结构化思维

如果我们在解决问题、面临选择以及与人沟通的时候，能够找到一个结构，将所有的碎片信息放进去，就能够大大减轻大脑的负担，更容易地解决问题。而这，就是所谓的“结构化思维”。

结构化思维

• 什么叫结构化思维
  • 如果我们在解决问题、面临选择以及与人沟通的时候，能够找到一个结构，将所有的碎片信息放进去，就能够大大减轻大脑的负担，更容易地解决问题。而这，就是所谓的“结构化思维”。
• 结构化思维的价值
  • 帮助我们更全面以及更系统地思考，将复杂的问题简单化。
  • 方便我们与人沟通，让他人更好地理解我们的意思。有些人常说自己沟通能力差，其实本质上不是沟通问题，而是思维问题，几乎不存在思维清晰但是沟通不清的人。
  • 互联网时代，信息都是碎片化的，如果没有结构化思维，信息只是信息，可如果有了结构化思维，就能够建立起自己的知识体系，每当接触到碎片信息的时候，把它塞到自己的知识体系中就可以了。
• 培养结构化思维的方法
  • 自上而下地找结构
    • 思考一个框架，然后将信息或解决方案放入框架
      • 比如，有人问你：如何看待洋酒行业当前所处的宏观大环境？ 那么，你会想到，宏观环境分析比较常见的结构是PEST（Political政治层面, Economic经济层面, Social社会层面, Technological技术层面），你可以用这个结构把你的观点都放进去。 而如果你不用结构，可能会发现，你的回答有可能变成这样“嗯，总体环境不太好，经济都下滑了。”这种缺乏结构化、是凭第一感觉得出的结论往往不够全面、非常主观，在主导商业决策、沟通的时候就会弱势非常明显。 所以，针对一些常见问题，你可以很容易地找到一个结构，将思考结构化。可是当你脑海中缺乏现成的结构时，会变得非常困难。
  • 自下而上地归纳提炼结构
    • 第一步：头脑风暴，拿一张A4纸，横过来，把你脑中关于这个问题的所有碎片想法都列出来。并且，当你觉得都列得差不多的时候，再读一遍这些碎片想法，将类似的进行连线。
    • 第二步，连线分组，根据连线的情况，将想法进行分组。
    • 第三步，结构提炼，看一下这些分组，是否存在某种规律，按照这样的规律，是否需要补充或调整组。这时候需要用到MECE（Mutually Exclusive, CollectivelyExhaustive，即相互独立、完全穷尽）原则，来决定分组调整。
      • MECE是一种思维框架，代表着“互相穷尽、互不重叠的排他性”（Mutually Exclusive, Collectively Exhaustive）。它在管理咨询和问题解决中经常被使用。下面是对MECE概念的进一步解释：
      • 互相穷尽（Mutually Exclusive）：指的是分解的各个部分之间没有重叠，每个部分都是独立的且不会产生冲突。这意味着你将大问题分解成相对独立的小问题或子类别，确保没有信息遗漏或交叉混淆。
      • 互不重叠（Collectively Exhaustive）：指的是将整个问题空间或范围分解成完全独立的部分，并确保每个部分都覆盖了整个范围，以便没有遗漏任何可能性或情况。
      • MECE原则的优势是帮助人们整理思维、清晰表达和分析问题，确保思考的全面性和逻辑性。在解决复杂问题、制定战略、规划项目或组织信息时，使用MECE原则可以提供一个结构化的框架，使团队更好地协作和解决问题。
    • 第四步，观点补充，确定了结构之后，看每个结构之下是否还需要补充其它信息，最后完善思路。
• 培养结构化思维的技巧
  • 通过常见结构类型来推导结构
    • 二维矩阵类
      • 任务分析矩阵（紧急性、重要性）
        • 任务分析矩阵是一种工具，用于对任务进行评估和优先排序。该矩阵通常由两个维度组成：紧急性和重要性。下面是对这两个维度的解释以及如何使用任务分析矩阵进行优先排序的说明：
        • 紧急性（Urgency）：指的是任务需要尽快完成或处理的程度。紧急性高的任务通常具有时间限制，例如紧急的客户问题或紧急的截止日期。
        • 重要性（Importance）：指的是任务对于目标、价值或长期影响的重要程度。重要性高的任务通常与战略目标、关键项目或核心价值观相关。
