管理学原理（周三多） 第三篇 计划

管理学原理（周三多） 第三篇 计划 第九章 计划与计划工作 第十章 战略性计划 第十一章 企业资源计划 第十二章 计划的实施

第三篇 计划※

• 第九章 计划与计划工作
  • 1、计划的概念
    • 计划工作给组织提供了通向未来的明确道路，给组织、领导和控制等一系列管理工作提供了基础，同时计划工作也要着重于管理创新。无论在名词意义上还是在动词意义上，计划内容都包括
    • 5W1H
    • what 做什么？目标与内
    • why 为什么做？原因
    • who 谁去做 人员
    • where 何地做 地点
    • when 何时做 时间
    • how 怎样做 方式、手段
  • 2、计划与决策
    • 计划与决策是两个既相互区别又相互联系的概念,这两项工作需要解决的问题不同。
    • 决策：是关于组织活动方向、内容、形式的选择。
    • 计划：则是对组织内部不同部门和不同成员在一定时期内行动任务的具体安排，他详细规定了不同部门和成员在该时期内从事活动的具体内容和要求。
    • 决策是计划的前提，计划是决策的逻辑延续。
  • 3、计划的性质
    • 要点：计划工作具有承上启下的作用，一方面，计划工作是决策的逻辑延续，为决策所选者的目标活动的实施提供了组织实施保证；另一方面，计划工作又是组织、领导、控制和创新等管理活动的基础，是组织内部同部门、不用成员行动的依据。
    • （一） 计划工作是为实现组织目标服务。组织的各种计划及其各项计划工作都必须有助于完成组织的目标。（“计划工作”是对“决策工作”在时间和空间两个维度上的进一步地展开和细化）
    • （二） 计划工作是管理活动地基础。计划的工作就是使所有的行动保持同一方向，促使组织目标实现。
    • （三） 计划工作具有普遍性和秩序性。所有管理人员，从高层管理人员到基层管理人员都要订计划，作计划的工作。在高层管理计划组织总方向时，各层级的管理人员必须随后制订相互协作的计划。（秩序性：计划的纵向层次性和横向协作性，战略计划，业务计划）
    • （四） 计划工作要追求效率。在衡量代价时，不仅用时间，金钱或者生产等来衡量，而且还要用个人和集体的满意程度来衡量。
  • 4、计划的类型
    • 一：长期计划和短期计划
      • 长期计划：描述了组织在较长时期的发展方向和方针，绘制了组织长期发展的蓝图
      • 短期计划：具体地规定了组织地各个部门在目前地各个较短的时期阶段，特别是最近的时段中
    • 二：业务计划、财务计划、人事计划
      • 从职能空间分类，可将计划划分为业务计划、财务计划、人事计划。
    • 三：战略性计划、战术性计划
      • 战略性计划：指用于整体组织的，为组织较长时间设立总体目标和寻求组织在环境中的地位的计划，具有整体性和长期性
      • 战术性计划：规定总体目标如何实现的细节的目标
    • 四：具体性计划、指导性计划
      • 具体性计划：具有明确规定的目标，不存在模棱两可。
      • 指导性计划：规定一些一般的方针和行动原则，给予行动者较大的自由处置权
  • 5、程序性计划、非程序性计划
    • 西蒙把组织活动划分为
    • 1：例行活动：一些重复出现的工作，如订货，材料入库等。解决这类问题的计划叫程序性计划
    • 2：非例行活动：不重复出现或新出现的问题。解决这类问题没有一成不变的决策方法和程序，解决这类问题的决策叫“非程序性决策”相应的计划叫非程序性计划
    • 上述是按照不同的标准划分计划的类型。一个计划包括组织将来行动的目标和方式
  • 哈罗德。孔茨从抽象到具体把计划划分为一个层次体系
    • 抽象——具体
    • （一） 目的或使命
      • 指明一定的组织在社会上应起的作用，所处的地位，它决定组织的性质，决定此组织区别于彼组织的标志
      • 如：大学的使命是教书育人和科学研究
    • （二） 目标
      • 进一步具体为组织一定时期的目标和各部门的目标
      • 如：某大学最近3年培养了多少学生，发表了多少论文
    • （三） 战略
      • 通过一系列的主要目标和政策去决定和传达指望成为什么样组织的情景
    • （四） 政策
      • 政策是指导或沟通决策思想的全面的陈述书或理解书
    • （五） 程序
      • 是制定处理未来活动的一种必要方法的计划
    • （六） 规则
      • 1：规则是知道行动但不说明时间顺序
      • 2：可以把程序看作是一系列的规则，但是一条规则可能是也可能不是程序的组成部分。程序不同于规则
