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麦肯锡方法
包含思考问题、解决问题、推介解决方案的方法，以及麦肯锡生存之道和校友忠告五部分。
编辑于2020-07-11 10:21:02- 相似推荐
- 大纲
麦肯锡方法
思考问题的方法
建立解决方案
以事实为基础的
弥补直觉的缺陷
可以提高可信度
系统化的
MECE原则
相互独立
完全穷尽
分解问题，列出问题的构成清单，囊括一切与问题相关的条目，同时保证各条目都是独立且不同的。
大胆假设，小心求证
定义初始假设
初始假设的精髓：在工作正式启动之前就形成问题解决方案
生成初始假设
必须要从研究事实开始
在项目开始时尽量多理解事实，吸取行业内的信息（术语、现状等）
不需要掌握所有的事实，只要概观行业和所研究的问题
构造初始假设，将问题拆分，发现关键驱动因素，再针对各因素分别提出可行性建议
将建议分解到各个层级的各项议题中
检验初始假设
检验该初始假设是不是你能设计出的最好的假设？
你是否考虑到了所有议题？
是不是考虑到了议题的所有关键驱动因素？
是不是你所有的建议都是可行的并且是可证实的？
项目组内百花齐放
探索分析问题的方法
不要被表面现象所迷惑
理清接手的问题是否是真正的问题
获取事实
提出问题
四处试探
深入探究
利用前辈经验，不要做重复劳动
附加值分析
业务流程再造
产品市场扫描
分析框架：外力分析。包括识别客户的供应商、顾客、竞争对手和潜在的替代品。
避免千篇一律
问题相似，解决方案不同
以事实为基础，严格论证
不要盲目相信自己的直觉
以事实为基础的分析方法
不要寻找事实去支撑你的提案
思想要保持开放与灵活
根据事实做出调整
确保解决方案适合你的客户
了解客户的局限
做得到的事
做不到的事
有时，让解决方案来找你
在分析过程中找到解决方案
项目涉及范围太大，问题太模糊
初始假设并不是成功解决问题的先决条件。
对于解决不了的问题，那就随遇而安吧
遇到棘手问题时的选择
对问题重新定义
调整实施方案
攻克政治难关
考虑解决方案对各利益方的影响
让他们对公司的变化形成共识
变革管理有时意味着管理层的变革
“二八法则”与其他
二八法则
销售额的80%来自20%的销售队伍
一个秘书20%的工作会占据他80%的时间
20%的人掌握着80%的财富
拥有自己的数据，将其保存下来并按不同方式分类，通过数字研究发现不同的规律，从而使企业中很多意识不到的情况凸显出来。
不要妄想烧干大海
不要试图分析得面面俱到
要有选择，理清手头需要优先解决的事情
要聪明地工作，而不是更辛苦地工作。很多数据都与你的研究问题相关，很多分析可以展开，但大多数你都得忽略掉。
找到关键驱动因素
“平方律”公式：问题复杂度变为2倍，则解决需花费时间变为4倍
钻研问题核心，避免大海捞针
电梯法则
30秒内准确无误地推销自己的方案
宝洁要求经理们每次只写篇幅1页的备忘录
好莱坞制片人要求剧作家发言30秒，否则没机会深入交流
客户想知道每个问题的建议和它带来的收益。若建议有很多，就侧重谈3个最为重要的（收益最大的）。
先摘好摘的果实
长期取悦客户的法则
先沟通汇报阶段性成果，提升团队士气，增加信任，缓解压力
无论客户还是老板，让他知道他是你的最优先对象
每天绘制一张图表
简要记录每天新的收获，放在不会丢失的地方
一次只做一件事
做好本职工作
你不可能事必躬亲。
如果有一次，你设法去做了每一件事，就会让周围的人对你产生不切实际的期望。
