《创新者的窘境》思想精华

本书所获荣誉： 1.被誉为:20世纪最有影响的20本商业书籍之一； 2.最佳商业类出版著作"全球商业书籍奖"(Global Business Book Award)； 3."布兹·艾伦与汉弥尔顿年度最佳商业类书籍奖"(Booz Allen and Hamilton Award)； 在这本书中，克里斯坦森提出了"破坏性(Disruptive)技术"的概念，成为为数不多的高科技领域核心的"元问题"之一。

百万册畅销书《创新者的窘境》思想精华

• 《创新者的窘境》思想精华
  • 如何在创新的路上，少跌跟头，少犯错
    • 克莱顿·克里斯坦森的破坏性技术理论，受到英特尔、思科等高新科技公司管理层的广泛追捧。
  • 作者
    • [美]克莱顿·克里斯坦森
    • 1952年生于美国盐湖城
    • 现为哈佛商学院教授
    • 首创“创新管理”学科、“破坏性技术”理论
    • 被誉为“颠覆大师”、“颠覆性创新之父”
    • 另一畅销书：《颠覆性创新》
  • 主要内容
    • 引言：大企业失败原因的悖论
    • 一、大企业为什么会失败？
    • 二、破坏性技术5大原则
    • 三、利用破坏性技术原则建立竞争优势
    • 四、给身陷创新窘境者的7个启示
  • 引言：大企业失败原因的悖论
    • 良好管理让领先企业马失前蹄
      • 失败框架
        • 延续性技术，大多推动产品性能改善
      • 破坏性创新原则
        • 破坏性技术带来新的价值主张
    • 发现破坏性威胁和机遇的经验教训
  • 大企业为什么会失败？
    • 硬盘行业的启示
      • 受制于客户
        • 顶级企业获得成功是因为认真听取了客户的建议，并积极投资于能满足客户需求的技术、产品和生产能力。但后来遭遇失败，也是因为这个原因
        • 盲目遵循“好的管理者应与客户保持密切联系”，有时可能是致命的错误
    • 价值网络和创新推动力
      • 组织与管理
        • 组织上的障碍，可能是导致优秀企业失败的根源
        • 除了归因于官僚主义、自大、“风险规避”的企业文化等理由
        • 当产品结构需要改变时，企业的组织结构体系将阻碍他们以全新的方式进行交流和创新
      • 能力与突破性技术
        • 评估优秀企业失败的原因，需要区分不同的技术能力创新
          • 新兴企业更善于利用突破式技术创新
          • 成熟企业，更善于以成熟技术能力为基础的渐进式创新
        • 当技术变革，破坏了企业以前培养的能力价值时，它们将会遭遇失败
      • 价值网络
        • 价值网络反映产品结构
          • 不同的价值网络，反映了不同的产品结构、产品性能属性排序、成本结构等，这些都影响着企业对创新项目赢利的判断
        • 价值的衡量标准
          • 在价值网络中，每一家企业的竞争策略，和以往它对市场的选择，决定了它对新技术经济价值的理解。这些理解又反映了企业将通过延续性创新，还是破坏性创新获得回报。
        • 成本结构与价值网络
          • 在成熟企业中，预期回报反过来推动资源流向延续性创新，而不是破坏性创新
      • 技术S形曲线与价格网络
      • 成熟企业管理决策6步骤
        • 破坏性技术，首先由成熟企业研制成功
        • 市场营销人员，随后收集主要客户反馈
        • 成熟企业加快延续性技术开发步伐
        • 新兴企业出现，破坏性技术市场逐步形成
        • 新兴市场向高端市场转移
        • 成熟企业在维护客户基础方面，棋慢一招
      • 价值网络对创新的五项意义
        • 企业参与竞争的环境，对于它利用必要资源的能力、克服新技术冲击和组织障碍的能力影响深远
        • 价值网络内，已知参与者的已知需求是创新成功的关键
        • 忽略无法解决当前客户需求的技术，可能造成致命打击
        • 进入破坏性技术，能创造价值的价值网络，是成熟企业引领该技术商业化进程的唯一方式
        • 新兴企业在战略计划、结构成本方面具备更大的灵活性
    • 挖掘机行业的破坏性技术变革
      • 再次印证大企业失败原因
    • 回不去的低端市场
      • 低端市场的特征