    • （七） 方案（规划）
      • 一个综合性的计划，包括：目标、政策、程序、规则、任务分配、要采取的步骤、要使用的资源及其他因素。
      • 方案可大可小。
    • （八） 预算
      • 预算是一份用数字表示预期结果的报表
  • 计划的编制过程
    • 一：确定目标：确定目标是决策工作的主要任务
    • 二：认清现在：目的是寻求合理有效的通向对岸的途经——实现目标的途经
    • 三：研究过去。研究过去不仅是从过去发生的事件中得到启示和借鉴，更重要的是探讨过去通向现在的一条规律
    • 四：预测并有效地确定计划的重要前提条件（前提条件是指：实现计划的环境的假设条件，使关于我们所处的此岸到达我们将去的彼岸过程中所有可能的假设情况）---常用德尔菲法
    • 五：拟定和选择可行性行动地计划---头脑风暴法、提喻法
      • 评价行动计划，要注意以下几点：
      • 1、认真考察到每一个计划的制约因素和隐患
      • 2、要用总体的效益观点来衡量计划。
      • 3、既要考虑到每一个计划的许多有形的可以用数量表示出来的因素，又要考虑到许多无形的不用数量表示出来的因素。
      • 4、要动态地考察计划的效果，不仅要考虑计划执行所带来的利益，还要考虑到计划执行所带来的损失，特使注意哪些潜在的、间接的损失；评价方法分为定性和定量两类。
      • 5、按一定的原则选择出一个或几个较优计划
    • 六：制定主要计划（就是将所选择的计划用文字的形式给表述出来，作为一项管理文件。确定和描述5W1H）
    • 七：制定派生计划：与基本计划密切联系的计划
    • 八：制定预算，用预算使计划数字
• 第十章 战略性计划
  • 1、战略性计划的内容
    • 战略性计划概念：指应用于具体组织的，为组织未来较长时期（5年以上）设立总体目标和寻求组织在环境中的地位的计划。
    • 彼得 德鲁克曾言：“一个企业不是由它的名字、章程和公司条例来定义，而是由它的任务来定义的。企业只有具备了明确的任务和目的，才可能制定明确和现实的企业目标。”
    • 战略性计划的主要内容：
      • 1：远景陈述和使命陈述
      • 2：战略定位，也即通过外部环境和内部条件研究，确定企业在行业中合适的地位。
      • 3：战略选择，选择企业合适的发展途径。
      • 4：通过制定一系列战术性计划将战略计划付诸实施。
  • 2、远景和使命陈述的内容
    • 两个主要内容：1：核心意识形态 2：远大的愿景
    • 核心意识形态主要由核心价值观和核心目标两部分组成。
      • 一：核心价值观
        • 核心价值观：是组织持久和本质的原则，它是一般的指导性原则。目光远大的公司的核心价值观不需要理性的或外在的理由，它们不随趋势和时尚的变化而变化,甚至不随市场状况的变化而变化。
      • 二：核心目标
        • 企业存在的理由和目的，不是具体的目标或公司战略。有效的核心目标反映了为公司工作的内在动力。它不仅描述公司的产出或目标顾客，而且其表达了公司的灵魂。
      • 三：BHAG目标（10-30年的宏伟大胆冒险的目标）
        • 目标远大的公司经常利用大胆的目标作为激励进步的一种特别有效的手段。
      • 四：生动逼真的描述
  • 3、战略环境分析的内容
    • 战略制定的原则：扬长避短、趋利弊害、满足顾客
    • 战略环境分析是为了完成企业使命服务的，并为战略选择服务的。用孙子兵法的语言来说，环境分析的内容是：天 地 彼 己和顾客（目标市场），其目的是：“知天知地，知己知彼”和知顾客。
      • 天：外部一般环境（或称总体环境）
        • 1：政治环境：一个国家的社会制度、执政党的性质、政府的方针、政策
        • 2：社会环境：居民的教育水平、文化水平、宗教信仰和风俗习惯
        • 3：经济环境：宏观环境，一个国家的人口数量及增长趋势，国民收入等
        • 微观环境,企业所在地区或所服务地区的消费者的收入水平、消费偏好、储蓄情况等。
        • 4：技术环境
          • a：国家对科技开发的投资和支持重点
          • b：该领域技术发展动态和研究开发费用总额
          • c：技术转移和技术商品化速度
          • d：专利及保护情况
        • 5：自然环境：企业所处的地理位置和气候状况等。
        • PEST分析
      • 地：行业环境
        • 行业环境：制定竞争战略的实质就是将一个公司与其环境建立联系。公司环境最关键部分就是公司所投入一个或几个行业。