假如没能满足这些期望，将很难重新获得信任。
不要试图去做整个团队的工作。在商场上，你最好一垒一垒地打。
以大局为重
你现在所做的工作是如何帮助解决问题的？
它是如何推进思考的？
眼下做的事情是不是最重要的？
如果所做的工作对解决问题没有帮助，为何还要继续？
搞清楚要优先解决的事情
如实相告，坦诚以对
诚信
对客户、团队成员以及自己讲诚信
在你一筹莫展的时候勇于承认
勇于承认的代价远远小于虚张声势的代价
不接受“我没有想法”这种回答
不能接受别人“我没有想法”的答案
你也不能接受自己有这样的答案
不能期待别人接受你给出这样的答案
用尖锐的问题来赶走“我没有想法”这样的答案
解决问题的方法
拓展客户
营销但不推销
源源不断地推出书籍和文章，建立影响力
出版自己的学术期刊并免费提供给客户及前咨询顾问
邀请多家媒体（也被媒体邀请）进行报道
许多合伙人和项目经理在各自领域都是国际知名专家
在合适的时间出现，确保合适的人知道你的存在
维持着与潜在客户进行非正式交流的庞大网络
鼓励合伙人参与“业余活动”
经常参加行业研讨会
时不时与老客户见面
检查过去项目的结果
保证客户出现新问题时自己在其心中的分量
谨慎承诺：严格规划项目
量力而行，了解你和你的团队对项目交付的能力
在客户的需求和预算，以及团队的工作极限之间做出平衡
寻找解决方案前要对问题边界有一个整体感觉
时间
资源
树立明确和可到达的目的地
组建团队
合理选拔团队成员
智慧最重要——挑选最聪明的成员
最重要的是成员的特定经历和技能
选拔合适的团队依问题和客户的不同而异
切勿按评估信息挑选成员，在他们上岗前先进行一次谈话。
一点联络感情的活动，会大有裨益
需要多少团队活动才合适
最重要的是在工作过程中凝聚团队
团队能在一起工作，相处愉快
每个人都感到自己和自己的想法能得到尊重
试着让团队的“家属们”参与到活动中来
有利于他们了解他们挚爱的人（团队成员）现在在干些什么
有利于团队领导（你）了解团队的成员
要尊重他们的时间（私生活）
掌握火候，保持团队士气
掌握火候
和你的队友多多交流
了解他们是不是对自己现在的工作满意
问问他们是否对手中的工作感到困惑，解答他们的问题
如果他们感到不愉快，就马上采取补救措施
稳步前进
了解前进方向
让团队知道你的思考过程
让队友知道手头工作的价值
尊重你的队友
有礼貌
不要让别人做你不愿意或没有完成的事情
人性化地了解你的队友
他们是不是结婚了？
是不是有孩子？
他们有哪些爱好？
和他们分享自己的经历，这会使队友们觉得你是“他们”中的一分子。
当工作遭遇困难时，用“比尔·克林顿法”
告诉你的团队“你的痛苦我感同身受”
坚持下去
层级管理
让老板脸上有光
在任何层级制组织中，每天你老板都是你世界里最重要的人
要尽自己最大的努力做好工作
毫无保留地告诉老板，确保信息畅通
让老板知道你在哪里，你正在做什么，你可能遇到的问题是什么
不要给她太多的信息，想想老板可能会需要知道哪些东西，用一封逻辑清晰的电子邮件或者语音留言来告诉她。
层级管理的激进策略
如果你很想做某件事，就尽力去做，直到有人阻止你。
在一个强调平等的组织中，你可以要求自己平等的权利。但是，一个组织的层级制度越强，这样做的风险就越大。在一个更加严密的组织里，你要对其他人职权的范围保持敏感，并时刻准备放弃自己原来的主张；否则，别人可能会让你难看。
进行研究
利用前辈经验，不要做重复劳动
