管理学（11版）读书笔记 罗宾斯

2012年由中国人民大学出版社出版的管理学（11版）的读书笔记，全书大纲，快来看看吧！

管理学（11版）读书笔记 罗宾斯（Stephen P. Robbins）

第1篇 管理导论

第1章 管理与组织导论

管理者为什么很重要

谁是管理者以及他们在哪里工作

高层管理者

中层管理者

基层管理者

非管理雇员

管理者做什么

职能

计划、组织、领导、控制

角色

明茨伯格的管理角色

人际关系角色：挂名首脑、领导者、联络者

信息传递角色：监听者、传播者、发言人

决策制定角色：企业家、混乱驾驭者、资源分配者、谈判者

技能

技术技能、人际技能、概念技能

管理者工作是如何变化的

顾客、创新、可持续性对管理者工作的重要性

为什么要学习管理

管理的普遍性

工作的现实

作为一名管理者的挑战和回报

附加模块1 管理史

早期的管理

古典方法

行为方法

定量方法

当代方法

如果······那么

第2章 理解管理的情景：约束和挑战

管理者：万能的还是象征性的？

管理万能论

管理象征论

外部环境：约束和挑战

经济环境

人口环境

组织文化：约束和挑战

什么是组织文化

强文化

当代的组织文化事项

创造一种创新的文化

创造一种响应顾客的文化

职场精神和组织文化

第2篇 综合的管理问题

第3章 全球环境中的管理

谁是所有者？

你的全球观是什么

理解全球环境

区域性贸易联盟

全球贸易机制

全球经营

不同类型的国际组织

组织如何迈向全球

在全球环境中进行管理

政治/法律环境

经济环境

文化环境

当今世界的全球管理

第4章 对多样性的管理

对多元化的基本了解

不断变化的劳动力队伍

员工多样性的类型

年龄、性别、种族、残疾、宗教等

对多样性进行管理时的挑战

个人偏见

玻璃天花板：这个术语首次出现是20世纪80年代《华尔街日报》一篇文章中，指把女性及少数族裔与最高管理层职位隔离开来的无形障碍。

员工多样性管理创新措施

员工多样性的法律层面

最高管理层对员工多样性的认同

辅导制

多样性技能培训

员工协会

第5章 对社会责任和道德规范的管理

什么是社会责任

绿色管理和可持续性

管理者和有道德的行为

鼓励有道德的行为

当代的社会责任和道德事项

对道德衰退和缺乏社会责任感进行管理

社会企业家

促进积极的社会变化

第6章 对变革和创新的管理

变革过程

组织变革的类型

在某个时间点上，绝大多数管理者需要改变工作场所中的某些事情。我们把这些改变划分为组织变革。即人员、结构或技术的任何变动。

变革的类型：结构、技术、人员

管理变革阻力

当代的变革管理事项

组织文化变革

员工压力

使变革获得成功

子主题

激发创新

创造力vs创新

激发和培育创新

第3篇 计划

第7章 作为决策者的管理者

决策制定过程

步骤1：确定一个问题

步骤2：确定决策标准

步骤3：为各项标准分配权重

步骤4：形成各种备选方案

步骤5：分析这些备选方案

步骤6：选择一个方案

步骤7：实施该方案

步骤8：评估决策的效果

管理者执行决策

制定决策：理性

制定决策：有限理性

制定决策：直觉的作用

制定决策：循证管理的作用

决策和决策制定条件的类型

决策的类型：结构化问题、程序化决策

决策风格

当代世界中有效的决策方法

第8章 计划的基础

计划的含义和原因

计划指的是定义组织目标，确定战略以及实现这些目标，以及制定方案以整合和协调工作活动。

目标和方案

目标是所期望的结果或对象

方案是概述如何实现目标的文件

目标的类型：陈述目标、真实目标

方案的类型

战略方案

业务方案

长期方案

短期方案

具体方案

指导方案

一次性方案

持续性方案

设定目标和制定方案

当代的计划事项

第9章 战略管理

战略管理

战略管理是管理者为制定组织的战略而做的工作

战略管理过程

步骤1：识别组织当前的使命、目标和战略

步骤2：进行外部环境分析

步骤3：进行组织内部分析

步骤4：制定战略

步骤5：实施战略

步骤6：评估结果

企业战略

企业战略是决定公司从事或想从事什么业务以及它想如何从事这些业务的战略。

企业战略的类型：成长战略、稳定战略、更新战略

竞争战略

竞争战略是决定组织如何在每种业务上展开竞争的战略

波特五力模型

当代的战略管理事项

附加模块2 计划工具和技术