        • 根据美国学者波特的研究，行业环境研究主要包括：
          • 1：行业竞争结构
            • 1：行业内现有对手研究
              • a：竞争对手基本情况研究
              • b：主要竞争对手研究
              • c：主要竞争对手的发展动向研究
            • 2：入侵者研究
              • 影响行业进入的障碍因素主要有
              • 规模经济、产品差别化、转移成本、资本需求、在位优势、政府投资
            • 3：替代品生产商研究
              • a：判断哪些产品是替代品
              • b：判断哪些替代品可能对企业经营构成威胁
            • 4：买方讨价还价的能力研究
            • 5：供应商的讨价还价能力研究
            • 波特五力模型
          • 2：行业内战略群分析
            • 1：行业战略群（战略集团）属于次行业
              • 战略群：某一行业内在某些战略特征方面相同或相似的公司集合
              • 行业战略群在竞争利润率方面的差异是由于“移动壁垒“的存在，与“进入壁垒”抵抗产业外的企业入侵的作用相似，“移动壁垒”阻止了产业内企业从一种战略群向另一战略群移动
              • “移动壁垒”的高低决定行业内战略群间的竞争激烈程度
              • 影响竞争激烈程度的四个因素：
                • a：战略群间的市场相互依赖程度
                • b：战略群所建立的产品差异性
                • c：行业内战略群的数目及其相对规模
                • d：各战略群间的差异程度或离散程度
              • 小米10pro碰瓷华为手机
            • 2：企业盈利率
              • 企业盈利率不仅取决于企业自身的实力而且取决于行业结构状况及企业所处的战略群状况
                • a：行业特征
                • b：企业所处的战略群分布图
                • c：企业在战略群中的地位
            • 3：在战略群分析时，可以绘制行业内战略群分布图
      • 彼：竞争对手
        • 1：竞争对手研究，要识别潜在的竞争对手并非易事
          • a：可以克服进入壁垒，进入本行业的企业。
          • b：进入本行业可以产生明显的协同效应的企业
          • c：其战略实施而会自然地进入本行业的企业
          • d：那些通过向后向前一体化进入本行业的买方或贷方
        • 2：竞争对手分析的目的——是识别在行业竞争可能成功的战略的性质，竞争对手对各不同战略可能做出的反映以及竞争对手对行业变迁及其更广泛的环境变化可能作出的反应。
          • a：“未来目标”研究主要考察竞争对手的远景和使命陈述
          • b：“假设”研究主要是考察竞争对手在本行业中经营的历史，在其他行业经营的历史，对本行业经营传统的认识
          • c:“现行战略”研究主要考察竞争对手现行的基本战略姿态，各职能战略及发展战略
          • d：“能力”研究主要考察竞争对手强弱之所在
          • 假想敌，沙盘演练
      • 己：企业自身
        • 企业自身应与对手相应地进行研究，其目的是‘识长短’，即与对手相比，认清企业自身的实力与不足。
        • 关于企业自身和竞争对手的比较可以借用波特的“价值链”分析法
        • 企业的各种价值活动分为两类：基本活动、辅助活动
          • 基本活动：内部后勤、生产作业、外部后勤、市场营销与销售、顾客服务
          • 辅助活动：企业基础设施、人力资源管理、技术开发、采购
          • 同评价企业基本活动一样，可以与竞争对手比较，评价企业每一项辅助活动的情况。
      • 顾客（目标市场）
        • 企业顾客研究的主要内容：总体市场分析、市场细分、目标市场确定和产品定位。
        • （一） 总体市场分析
          • 市场的主要特征可用a：市场容量b：市场交易便利程度两个指标描述
          • 市场容量：决定企业发展的可能边界。市场容量要界定地域和需求性质