        • 使用任务分析矩阵进行优先排序的步骤如下：
        • 列出要评估的各项任务。
        • 在任务分析矩阵中绘制一个二维坐标系，横轴表示紧急性，纵轴表示重要性。
        • 对每个任务进行评估，并根据紧急性和重要性将其放置在相应的位置上。紧急性高且重要性高的任务放置在矩阵的左上角，紧急性低且重要性低的任务放置在右下角。
        • 分析矩阵中各个象限的任务分布情况。紧急性高且重要性高的任务应优先处理（左上角），紧急性低且重要性高的任务应进一步计划（左下角），紧急性高且重要性低的任务可以考虑委派或延迟（右上角），紧急性低且重要性低的任务可以考虑放置在后续处理（右下角）。
        • 通过任务分析矩阵，你可以优先处理那些紧急且重要的任务，确保关注重点并有效管理时间。同时，它也可以帮助你识别和管理那些可能被忽视或错过的重要任务。
      • 波士顿矩阵（市占率、增长率）
        • 波士顿矩阵（Boston Matrix）也被称为产品组合矩阵或成长份额-市场增长矩阵。它是一种市场营销工具，用于评估和优化公司产品组合的表现和发展方向。波士顿矩阵通常由两个维度组成：市场占有率和市场增长率。下面是对这两个维度的解释以及如何使用波士顿矩阵进行产品评估的说明：
        • 市场占有率（Market Share）：指公司或产品在特定市场中占有的份额或比例。市场占有率高表示公司或产品在市场上的竞争地位较强。
        • 市场增长率（Market Growth）：指特定市场的年度增长率。市场增长率高表示市场的潜力和机会较大。
        • 使用波士顿矩阵对产品进行评估的步骤如下：
        • 选择要评估的产品，并确定它们的市场占有率和市场增长率数据。
        • 在波士顿矩阵中绘制一个二维坐标系，横轴表示市场增长率，纵轴表示市场占有率。
        • 对每个产品进行评估，并根据其市场占有率和市场增长率将其放置在相应的位置上。一般来说，市场占有率高且市场增长率高的产品被认为是“明星”（Stars），市场占有率低且市场增长率高的产品被认为是“问号”（Question Marks），市场占有率高且市场增长率低的产品被认为是“奶牛”（Cash Cows），市场占有率低且市场增长率低的产品被认为是“瘦狗”（Dogs）。
        • 分析波士顿矩阵中各个象限的产品分布情况。"明星"（Stars）是高增长和高市场份额的产品，需要投资支持并扩大市场份额；"问号"（Question Marks）是高增长但市场份额低的产品，需要重点关注和决策支持，可能需要更多的投资；"奶牛"（Cash Cows）是低增长但市场份额高的产品，可以为公司提供现金流，但通常不需要大量投资；"瘦狗"（Dogs）是低增长和低市场份额的产品，可能需要决策关注，可能需要退出或维持基本运营。
        • 通过波士顿矩阵，你可以评估和优化产品组合的表现和发展方向，合理配置资源和投资，以推动公司的增长和竞争力。
      • 安索夫矩阵（新/老产品、新/老市场）
        • 安索夫矩阵（Ansoff Matrix），也被称为产品-市场矩阵，是一种市场营销工具，用于评估和规划企业的增长战略。安索夫矩阵通常由两个维度组成：产品（产品发展策略）和市场（市场开发策略）。每个维度可以细分为新产品、现有产品、新市场和现有市场。下面是对这些维度的解释以及如何使用安索夫矩阵进行增长策略评估的说明：
        • 新产品（New Product）：指公司为了进入新市场或扩大现有市场份额而推出的全新产品或服务。
        • 现有产品（Existing Product）：指公司已经销售并获得市场份额的产品或服务。
        • 新市场（New Market）：指公司尚未进入或开拓的新市场或细分市场。
        • 现有市场（Existing Market）：指公司已进入并销售产品或服务的现有市场。
        • 使用安索夫矩阵进行增长策略评估的步骤如下：
        • 确定当前的产品和市场。
