导图社区 中级经济师人力第九章培训与开发
中级经济师人力第九章培训与开发：职业生涯管理活动要与组织的人力资源战略、招聘、绩效评估等人力资源管理环节相互配合，统筹考虑。
这是一个关于中级经济师知识点的思维导图合集，合计包括经济和人力两门科目，涵盖了财政政策、组织激励、领导行为、组织设计与组织文化、财政管理体制、货币供求与货币均衡、税收制度、财政支出、人力资源开发政策。诚意满满。本人使用此思维导图复习，一个月通过考试，祝好运。
这是一篇关于题库的思维导图，主要内容包括：第一部分、营养与食品卫生学学，第五部分、流行病学，第四部分、卫生统计学，第三部分、生物化学，第二部分、生理学。
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第九章 培训与开发
培训与开发的决策分析
组织收益提高，是进行培训与开发的前提
成本-收益分析时需考虑的因素
培训与开发的支出C
员工参加培训与开发将会给组织带来的收益B
组织支付给员工的加薪S
情形
B>C+S
通过培训与开发，组织收益会提高
B<C+S
组织收益未提高，“亏本”
S=0
组织有收益，员工参训无积极性
S=B
组织的收益全部用于给员工加薪，组织无积极性，员工愿意承担部分费用
影响培训与开发利润的因素
受训员工可能的服务年数
技能可能提高的程度
受训员工的努力程度和对组织的忠诚度等
培训与开发决策的制定
培训与开发非一项无回报的开支，而是一种对人力资源的投资
决策的误区
人力资源投资的回报难量化，容易遭到管理层的反对
效果评估存在滞后性，管理层不愿意做那些难以衡量或反馈周期长的培训与开发投资
将培训与开发视为一项开支或员工福利而非一项投资。 培训与开发的预算经常落后于经营战略计划
培训与开发的组织管理
培训与开发的组织体系与组织管理
培训与开发的组织体系
中小型组织
无需设置专门的机构，培训与开发工作通常是某个人力资源管理岗位的一项职责
大型组织
隶属于人力资源部，是其中的一个部门
优势
便于形成一个协调、统一的培训与开发计划
不足
无法体现培训与开发在组织中的战略位置，难以保证培训与开发的力度和连续性
与人力资源部并列，是一个独立的部门
问题
难免会发生冲突，因此，需要在两个部门之上设置一个领导充当组织和协调的工作
大型的实行分权化管理的组织
建立企业大学
企业大学是独立的培训与开发机构的一种扩大发展模式
培训与开发工作的组织管理
培训与开发部门的职能
制定支持企业经营战略的培训与开发战略
分析和明确公司和各类职位、各级和各类人员的培训与开发需要
形成如何满足这些需要的建议和规划
制定企业年度的培训与开发计划
制定年度培训与开发预算
确定企业内部和外部的培训与开发资源
实施各类培训与开发计划，具体安排各种培训与开发课程或活动
帮助和指导员工个人职业发展计划
管理好员工培训与开发的档案
维护培训与开发的场地和设施，充分开发与利用各类培训与开发的资源
管理层的培训与开发责任
责任最终落实到直线经理身上
直线经理可以充当下属的教练、导师、榜样等角色，也是上岗培训的主要讲师
培训与开发的效果评估
概述
效果评估时培训与开发体系中最难实现的一个环节；培训与开发效果评估中应用最广的是（柯氏）层次评估模型。
层次评估模型
反映评估
重点
评估受训人员对培训与开发的主观感受和看法，包括对培训内容、方法、形式、培训师、设施的满意程度等
优点
易于进行，是最基本、最常用的评估方式
方法
访谈
问卷调查
学习评估
主要内容
测定被培训者学习获得程度，关注“学到了什么”
测定方式
知识
笔试
技能
实操
态度
自我评价的态度量表
工作行为评估
内容
直接反映培训与开发效果，也是组织高管层和直接主管特别关心的
评价培训与开发是否带来了受训人员行为上的改变，以及受训人员把所学的运用到工作上的程度
面谈、直接观察、绩效检测、行为评价量表等；行为评价量表是行为评估中最常用的方法
结果评估
内涵
结果如何是组织进行培训与开的最重要内容，是最有说服力的评价指标，也是组织高管层最关心的评估内容
指标
硬指标
产出、质量、成本、时间等
易被衡量和量化，容易转化为货币价值，评价也更为客观
软指标
工作习惯、工作满意度、主动性、顾客服务等
难以被衡量和量化，很难转化为货币价值，评价具有主观性
投资收益评估
目标
确定或比较组织进行培训与开发的成本收益
组织很少进行投资收益评估，对其进行评估是一个困难且昂贵的过程
培训与开发效果评估的时机
培训与开发结束时的评估
知识有无增加或增加多少
技能有无获得或获得多少
工作效果有无提高或提高多少
工作态度有无变化
培训与开发后的回任工作评估
工作态度改变及其程度、维持时间
工作效率提高及其程度
培训开发目标是否达成
培训与开发效果评估的方法
评估方法的分类
控制实验法
最规范的方式，利用实验方法评估；通过采集相关数据确定员工绩效的提高是否确实是由培训引起的