          • 市场交易便利程度（市场交易成本）反映市场交易的可实现程度。市场交易的便利程度主要取决于市场基础建设，法规建设，产权制度和市场制度建设状况等。
          • 市场总体分析不仅要注意分析经济、基础建设等硬件，更要注意分析政治、法律、社会等软件。
        • （二） 市场细分
          • 市场细分：是将一个具体市场划分为若干个具有不同特点的顾客群，每个顾客群需要相应的产品或市场组合。
          • 1：市场细分可以分为以下三个阶段
            • a：调查阶段
            • b：分析阶段
            • c：细分结果描述阶段
          • 2：典型的消费品市场细分变量有四类
            • a：地理因素
            • b：人口统计因素
            • c：心理特征因素
            • d：行为因素
          • 3：典型的工业品市场细分变量有四类
            • a：地理因素
            • b：生产运作变量
            • c：采购方式因素
            • d：状态因素
        • （三） 目标市场确定
          • 企业必须评价各细分市场并选择企业所服务的目标市场
          • 1：评价细分市场的主要目标
            • a：细分市场规模及其成长状况
            • b：细分市场结构的吸引力
            • c：企业的目标和资源状况
          • 2：细分市场特征
            • 可测量性、丰富性、可接近性、可实现性
        • （四） 产品定位
          • 产品定位：是企业为了满足目标市场，确定产品的功能、质量、价格、包装、销售渠道、服务方式等等
          • 相应的战略选择方式：抢先定位策略、领导定位策略、依附定位策略、空隙定位策略、重新定位策略
  • 4、战略选择
    • 战略选择的实质是企业选择恰当的战略，从而扬长避短，趋利弊害和满足顾客
    • 一：基本战略姿态
      • 总成本领先战略
      • 特色优势战略
      • 目标集聚战略
    • 二：核心能力在企业内外成长和扩张的战略
      • 一项能力能成为企业的核心能力必须通过三项检验
      • 1：用户价值：核心能力必须能够使企业创造顾客可以识别的和看重的，而且在顾客价值创造中处于关键地位的价值
      • 2：独特性：与竞争对手相比，核心能力必须是企业所独具的。
      • 3：延展性：核心能力必须是企业向新市场延展的基础，企业可以通过对核心的延展而创造出丰富多彩的产品
      • 核心能力在企业内部和外部扩张的战略选择 如图课本p325
• 第十一章 企业资源计划
  • 1、资源供应的历史是如何发展的
    • MRP（开环）---MRP（闭环）----MPR11----ERP
    • 一：1960年代开环的物料需求计划(MRP，material requirement planning)
      • MRP的基本任务：
      • 1：从最终产品的生产计划（独立需求）导出相关物料（原材料、零部件）的需求量和需求时间
      • 2：根据物料的需求时间和生产周期来确定其开始生产的时间
      • MRP的基本内容：编制零件的生产计划和采购计划
    • 二：1970年代闭环的物料需求计划MRP
      • 闭环MRP系统除了物料需求计划外，还将生产能力需求计划，车间作业计划和采购作业计划纳入MRP,形成一个封闭的系统。如图：书本P335页。
    • 三：1980年代制造资源计划（MPR11,manufacturing resource planning）
      • 1980年代，人们把销售、采购、生产、财务、工程技术、信息等各个系统进行集成。并称改系统为制造资源计划。逻辑图。课本P337
      • MRP11最大的成就在于把企业经营的主要信息进行集成。
        • 1：在物料需求的基础上向物料管理延伸，实施对物料的采购管理，包括采购计划、进货计划等。
        • 2：由于系统已经记录了大量的制造信息，包括物料消耗等，在此基础上扩展到产品成本核算。成本分析。
        • MRP11在企业实践中取得了显著的效果
  • 2、ERP的主要内容以及与MRP、MRP11的联系是什么？
    • ERP的主要内容：ERP扩展了管理范围，给出了新的结构.
