公平选择的倾向性
· 每次你觉得自己创造了价值的时候，分析一下价值来自哪里。是否有人因为这个谈判协议受到了伤害？你是否觉得这个交换是可以接受的？
· 在分配功劳的时候，注意不要给自己或者那些你喜欢的人太多。具体来说，不要给你的贡献和付出分配太多的权重
对手
· 仔细审核谈判对手的主张，注意中间可能会有无意识的偏误
· 接受这个事实，即对方可能不知道自己的有限道德。避免恶意归因，相信对方可能没有意识到自己的内隐偏见，或者创造出来的是寄生式价值。当有人说了你不相信的话，或者以别人的利益为代价“创造”了价值的时候，不要武断地给对方贴上“骗子”或者“小偷“的标签。主动去帮助他们认识他们的判断和行为的原因和后果
· 如果你无法帮助对方纠正他们有偏误的观点，可以遵从第6章～第9章给出的建议，在你的回应中把对方的错误也考虑进去
劣势谈判
谈判中的劣势一般是因为对方的最佳备选方案很强，而你的最佳备选方案很弱
没有权力时
策略1：不要暴露你处于劣势
策略2：利用对方的弱点来克服你自己的弱点
策略3：识别并利用你的独特价值贡献
独特价值贡献不是你“以为”你的客户会看重的，而是他们实际上看重的
1. 提交多个提案
2. “竞谈”，把你的提案定价低到刚好可以进入下一轮
3. 把代理排除在“游戏”之外
1. 直接给客户发一份你们的提案
2. 与客户谈一个协议后协议
4. 不竞标时也与客户保持密切联系
策略4：如果你的劣势非常明显，可以考虑完全放弃你剩下的权力
策略5：根据你整体的谈判组合来制定策略
一定要认真审核那些潜在的假设
打破权力格局
原因
首先，你的地位很弱
其次，你面对的人或者组织完全不考虑你的需求，只顾自己的利益
策略1：与其他劣势方结盟来增强你的实力
策略2：利用你最大的弱点——他们可能也希望你生存下去
实力很多时候不是简单地以“你能逼对方做什么”或者“你有多容易让对方的日子更艰难”来衡量的，而更应该是以“你能为别人创造什么价值”来衡量的
策略3：了解然后攻击对方的权力来源
不信任、非理性谈判
应对非理性
错误1：他们不是非理性，而是不了解情况
错误2：他们不是非理性，而是有潜在的限制
错误3：他们不是非理性，而是有潜在的利益点
确认对方的确非理性
强推你的提案
绕过他和其他权威并且愿意倾听的人（比如他的老板或者同事）继续谈判
选择你的最佳备选
也可以使用应对偏误的策略
应对不信任
两个维度
不信任对方的品格
不信任对方的能力
应对愤怒
处理莫名情绪的最好办法就是先搞清楚情绪的来源
策略1：了解对方为什么愤怒
策略2：让对方把愤怒说出来
“看得出来你很愤怒，我想知道为什么。麻烦你告诉我是什么让你如此生气。”
你可以（也应该）去质疑对方的立场，但是不要浪费时间质疑别人的愤怒，尤其是当对方相信自己的愤怒合情合理时
策略3：小心避开情绪问题
· 如果我处在他的位置，是不是也会有同样的反应？
· 这是真实的情绪，还是只是对方威胁我的手段？
· 他对每个人都是这样的吗？
策略4：帮助对方关注于他们深层的利益点
· 你现在想要怎么样？希望我们做什么呢？
· 你现在更想去做什么？
· 我们如何才能把这件事翻篇儿？
· 在我们继续讨论实质问题之前，有没有其他你想讨论或者澄清的问题？
应对威胁和最后通牒
应对最后通牒
策略1：忽略威胁
· 似乎你很难在我们讨论的问题上作出让步。我建议我们先看看协议的其他议题，等我们把所有问题都能解决完了再来谈这个问题吧
· 看得出来你完全相信自己已经作出了最大的让步。其实，我们也有同样的感觉。希望这意味着我们离达成最终的协议不远了，我们继续共同努力吧
· 我很理解你的郁闷。因为我们都知道我们是一定能够达成协议的，虽然现在看起来有些困难。你能不能再详细说一下你们的观点，你觉得我们离达成协议还差在什么地方？
策略2：提前消除对方可能想要给出的威胁
“我们理解公司政治和制度上的问题，到这个阶段了，进行合理的调整可能也很困难，但是我们会全力配合来保证尽快完成调整。同时我们也觉得，希望你也同意，最重要的问题是达成一个符合市场行情的协议。”
策略3：如果你觉得对方的威胁不存在，要明确告诉对方
信号1：你的限制让你不会兑现这个威胁。“最后一点，关于利率，我们知道你们的一贯政策是根据市场行情来定价。因此，我们有信心你们在重新计算之后，能够找到降低利率的方法。正如你们以前所说的，和你们这样的大银行合作的好处之一就是，我们无须争论什么是公平的，只要看一下市场就可以了。”
信号2：你的利益点让你不会兑现这个威胁。“显然，这次我们在计算风险的方法上有些出入。但是我们知道，你们和我们一样也在这个协议上花了很多时间，不会因为一个问题就轻易收手。所以让我们一起合作来找到一个让双方都能够满意的解决办法吧。”
应对面子问题
· 我很高兴我终于找到了弥补你的低价的方法，因为我知道你那边也没办法更低了。
· 我知道你已经把价格降到比一般的更低了，非常感激你能够帮我这个忙。
· 很幸运我们能够在价格上达成一致，我知道你已经做到极致了，幸好我们通过组合提案让双方都很满意。
什么情况下不谈判
当时间就是金钱时
当你的最佳备选方案极其糟糕，而且大家都知道时
当谈判会发出错误的信号时
第一，谈就谈了
如果你认为谈判得到的东西高于发出错误信号的成本，那么就应该谈
第二，改变信号
第三，不谈
当谈判会影响关系时
当谈判是文化禁忌时
“你知道，我们从来没有在这个国家做过生意。这也正是我们对此次面对面对话感到如此兴奋的原因之一。但是，这也意味着我们有时候的表达方式可能不够正确。如果我们说了或者做了什么看起来不恰当的举动，希望能够得到你们的谅解。我们可以保证不是故意要不尊重你们。虽然免不了偶尔会出岔子，但是我们学得很快。也许你们也被我们传染紧张了，但是我们十分理解你们的善意。我认为如果我们双方都能开诚布公地讨论问题，问问题，保持耐心，就一定会有一个好的结果，你们一定也是这样想的。而且，我们不但很珍惜这次合作的机会，而且非常期待学习你们的文化。”
当你的最佳备选方案比对方能够给出的还要好时
· 你告知了对方其他公司的条件，他们无法达到
· 对方不去努力满足你的需求，而是竭力说服你你真正的利益点和你自己想的不一样
· 对方似乎更想把谈判时间拉长，但不是为了交换信息、建立关系或者构建协议
· 不管你怎么问，对方就是不回答你的问题，也不探求你的需求和利益点