不适用：难以找到量化绩效指标的培训与开发项目或活动。如管理技能培训与开发等
问卷调查法
最常用的
收集信息
受训人员对培训与开发项目的看法
受训人员所学的知识和技能
受训人员应用所学新知识的能力
培训与开发的目标是否达成
职业生涯管理
职业生涯管理概述
职业生涯管理的内涵
职业生涯
狭义
个体在整个工作过程中选择从事工作的一个总的行为过程
广义
贯穿个体一生的系列活动，包括有薪的、无薪的，上限从出生开始
焦点
个人目标与现实可行的机会的匹配
组织和员工个人共同对员工的职业生涯进行设计、规划、执行、评估和反馈的综合性过程
包括：组织主动实施的组织职业生涯管理和个人主动实施的个体职业生涯管理（规划）
职业生涯管理的目的
对组织的重要性
使员工和组织共同发展，以适应组织发展与变革
为组织培养后备人才，特别是高级管理人才和高级技术人才
从组织内部培养的员工在组织适应性方面比从外面招聘的强
满足员工发展需要，增强员工对组织的承诺
对个人的重要性
更好认识自己，为发挥自己的潜力奠定了基础
在组织中学到各种可用的知识，锻炼能力，增加员工自身竞争力
满足员工高层次的需要
职业生涯管理的方法
组织层次
提供职业生涯信息
公布职位空缺信息
介绍组织内部的职业生涯通道
横向通道
同一管理层级或同一个技术、技能等级上不同岗位或不同工种之间的变动路径
纵向通道
即员工在不同管理层级、技术等级、技能等级上下之间的变动路径
双通道
员工同时承担管理工作和技术工作
主要是为技术人员或专业人员设计的
建立职业生涯信息中心
成立潜能评价中心
评价中心
确定管理者候选人
心理测验
个人职业潜能、职业生涯锚等测查
替换或继任规则
承担将来可能的新的任命
实施培训与发展项目
工作轮换
利用公司内、外人力资源发展项目对员工进行培训
参加组织内部或外部的专题研讨会
专门对管理者进行培训或实行双通道职业生涯设计
个人层次
给个人提供自我评估工具和机会
职业生涯讨论会
提供职业生涯手册
退休前讨论会
职业生涯指导与咨询
实施人员：人力资源部的专业人员或具体负责人、员工的直接主管。组织外的专业指导师或咨询师
职业生涯管理效果的评估
衡量职业生涯管理有效性的标准
是否达到个人或组织目标及其程度
具体活动的完成情况
培训课程
绩效指数变化
离职率、旷工率、士气、绩效、空缺职位填补的时间、内部提升次数等
态度或知觉到心理的变化
职业生涯讨论会的反应
对工作的认同程度和满意程度
对组织的忠诚度
职业生涯管理的注意事项
注意事项
职业生涯管理活动要与组织的人力资源战略、招聘、绩效评估等人力资源管理环节相互配合，统筹考虑
得到组织高层的支持，特别在政策、经费等方面
鼓励直线经理参与职业生涯发展活动
要充分考虑员工的个体差异
技能与能力
职业兴趣
所处的职业生涯发展阶段
职业生涯锚
概念
个体对某种活动或某种职业的喜好
分为现实型、研究型、艺术型、社会型、企业型、常规型
职业环境同样被分为以上六种
职业生涯选择是职业兴趣和职业环境相互作用的结果
职业生涯满意度、稳定性与成功，取决于职业兴趣与职业环境特性之间是否匹配以及匹配程度
职业生涯发展阶段及主要任务
探索期
建立期
维持期
衰退期
一个人不得不做出选择的时候，无论如何都不会放弃的职业生涯中至关重要的东西或价值观。职业生涯锚是个体与工作情境之间早期相互作用的产物，只有经过若干年的实际工作体验后才能发现
自身的才干预能力，以及各种作业环境中的实际成功为基础
自身的动力与需要，以实际情境中的自我测试和自我诊断的机会，以及他人的反馈为基础
自身的态度与价值观，以自我与雇用组织和工作环境的准则和价值观之间的实际遭遇为基础
特点
产生于早期阶段，以个体习得工作经验为基础
强调个人能力、动机和价值观三方面作用与整合
不可能根据各种测试提前进行预测
并不是完全固定不变的
类型
技术/职能能力型
强调技术/职能等业务工作
拒绝一般管理工作，但可以在技术/职能领域管理他人
追求在技术/职能领域的成长和不断提高
适合职业
工 程技术、营销、财务分析、系统分析等
管理能力型
追求一般性管理工作，且责任越大越好
有强烈的升迁动机，以提升等级和收入作为衡量成功的标准
具有分析能力、人际沟通能力和情绪控制能力的强强组合的特点
对组织有极大的依赖性
安全稳定型
追求安全稳定的职业前景是最大的驱动力和价值观
职业安全
给定组织中稳定的成员资格
情感安全
熟悉环境里稳定有保障的职业
自主独立型
选择职业时不放弃自由为第一需要
追求能够施展个人才能的工作环境，最大限度地摆脱组织的约束
但有很强的职业承诺
创造型
有强烈的创造需求和欲望，发明创造是他们工作的强大驱动力
冒险精神是另一个非常明显的特征
创造力使他们标新立异，并为此做好冒险的准备
作用
有助于识别个人职业生涯目标和职业生涯成功的标准
能够促进员工预期心理契约的发展，有利于个人与组织相互接纳
有助于增强个人职业技能和工作经验，提高个人和组织的绩效
为个人中后期职业生涯发展奠定基础