      • 1、超越MRP11范围的集成功能
      • 2、支持混合方式的制造环境
      • 3、支持能动的监控能力
      • 4、支持开放的客户机/服务器计算环境
    • 上述四个方面是从软件功能方面、软件应用环境、软件功能增强和软件支持技术上对ERP的评价。但仅从功能上衡量并不足以把握ERP的地实质，还需把握其功能特点。
      • 1：ERP是一套企业管理系统体系标准，其实质是在MRP11基础上进一步发展而成的面向供应链的管理思想。
      • 2：ERP是综合应用了客户机、关系数据库结构‘图形用户界面、第四代语言，以管理企业整体资源的管理思想为灵魂的软件产品。
      • 3：ERP是整合了企业管理理念、业务流程。、基础数据、人力物力与一体的企业资源管理系统
    • ERP与MRP、MRP11
      • 从开环MRP经过闭环MRP直到MRP11，其发展基本上是沿着两个方面延伸，其一是资源概念内涵的不断扩大；其二是计划闭环的形成。ERP的方展还是突破了两个局限
        • 1、ERP中的资源计划已不局限在企业内部，而是把供应链内的供应商等外部资源也都看作是受控对象被集进来，因此，ERP是面向供应链管理的。
        • 2、时间被座位资源管理计划的一部分，且当作最关键的资源被考虑，这是ERP队资源内涵的另一个扩展。
      • MRP11到ERP称为是一场革命：
        • 1：在资源管理范围的差别：MRP11主要侧重对企业内部人、财、物等资源的管理。ERP系统在MRP11的基础上扩展了范围
        • 子主题
        • 2：在生产方式管理方面的差别：ERP能很好地支持和管理混合型制造环境，满足了企业这种多角化经营需求
        • 3：在管理功能方面地差别：ERP除了MRP11的功能外还增加了支持整个供应链上物料流通体系中的供、产、需各个环节之间的运输和仓库管理。
        • 4：在事务处理控制方面的差别
      • MRP11的时效性很差，ERP系统支持在线处理系统，售后服务
    • 5：在跨国经营事务处理方面的差别
      • ERP系统应用完整的组织架构，可以支持跨国地区的应用需求。
    • 6、在计算机信息处理技术方面的差别
      • ERP系统实现对整个供应链信息进行集成管理
      • ERP的基本管理思想是将企业的业务流程看作是一个紧密连接的供应链，其中包括供应商、制造工厂、分销网络和客户等；将企业内部划分成几个相互协同作业的支持子系统并对供应链商的所有环节有效的进行管理，实现全球范围内的多工厂、多地点的跨国经营运作。在管理技术上、ERP在对整个供应链的管理过程中更加强调和加强对资金流和信息流的控制，这将对供应链的管理上升到对价值链的控制。
  • 3、ERP的管理思想是什么？
    • 1：体现了对整个供应链资源进行管理的思想(核心）
    • 2：体现精益生产（LP）、同步工程(SE)和敏捷制造的思想
    • 3：体现事先计划与事中控制的思想
  • 4、ERP的功能模块有哪些
    • 一：财务管理模块：分为会计核算与财务管理两大块
      • （一） 会计核算
        • 1：总帐模块
        • 2：应收帐款模块
        • 3：应付帐款模块
        • 4：现金管理模块
        • 5：固定资产核算模块
        • 6：多币制模块
        • 7：工资核算模块
      • （二） 财务管理
        • ——侧重于财务计划、控制分析和预测
    • 二：生产控制管理模块
      • 这部分是ERP系统的核心所在，它将企业的整个生产过程有机地结合在一起，使企业能够有效地降低库存和采购管理。
      • 1：主生产计划
      • 2： 物料需求计划
      • 3：能力需求计划
      • 4：车间控制