        • 在安索夫矩阵中绘制一个二维坐标系，横轴表示产品（新产品和现有产品），纵轴表示市场（新市场和现有市场）。
        • 根据公司的战略目标和资源情况，评估每个组合可能的增长策略并将其放置在相应的位置上。以下是四种组合策略：
          • 市场渗透（Market Penetration）：在现有市场销售现有产品，这涉及提供更好的市场份额和增加市场占有率。
          • 市场开发（Market Development）：将现有产品引入新市场或细分市场，通过扩大现有市场份额来实现增长。
          • 产品开发（Product Development）：推出新产品或服务到已有市场，以满足现有客户的新需求，扩大产品组合。
          • 多元化（Diversification）：涉及推出新产品到新市场，这通常是最具风险和挑战的增长策略。
        • 分析安索夫矩阵中各个象限的发展策略。根据公司的目标、资源和市场环境，决策制定适合的增长策略，平衡风险与回报。
        • 通过安索夫矩阵，公司可以评估和规划不同的增长策略，以实现市场份额的增长、产品组合的扩展和进入新市场的拓展。
    • 流程类
      • 产品价值链
        • 产品价值链（Product Value Chain）是指将产品开发、生产和交付过程中的各个环节和活动连接起来，形成一个完整的价值链条。它描述了产品从原材料采购到最终交付给客户的整个过程，涵盖了所有增加产品价值的环节。以下是产品价值链通常包含的环节和活动：
        • 研发和设计（Research and Development）：包括产品概念开发、设计和原型制作，旨在创造出满足市场需求的新产品或改进现有产品。
        • 采购与供应链管理（Purchasing and Supply Chain Management）：包括原材料和组件的采购、供应商选择和关系管理，确保材料的及时供应和优质。
        • 生产和制造（Production and Manufacturing）：涵盖实际的生产活动，包括原材料转化、生产设备运作、工序控制、质量管理和成品制造等。
        • 营销与销售（Marketing and Sales）：包括市场调研、产品定位、品牌推广、销售渠道管理、定价策略和销售活动，旨在满足客户需求并促进产品销售。
        • 分销与物流（Distribution and Logistics）：涵盖产品分销，包括仓储、运输和交付，确保产品按时到达客户手中。
        • 服务与售后（Service and After-sales Support）：包括产品安装、维修、保养和售后支持等服务，以提供客户满意度、忠诚度和产品回购。
        • 售后分析与反馈（Post-sales Analysis and Feedback）：包括搜集和分析客户反馈、市场趋势和竞争情报等信息，以改进产品和提高客户体验。
        • 通过明确产品价值链的各个环节和活动，企业可以更好地管理和优化每个环节的效率和质量，最大程度地提供客户价值并实现竞争优势。
      • 客户生命周期
        • 客户生命周期（Customer Lifecycle）是指客户与企业之间的关系从建立起直至终止的整个过程。它涵盖了客户的不同阶段和互动，从客户获取到客户保留，以及最后的客户流失。以下是通常包含在客户生命周期中的阶段：
        • 获取（Acquisition）：这是客户生命周期的起始阶段，企业通过各种营销和销售活动来吸引新客户并促使他们购买产品或服务。这可能包括广告、宣传、口碑推广等。
        • 激活（Activation）：一旦客户购买了产品或服务，激活阶段即开始。在这个阶段，企业努力确保客户获得产品或服务的价值，并提供必要的支持和培训，以确保客户的满意度和使用体验。
        • 成长（Growth）：在这个阶段，企业致力于与客户建立长期的关系，并通过提供增值服务、个性化的建议和促销活动来进一步满足客户需求。目标是加深客户的忠诚度和增加客户价值。