公司的“公司知识库”——数据库、文件、培训手册和同事
行业杂志、数据包以及互联网
当地的图书馆
增进对竞争对手的了解
不论你做什么事情，都可能有人在某个地方已经做了类似的事情。从其他人的成功和教训中学习经验，充分利用你的宝贵时间，别做无用功——再去重新发明车轮。
专题研究的秘诀
从年报开始
“股东信息”或者“董事长寄语”
上一年度表现如何，管理层对今后发展方向有哪些期望和战略
公司的财务指标明细
比如股票价格、收益以及每股收益
业务单元和生产线
公司的高管是谁？在哪些地方有办公室和生产设备？
寻找异常值
针对问题的某个方面收集大量数据进行分析
寻找最佳经验
与行业里其他的人交流
供货商、顾客、华尔街分析师、商学院同学，等等。
公司内交流推广
展开访谈
有备而来：准备一份访谈提纲
需要明确知道所问的问题是什么？按任意顺序将它们记录下来。
定义访谈目的有助于你将问题按顺序排好，并对其进行正确的表述
从这次访谈中，你真正需要获得的是什么？
你试图达到的目的是什么？
为什么要采访某人？
一次访谈要从一般性的问题问起，然后进行具体问题的提问
不要一头扎进敏感领域
先问一些平和的问题，建立和谐关系。
确定访谈问题时，加入一些你知道答案的问题
找到尽可能多的答案
麦肯锡原型问题结尾
把你的访谈提纲收好，然后问被访者是不是还有什么想告诉你的，或者问他是不是忽略了一些问题。
提前了解被访者
访谈中要注意倾听和引导
让被访者知道你一直在倾听
使用一些口语：“是的”、“明白了”、“嗯”等
用肢体语言表达兴趣：微微向他们倾斜；点头示意；做记录
小技巧：如果想让别人说得更多，担心遗漏了一些还不能确定内容的重要信息，什么也不要说，沉默一会儿。
访谈成功的七个秘诀
请被访者的上司安排会面
两人一组进行访谈
两个人联手，步调一致
倾听，不要引导
开放性的详尽答案——尽可能多的信息
让信息流动起来的技巧：问一个开放式问题
复述、复述、复述
（有条理地）用一种不同的形式复述被访者的答案
让被访者确认你的理解是否正确
复述也给了被访者补充信息和强调重点的机会
善用旁敲侧击法
时刻关注被访者的感觉
要了解被访者是否感觉自己受到了威胁
不要单刀直入地问刁钻的问题
能在几个重要问题上绕几分钟弯子
要多花时间让被访者对你的访谈过程感到舒服
切勿问得太多
你可能已经掌握了重要信息（真正需要的）
要在最后一根稻草压死骆驼之前悬崖勒马
采用“哥伦波策略”
访谈结束时，每个人都会变得松懈
此时随意提问反倒可能有效
超级哥伦波策略
尊重被访者的感受
尊重别人的焦虑
不要让他们觉得没面子，好像受了次军事审判
你寻找的只是两三件事的答案，不需要把被访者榨干
切忌不要问可能深深触及被访者隐私的个人问题
减轻被访者的焦虑
向他们证明访谈过程将如何惠及他们自身
这不仅仅是一次访谈，还是解决公司问题的过程
不利用被访者的恐惧
尽量别把访谈的权力当成武器
职业责任
棘手的访谈
受挑战时，用尊严和实力解决问题的极限就是你在公司中权力的极限
被访者拒绝提供信息时（敌意较少）
拿出姿态，甚至采取强硬手段
遇到“消极型激进派”（“沙袋”）
间接法
找到公司中的其他人，让他告诉你想知道的事情
请她的上司和她说说
你和被访者都知道你的工作很可能让他丢掉饭碗
扮演“好战士”的角色
一切从全局出发，平心静气地工作
一定要写感谢信
占用别人很多时间做访谈并得到信息后，应以书面形式向他表示感谢
感谢不必完美无瑕，但也不要千篇一律
有时候，一封感谢信会给你带来意想不到的回报。有时候，一点点礼貌就能建立长期的交往。