      • 5：制造标准
    • 三：物流管理：主要包括分销管理、库存管理和采购管理
      • （一）分销管理——应体现三大功能
        • 1：对于客户信息地管理和服务
        • 2：对于销售订单地管理
        • 3：对于销售地统计与分析
      • （二）库存控制——主要内容
        • 1：为所有的物料建立库存，决定何时订货采购，同时作为生产部门作生产计划的依据。
        • 2：收到订购物料，经过质量检验入库，产品同样检验入库。
        • 3：收发料的日常业务处理工作
      • （三）采购管理
  • 5、企业资源计划的实施过程
    • 一：项目的前期工作（软件安装之前的阶段）
      • （一） 领导层培训及ERP原理的培训
      • （二） 企业诊断
      • （三） 需求分析，确定目标
      • （四） 软件选型
    • 二：实施准备阶段（包括数据和各种参数的准备和设置）
      • （一） 项目组织
        • 1：领导小组，由企业的总经理或首席执行官牵头，并与相关的副总组成领导小组
        • 2：项目实施小组：一般是由项目经理领导组织工作，其他成员应该由企业其他部门骨干组成。
        • 3：业务组（团队）工作的好坏是ERP实施能不能贯彻到基层的关键
        • 4：咨询顾问组和IT职能组
      • （二） 数据准备
      • （三） 软件安装调试
      • （四） 软件原型测试
    • 三：模拟运行及用户化
      • 主要任务
      • 1：模拟运行及用户化
      • 2：制定工作准则与工作规程
      • 3：验收
    • 四：切换运行
      • 如果手工管理与系统还有短时并行，可作为一种应用模拟、但时间不宜过长。
    • 五：新系统运行
  • 6、什么是业务流程再造
    • 业务流程再造（business process reengineering,BRP),又称为业务流程重组、企业经营过程再造是最早由美国的哈默（Michael Hammer)和钱皮（Jame Chanmpy)提出的，并将它引入西方企业管理领域。
    • 哈默提出了流程再造七原则：
      • 1：围绕结果而不是任务进行组织
      • 2：让使用流程最终产品的人参与流程的进行
      • 3：将信息加工工作合并到真正产生信息的工作中去。
      • 4：对于地理上分散的资源，按照集中在一起的情况来看待处理
      • 5：将并行的活动联系起来而不是将任务完成
      • 6：在工作被完成的地方进行决策，将控制融入流程中
      • 7：在信息源及时掌握信息
    • 业务流程再造强调以业务流程为改造对象和中心、以关心客户的需求和满意度为目标、对现有的业务流程进行根本的再思考和彻底的再设计，利用先进的制造技术、信息技术以及现代化的管理手段、最大限度地实现技术上的功能集成和管理上的职能集成，以打破传统的职能型组织结构，建立全新的过程性组织结构，从而实现企业经营成本、质量、服务和速度等方面的巨大改善。这种做法既适用于单独一个流程，也适用于整个组织。
  • 7、ERP实施中进行业务流程再造的必要性
    • 1：ERP软件的功能实现要求企业进行一定的业务流程再造
    • 2：ERP软件的应用目的的要求企业实施业务流程再造
    • 3：ERP软件的设计背景要求企业进行相应的业务流程再造，尤其是我国企业实施ERP更是如此。
  • 8、业务流程再造的过程
    • （一） 观念再造
      • 1：组建BPR下组
      • 2：制定计划和开展必要的培训和宣传
      • 3：找出核心流程
      • 4：设立合理目标
      • 5：建立项目实施团队
    • （二） 流程再造
      • 1：培训团队