        • 规模小
        • 需求不明确
        • 利润低
      • 成熟企业向高端市场移动的理性模式
        • 企业的“东北角大迁移”，不断向上流动
          • 案例：综合性钢铁企业
        • 价值网络和典型的成本结构，保持主流市场地位及提升赢利水平
        • 资源分配和向上迁移，已存在市场压倒不存在市场。高端市场良好的增长前景和赢利能力，看上去总比新生价值网络更有吸引力。
      • 企业向下流动的三大障碍
        • 高端市场的利润率
        • 客户向高端市场移动现象
        • 降本进入低端市场并获取利润的难度
  • 破坏性技术5大原则
    • 企业的资源分布取决于客户和投资者
      • 根据资源依赖性，管理良好的企业，最终真正决定其资源流向的是客户和投资者
    • 小市场不能解决大企业的增长需求
      • 为了保持增长率，大企业需要专注于大市场
      • 在追求赢利能满足大企业的增长需求中，成熟企业在试图进入更新、更小的市场时会越来越难，而这些小市场未来却成为了大市场
    • 无法对并不存在的市场进行分析
      • 良好管理的基本特征
        • 翔实的市场研究
        • 良好规划
        • 按计划执行流程
      • 对需要依据市场数据，才能做出决策的成熟企业，面对破坏性技术，会变得无措，因为他们要求获得数据的市场，实际并不存在。
    • 机构的能力决定了它的局限性
      • 成熟企业的机构能力，在某种价值网络内是优势，在另一种环境则成为劣势
      • 机构能力的两个主要表现：流程和价值
      • 它们在某种环境下构成某个机构的能力，但在另一种环境下也决定了这个机构的局限性
    • 技术供给可能并不等同于市场需求
      • 破坏性技术在成熟市场中，不具有吸引力的特征，往往这就是破坏性技术在新兴市场上最大价值的特性
  • 利用破坏性技术原则建立竞争优势
    • 把开发破坏性技术的职责赋予存在客户需求的机构
      • 资源依赖理论
        • 成功企业的资源分配和决策流程，是以客户为导向的
      • 创新和资源分配
        • 所以在客户明确对破坏性技术说“不”时，与其说服企业内每一个人，不如创建一个独立的机构，使它直面需要这种技术的新兴客户群体
      • 案例：硬盘、计算机、折扣零售业
        • 案例1：硬盘企业昆腾公司在对待3.5英寸这一破坏性技术时，成立了Plus公司，由此成功确立了优势地位
        • 案例2：在折扣零售业冲击传统零售业时，传统零售商雷斯吉公司和代顿-哈德森公司，它们利用资源依赖理论，创建了独立于传统业务部门的机构，成功渡过了这场变革
        • 案例3：相反，伍尔沃斯公司试图从传统零售店内部发展这项业务，则以失败告终
    • 使机构与市场的规模相匹配
      • 三种应对方法的研究
        • 推动新兴市场增长率
        • 等市场发展到一定规模
        • 让小机构去利用小机遇
          • 建立独立分拆机构，或收购一家与破坏性市场规模相匹配的小企业，将破坏性技术的商业化推广职责交给足够小的机构
          • 案例：如Conrol Data公司专门成立了一家机构开发5.25英寸硬盘，远离主流客户，明确规模与市场发展机遇匹配，最后该项目取得了巨大成功
    • 发展新的市场
      • 针对破坏性技术变革，我们无法分析尚不存在的市场，所以它是一个有关学习和发现的计划，而非执行的计划
      • 发现新市场三要素
        • 保留资源
          • 企业成败的差异，通常不在于最初战略的完美程度，更重要的是降低失败成本，保留足够资源，以在反复尝试中找到正确方向
        • 认知
          • 破坏性技术市场充满未知，所以企业管理者很难决定去支持一个可能因没有市场而最终失败的项目，但他们需要知道：发现新兴市场的过程是与失败为伍的过程
        • 制定详尽计划前采取行动
          • 面对破坏性技术，须尽早行动，并以发现为导向的方法进入市场
          • 对管理者的要求
            • 一要：根据没有人能够了解该技术产品的市场假设，制定业务计划和目标
            • 二要：走出实验室和跟踪调研小组，去直接了解有关新客户和新应用领域的知识