        • 忠诚（Loyalty）：在这个阶段，企业希望客户变得高度忠诚，并成为重复购买者和品牌的倡导者。企业可以通过奖励计划、定期沟通和个性化的服务来维护客户关系，并鼓励客户为企业做口碑推广。
        • 流失（Churn）：在某些情况下，客户可能选择终止与企业的关系，这就到达了客户生命周期的终止阶段。流失可能是由于不满意、价格竞争、需求变化等原因。企业应该关注流失客户的原因，并努力防止客户的流失。
        • 了解和管理客户生命周期对企业至关重要。通过针对不同阶段的客户实施个性化的战略和措施，企业可以提高客户满意度、忠诚度和长期价值，建立稳健的客户基础。
    • 三要素类
      • 3C战略三角
        • 3C战略三角（3C Strategy Triangle）是一种常用于战略分析和规划的工具，用于评估和理解企业在竞争环境中的竞争力和定位。它由三个要素组成，分别是公司（Company）、客户（Customer）和竞争（Competitor）。下面是对3C战略三角中每个要素的解释：
        • 公司（Company）：指企业自身，包括其资源、能力、核心竞争优势和战略目标。通过评估自身的优势和劣势，企业可以确定如何在市场中提供独特的价值和区别。
        • 客户（Customer）：指企业的目标客户群体，包括他们的需求、偏好、行为和反应。了解目标客户的特点和需求，可以帮助企业确定如何创造价值、满足客户需求并建立持久的客户关系。
        • 竞争（Competitor）：指企业在目标市场中的竞争对手，包括他们的优势、定位和策略。对竞争对手的深入了解可以帮助企业识别市场机会和威胁，并制定相应的竞争策略和反应措施。
        • 三者之间的关系如下：
        • 公司与客户：企业需要理解客户的需求，以开发符合客户期望的产品或服务，并通过有效的营销策略吸引客户。
        • 公司与竞争：企业需要评估竞争对手的优势和策略，以识别自身的竞争优势，并制定战略来应对竞争压力。
        • 客户与竞争：了解目标客户以及竞争对手如何满足他们的需求，有助于企业识别市场机会和差距，以及改进产品定位和竞争策略。
        • 通过综合评估公司、客户和竞争三个要素，企业可以制定更具竞争优势和市场导向的战略，并做出决策以提高业绩、创造价值和增强市场地位。
      • 爱情三元论
        • 爱情三元论是指爱情关系中的三个要素，包括亲密感（Intimacy）、决心（Commitment）和激情（Passion），也被称为爱情的三个维度。这个理论最初由心理学家Robert J. Sternberg提出，用来描述和解释不同类型的爱情。
        • 下面是对爱情三元论中每个要素的解释：
        • 亲密感（Intimacy）：指爱情关系中的情感亲近和互依性。亲密感包括相互的信任、情感支持、共享和理解。它建立在情感的连接和共享内心的深度上，是建立亲密关系的基础。
        • 决心（Commitment）：指爱情关系中的长期承诺和稳定性。决心包括愿意维护和经营爱情关系的意愿，以及对长期关系的投入和坚持。它是使爱情关系持续和稳固的力量。
        • 激情（Passion）：指爱情关系中的浓烈吸引和强烈的情感体验。激情包括爱的激动、浪漫、性吸引和欲望。它提供了爱情中的冲动和无法言喻的感受。
        • 根据爱情三元论，不同的爱情类型可以通过这些要素的组合来描述和分类。以下是一些常见的爱情类型：
        • 亲密爱情（Intimacy Love）：强调亲密感和情感互动，缺乏激情和决心。这种类型的爱情常见于亲密友谊。
        • 激情爱情（Passionate Love）：强调激情和浓烈的情感体验，缺乏亲密感和决心。这种类型的爱情通常与初恋或短期浪漫关系相关。
        • 空虚爱情（Empty Love）：强调决心和长期承诺，缺乏亲密感和激情。这种类型的爱情可能是基于责任感或习俗。