      • 2：找出流程的结果和联系
      • 3： 分析并量化度量现有流程
      • 4：再造活动效益判断和标杆瞄准最佳实践
      • 5：业务流程的再设计
    • （三） 组织再造
      • 1：审评组织的人力资源：结构、能力、和动机
      • 2：审评技术结构与技术能力
      • 3：设计新的组织形式
      • 4：建立新的技术基础结构和技术应用
    • （四） 试点和切换
      • 1：选定试点流程和组建试点流程团队
      • 2：约定参见试点流程的顾客和供应商
      • 3：启动试点，对试点监督并提供支持
      • 4：审评试点和来自其他流程团队的反馈
    • （五）实现远景目标
• 第十二章 计划的实施
  • 1、目标管理的定义与特点
    • 定义：
      • 把泰罗的科学管理与梅奥的人本思想结合在一起,是一种综合的以工作为中心和以人为中心的管理方法.
      • 目标管理是以目标的设置和分解、目标的实施及完成情况的检查、奖惩为手段，通过员工的自我管理来实现企业的经营目的的一种管理方法。
    • 特点：
      • 1、强调自我参与:目标是共同商定的,不是"上级下指标,下级提保证".
      • 2、强调自我控制:业绩反馈
      • 3、注重成果第一:避免主观
      • 4、 促使权力下放:使失去控制的担心成为多余!
  • 2、目标管理的基本思想
    • 目标管理是由美国管理学家彼得.德鲁克(Peter P. Drucker)1954年提出的。
    • 其基本思想：
      • 1：企业的任务必须转化位目标，企业管理人员必须通过这些目标对下级进行领导并以此来保证企业目标的实现
      • 2：目标管理是一种程序，使一个组织中的上下各级管理人员会一起来制订共同的目标，确定彼此的成果责任。
      • 3：每一个企业管理人员的分目标都是企业总目标对他的要求
      • 4：管理人员和工人是靠目标来管理，由所要达到的目标为依据，进行自我指挥、自我控制，而不是由他的上级来指挥和控制
      • 5：企业管理人员对下级进行考核和奖惩也是依据这些分目标
  • 3、目标的性质（设计良好的目标特征）
    • 目标所具有的特征【smart】
      • 1：目标的层次性：
        • 组织目标形成一个有层次的体系，范围从广泛的组织战略性目标到特定的个人目标。
          • 顶层：包含组织的远景和使命的陈述
          • 第二层次：组织的任务体系
          • 基层：分公司的目标、部门和单位的目标、个人目标等
      • 2：目标网络
        • 从某一具体目标的实施规划的整体协调方面来进行工作。
        • 内涵4点：
          • a：目标和计划很少是线性的，目标和规划形成一个相互联系着的网络
          • b：主管人员必须确保目标网络中的每个组成部分要相互协调。
          • C：组织中的每个部门在制订自己部门的目标时，必须要与其他部门相协调
          • D：组织制订各种目标时，必须要与许多约束因素相协调
      • 3：目标的多样性
      • 4：目标的可考核性
        • 目标考核的途经是：将目标量化。目标可考核的含义是，人们必须能够回答出这样的问题“在期末，我如何知道目标已经完成了？”
      • 5：目标的可接受性
        • 对于一个目标的完成者来说，如果目标是超过其能力所及的范围，则该目标对其是没有激励作用的。
      • 6：目标的挑战性
        • 具有挑战性的目标更能激发员工的工作的潜力和斗志。目标的可接受性和挑战性是对立统一的。
      • 7：目标的伴随信息反馈性
        • 信息反馈：是把目标管理过程中。目标的设置、目标实施情况不断地反馈给目标设置和实施地参与者，让人员时刻知道组织对自己地要求和自己地贡献。