环境评估技术

环境扫描

预测

标杆比较

资源配置技术

预算

排程

甘特图、负荷图、PERT网络分析

盈亏平衡分析

线性规划

当今的计划技术

项目管理

脚本计划

第4篇 组织

第10章 基本的组织设计

设计组织结构

工作专门化

部门化

指挥链

管理跨度

集权和分权

正规化

机械式和有机式结构

影响组织结构选择的权变因素

战略与结构

规模与结构

技术与结构

环境不确定性与结构

传统的组织设计

简单结构

职能结构

事业部结构

第11章 适应能力强的组织设计

当代的组织设计

团队结构

矩阵-项目结构

无边界结构

学习型结构

为获得协作而组织

内部协作

外部协作

灵活的工作安排

远程办公

压缩工作周、弹性工作时间以及工作分享

灵活就业的员工队伍

当今的组织设计挑战

第12章 人力资源管理

人力资源管理过程

识别和甄选合格员工

人力资源规划

招聘和解聘

甄选

申请表

笔试

绩效模拟测验

面试

履历调查

身体检查

向员工提供必需的技能和知识

上岗培训

员工培训

留住高绩效的优秀员工

员工绩效管理

薪酬与福利

当代的人力资源管理事项

对精简机构的管理

对性骚扰的管理

对工作-生活平衡的管理

控制人力资源成本

附加模块3 管理你的职业

从事管理工作的机会

找到一种适合你的文化

冒险

改造自己

学会与人相处

我想从工作中获得什么？

如何拥有一份成功的职业？

第13章 团队管理

群体和群体发展

群体是为了实现某个（些）具体目标而组合到一起的两个或更多相互依赖、彼此互动的个体

工作群体的绩效和满意度

把群体转变为有效团队

团队管理面临的挑战

第5篇 领导

第14章 理解个体行为

组织行为学的重点和目标

态度和工作绩效

态度是对物体、人物或事件的评价性陈述

工作满意度

工作投入和组织承诺

员工敬业度

态度和一致性

认知失调理论

态度调查

对管理者的意义

人格

MBTI

大五人格模型

知觉

归因理论

学习

操作性条件反射

社会学习

行为塑造：一种管理工具

当代的组织行为事项

管理代际差异

管理工作场所中的负面行为

第15章 管理者与沟通

沟通的本质和职能

人际沟通的方式

有效的人际沟通

组织沟通

正式沟通 vs 非正式沟通

沟通的流动方向

组织沟通网络

工作场所设计与沟通

信息技术和沟通

当今组织中的沟通问题

管理互联网世界中的沟通

管理组织的知识资源

沟通在客服中的作用

获得员工的投入

进行有道德的沟通

第16章 激励员工

什么是动机

动机是一种过程，它体现个体为实现目标而付出努力的强度、方向和坚持性。

早期的动机理论

马斯洛的需求层次理论

麦格雷戈的X理论和Y理论

赫茨伯格的双因素理论

三种需求理论（成就、权利、归属）

当代的动机理论

目标设置理论

强化理论

设计具有激励作用的工作

公平理论

期望理论

当代动机理论的整合

当代激励问题

在严峻的经济形势下激励员工

管理跨文化激励

激励独特的员工队伍

设计合适的奖励制度

第17章 作为领导者的管理者

谁是领导者以及什么是领导？

领导者是能够影响他人并拥有管理职权的人员。领导是领导者所做的事，具体来说是带领并影响某个群体以实现目标的一个过程。

早期的领导理论

领导特质理论

领导行为理论

领导权变理论

费德勒模型

赫塞和布兰查德的情境领导理论

路径-目标模型

当代的领导观

领导者-成员交换理论

交易性-变革型领导

魅力型-愿景型领导

团队领导

21世纪的领导事项

第6篇 控制

第18章 控制导论

什么是控制以及它为什么重要？

控制是监控、比较和纠正工作绩效的过程

控制过程

步骤1：测量实际绩效

步骤2：将实际绩效与标准进行比较

步骤3：采取管理行动

控制中的管理决策

对组织绩效的控制

用来测量组织绩效的工具

前馈/同期/反馈控制

财务控制

平衡计分卡

信息控制

标杆管理

当代的控制事项

针对跨文化差异调整控制

工作场所中的问题

工作场所暴力

控制客服质量

公司治理

第19章 运营管理

运营管理的角色

什么是价值链管理以及它为什么很重要？

利用价值管理链管理来管理运营

当今的运营管理事项

附录 管理创业型企业

对创业的定义

创办企业的前期准备和规划事项

组织事项

领导事项

控制事项