          • 案例：本田的超级幼兽摩托车就是发现市场的典型例子。起初，本田研发大摩托到美国开拓市场，却卖不出去。但他们带去给工作人员自己用的轻便小摩托超级幼兽，却引起了美国人的注意和喜爱，由此打开了一个全新的市场领域。
        • 建立适合破坏性创新运作的机构
          • 机构的能力往往受资源、流程和价值观三个因素的影响
          • 创造新能力以应对变革的3个方法
            • 第一，收购另一家流程和价值观与新任务匹配的公司
            • 第二，试图改变当前机构的流程和价值观，但因两者本质上的固定，实现同一机构建立两套完全不同的流程和价值观，很难！
            • 第三，成立独立机构，针对新问题开发一套新的流程和价值观
      • 成熟企业面临不可预测性的解决方案
        • 失败的理念与失败的业务
        • 失败的理念与失败的管理者
        • 学习计划与实施计划：以发现为导向
    • 产品性能、市场需求和生命周期， 深刻理解客户需求与技术供给
      • 性能过度供给和竞争基础变化
      • 性能过度供给和产品竞争的演变（四个阶段）
      • 破坏性技术的普遍特征
        • 竞争基础即将发生改变
        • 劣势正是优势
        • 其产品更简单、更便宜、更可靠、更便捷
      • 控制产品竞争的演变
        • 战略1：进入更高端市场
        • 战略2：与消费者保持一致
        • 战略3：改变市场对功能性的需求
      • 性能过度供给案例：会计软件市场、胰岛素产品
    • 管理破坏性技术变革案例研究
      • 如何判断某项技术是否具有破坏性
      • 市场营销战略的三大基石
        • 承认初始阶段的市场局限
        • 不能通过市场研究了解早期市场在哪
        • 是学习计划，而非实施预定计划
      • 产品技术和经销策略
        • 产品开发：以简单性和便捷性为主要特征
        • 技术战略：不能要求技术上的突破
        • 经销战略：寻找或创造新的经销网络
      • 最适合进行破坏性创新的机构
        • 设立独立分值机构
  • 创新者的窘境概要
    • 给身陷创新窘境者的7个启示
      • 敏锐的市场远见
        • 对客户来说，现在不太实用的破坏性技术产品，日后可能成为满足他们的新需求。因此企业管理者需要有足够的市场远见
      • 创新管理反应了资源分配流程
        • 能获得所需资金和人员的创新计划可能会取得成功。而不管形式、实际操作都不受重视的创新计划，则无法获得足够的资源，成功概率也低
      • 市场与技术的匹配
        • 这需要为破坏性技术找到看重其特性的新市场，它应当被看作是一种市场营销挑战，而非技术性挑战
      • 机构能力的局限性
        • 破坏性技术侧重的新市场，通常要求成熟企业的当前机构具备不同的能力。这是因为机构能力是由以往的经验来确定和改进的，它的性质也是由机构所处的价值网络的特性所决定
      • 参考信息的积累渠道
        • 破坏性技术可借鉴的信息，只能通过对市场和产品进行快速、低成本及灵活的创造性尝试逐渐积累
      • 灵活的技术战略
        • 破坏性创新，具备显著的先发优势，而延续性创新通常没有，因此，在应对不同创新时，企业需要采取不同的战略
      • 市场准入和流动壁垒
        • 成熟企业，大多忽视破坏性技术投资的最佳时期，因此常遭遇市场准入和流动的强大壁垒
        • 如何跨越壁垒
          • 第一，管理者需理解冲突的本质
          • 第二，管理者需创造一个良好的环境，将机构的市场定位、经济结构、发展能力及价值等，与客户的能力紧密联系，让客户成为创新助力，而不是障碍
• 本书所获荣誉： 1.被誉为:20世纪最有影响的20本商业书籍之一； 2.最佳商业类出版著作"全球商业书籍奖"(Global Business Book Award)； 3."布兹·艾伦与汉弥尔顿年度最佳商业类书籍奖"(Booz Allen and Hamilton Award)； 在这本书中，克里斯坦森提出了"破坏性(Disruptive)技术"的概念，成为为数不多的高科技领域核心的"元问题"之一。