        • 完全爱情（Consummate Love）：是一个理想化的爱情状态，具备亲密感、决心和激情的完美结合。这种类型的爱情被认为是最完整、深度和持久的。
        • 需要注意的是，爱情三元论中的要素可以在不同时间和情境中发展和变化。爱情关系可以在不同的要素上有着不同的强度和平衡。
    • 利益相关方类
      • 波特五力模型
        • 波特五力模型（Porter's Five Forces Model）是由迈克尔·波特（Michael Porter）提出的一种竞争力分析工具，用于评估特定行业的竞争潜力和吸引力。这个模型通过分析五个关键要素来评估行业的竞争程度和可持续性。以下是波特五力模型中的五个要素：
        • 供应商的议价能力（Supplier Power）：指供应商对企业的影响和控制能力。供应商的议价能力取决于供应商的集中度、产品或服务的差异化程度、替代品的可行性以及供应链的交易成本。供应商议价能力高，可能对企业产生不利影响。
        • 买家的议价能力（Buyer Power）：指买家对企业的影响和控制能力。买家的议价能力取决于买家的集中度、购买量、产品或服务的差异化程度以及替代品的可行性。买家议价能力高，可能对企业施加价格和质量压力。
        • 新进入者的威胁（Threat of New Entrants）：指新企业进入行业的威胁程度。新进入者的威胁取决于市场准入壁垒、资金需求、技术要求、品牌认知度以及现有竞争对手的反应能力。新进入者威胁大，可能增加行业竞争激烈程度。
        • 替代品的威胁（Threat of Substitutes）：指替代产品或服务对企业的竞争性影响。替代品的威胁取决于替代品的价格性能比较、顾客转换成本以及替代品的可用性。替代品威胁大，可能降低企业产品或服务的需求。
        • 现有竞争对手之间的竞争激烈程度（Intensity of Competitive Rivalry）：指行业内现有竞争者之间的竞争程度。竞争激烈程度取决于竞争者数量、市场增长率、产品差异化程度、退出壁垒以及竞争者间的战略差异。竞争激烈程度高，可能对企业的市场份额和盈利能力造成压力。
        • 通过分析这五个要素，企业可以评估行业的竞争程度和利润潜力，并制定相应的战略来应对竞争和利用机会。
  • 通过学习知识来积累结构，将知识内化为能力
    • 在学习知识的时候，都不应该只是满足于知道就好，而应该思考一下：哪些场合可以应用到它？这样，下次遇到相应场合的时候才能想起来，这个知识才能为你所用。
• 结构化思维的日常训练方法
  • 累结构
    • 看书的时候，看到一些有意思的理论，思考出它的三个应用，然后把它记下来，作为自己的素材，有空可以拿出来看看。同时，还可以给这些理论进行归类，比如价值链类、三要素类等等。
  • 写文章
    • 一周一篇文章，必须用结构化思维的方式写，并且，尽量使用你积累的结构素材。如果你没有时间写文章，那就只搭文章结构，写出关键点即可。
  • 讲议题
    • 每天给自己一个议题，用15-20分钟的时间，用结构化思维的方法来解决/论证这个议题，不一定要写下来，说给自己或者同伴听就行。同样，过程中尽量使用你积累的结构素材。另外，如果是你自己构思的结构，也整理到素材库去。这个训练是最关键的一点。
• 关于结构化思维的几点总结
  • 结构化思维是可培养且价值度高的能力，几乎是最值得刻意训练的能力
  • 不存在思维清晰、沟通不清的情况，沟通不清楚就是还没思考透
  • 面对一个问题的时候，先不要马上进入细节，而要先思考框架，如果无法找到框架，列出所有信息，用自下而上提炼的方法找到框架
  • 结构要尽量符合MECE（相互独立、完全穷尽）原则，如果不能，至少也符合CE（完全穷尽）
  • 大多数结构都是常见的类型，找不到结构的时候，可以往这些类型上面靠：二维矩阵、流程、三要素、利益相关方
  • 知识内化成能力的方法：将知识应用和融入自己的思维，来提高自己的沟通和思维能力
  • 训练结构化思维的方法：累结构、写文章、讲议题。坚持三个月必有提升，坚持半年基本形成习惯。有同伴一起练习，效果更佳
  • 如果你想研究结构化思维，推荐入门书籍：芭拉明托的《金字塔原理》