  • 4、目标管理的过程
    • 1：制订目标（包括确定组织的总体目标和各部门的分目标）
    • 2：明确组织的作用。理想情况下，每个目标和子目标都应有某一个人的明确责任。
    • 3：执行目标。组织中各层次、各部门的成员为达成分目标，必须从事一定的活动，活动中必须利用一定的资源。为了保证他们有条件组织目标活动的开展，必须授予相应的权力，使之有能力调动和利用必要的资源。
    • 4：成果评价。成果评价及时实行奖罚的依据，也是上下左右沟通的机会，同时还是自我控制和自我激励的手段。（定期检查实现目标情况，并提供反馈0
    • 5：实行奖惩.组织对不同成员的奖罚，使以上述各种评价的综合结果为依据的。
    • 6：制订新目标并开始新的目标管理循环
    • 7、若环境变化了，要对目标做出适当调整。
  • 5、目标管理的评价：
    • 优点：
      • 1、形成激励。当目标成为组织的每个层次、每个部门和每个成员自己未来时期内欲达到的一种结果，且实现的可能性相当大时，目标就成为组织成员们的内在激励。
      • 2、有效管理。目标管理方式的实施可以切切实实地提高组织管理的效率。
      • 3、明确任务。目标管理的另一个优点就是使组织各级主管及成员都明确了组织的总目标、组织的结构体系、组织的分工与合作及各自的任务。
      • 4、自我管理。目标管理实际上也是一种自我管理的方式，或者说是一种引导组织成员自我管理的方式。
      • 5、控制有效。目标管理方式本身也是一种控制的试，即通过目标分解后的实现最终保证组织总目标实现的过程就是一种结果控制的方式。
    • 缺点：
      • （1）强调短期目标，忽视长期目标。短期目标比较具体易于分解，而长期目标比较抽象难以分解，另一方面短期目标易迅速见效，长期目标则不然。所以，在目标管理方式的这施中，组织似乎常常强调短期目标的实现而对长期目标不关心。
      • （2）目标设置困难。真正可用于考核的目标很难设定，可度量的目标确定也就十分困难。会增加管理成本，考核不当还会影响员工积极性。
      • （3）无法权变。目标一旦确定就不能轻易改变，使得组织运作缺乏弹性，无法通过权变来适应变化多端的外部环境。
  • 6、滚动计划法
    • 一：滚动计划法的基本思想
      • 这种方法是根据计划的执行情况和环境变化情况定期修订未来的计划，并逐期向前推移，使短期计划、中期计划有机结合起来
      • 滚动计划法可以避免这种不确定性可能带来的不良后果
    • 二：滚动计划法的评价
      • 滚动计划法虽然使得计划编制和实施工作的任务量加大，但在计算机时代的今天，优点十分明显
      • 1：计划更加实际，并且使战略性计划的实施也更加切合实际
      • 2：滚动计划方法使长期计划和中期计划与短期计划相互衔接，短期计划内部各阶段相互衔接。
      • 3：滚动计划方法加强了计划的弹性，这对于环境剧烈变化的时代来说尤为重要，它提高了组织的应变能力。
  • 7、网络计划技术
    • 一：网络计划技术的基本步骤
      • 原理：把一项工作或项目分成各种作业，然后根据作业顺序进行排列，通过网络对整个工作或项目进行统筹规划和控制，以便用最小的人力物力财力，用最高的速度完成工作。
      • 网络计划技术的基本步骤：书本p378页
    • 二:网络图
      • 在网络图中最基本的三个要素： 工序、事项、路线
      • 图：书本p379页
    • 三：网络计划技术的评价
      • 1：能把整个工程的各个项目的时间顺序和相互关系清晰的表明，并指出了完成任务的关键环节和路线
      • 2：可对工程的时间进度与资源利用实施优化
      • 3：可事先评价达到目标的可能性
      • 4：便于组织与控制
      • 5：易于操作，适用于各行各业和各种任务