头脑风暴
适当的事前准备
头脑风暴中最重要的原则就是不能在真空中完成它，会前要有所了解
确保所有成员都把他们的研究放进了“基础数据文件”
自己熟悉问题和数据的梗概，不要在讨论开始之前形成观点
要从假设开始，否则，你将浪费很多时间在四处寻找观点上
集思广益形成初始假设集
为思想留一片空白
头脑风暴的目标就是生成新观点
要求会议室里每个人的参与
把你的等级观念和尊严，连同先入之见一起丢在门外
几条成功进行头脑风暴的“准则
没有坏点子
没有不值得回答的问题
永远不要低估一些看似明显或者简单的问题的重要性
时刻准备扼杀你的观点
知道适可而止，要体谅大家，保证参会者的精力充沛
好记性不如烂笔头，注意记录和备份
头脑风暴练习
记事贴练习
翻页挂图练习
先下手为强
先要求相关人员讲出对我们提出的计划不满意的地方。一旦他们发泄完毕，就让他们提认为对的事情及能在自己业务单元中应用的方法。
它产生了一些我们想不出来的优秀观点
它帮助先前有些怀疑的管理团队认可我们的解决方案
对付牢骚鬼和煽动者的小技巧
让领导或者主持人站在他旁边，偶尔拍拍他们的肩膀
如果他在一边小声嘀咕，主持人就会让他大声讲出来
推介解决方案的方法
演示汇报
把汇报系统化
要把听众带到清晰的逻辑中来，有条不紊地听你分析
记住：努力的边际收益也是递减的
衡量一下吹毛求疵的改变与你和你的团队睡个好觉的价值孰轻孰重
对修改加以限制要有原则，必须控制时间，提前掌握质变的突破点
不要让最佳方案成为优秀方案的敌人
未雨绸缪，事先沟通
进行汇报前，先召集客户相关人员私下交流，保证他们看过你的文件
用图表说明问题
简单为上：一图明一事
图表越复杂，传递信息的效果就越差
通常用黑色和白色印刷
除非绝对有必要，基本不采用三维制图
坚持一图明一事的重要原则
媒介不能压过信息
用瀑布图来描述流量
静态数据（资产负债表、利润表）
动态数据（时间序列数据、现金流）
管理公司的内部沟通
让信息流动起来
使团队更有效率
有助于更快地认识问题或机遇
能让上司跟上团队的进展
内部沟通
传递信息：语音信箱、电子邮件或备忘录等
会议
确保每个人都参与会议
让团队会议成为工作日程的常规项目
把团队紧密联系在一起的黏合剂
保证议程项目最少，使每个人都能了解到重要的事件、观点和问题
领导人要保证会议各项内容的讨论尽量简明，避免不必要的冗长的会
通过“走来走去”来学习
有效信息的三个关键因素
简洁
只包括受众需要知道的三四个要点
全面
包括受众需要知道的所有要点
系统
有能将这些要点清晰传递给受众的结构
谨言慎行
不断强化保密的重要性
不要把重要的文件乱扔，在晚上离开办公室时要锁好办公桌和文件柜
别在你的团队之外谈工作的细节
不要把敏感的文件带到公共场所
敏感：竞争对手、记者、其他项目组的同事、上司、女友
留心你在电话里的谈话（发传真、电子邮件和语音信息）
容易落入不法分子之手
与客户合作
让客户团队站到你这边
关键就是把我们的目标变成他们的目标
让客户成员意识到和我们一起工作对他们来说是一次不错的经历
与客户团队一起工作时，团队活动真的能增加价值，使工作变容易
如何与客户团队中的“讨债鬼”打交道
毫无用处型
敌意型
客户团队里不是每个人都与你有共同的能力和目标
把他从团队里调走，换成更合适的人
避开这些间谍和破坏者
在可能的地方利用他们的天赋
在必要的时候避免他们接触到敏感的信息
揣摩出间谍操纵者的意图
雕琢那些璞玉
让客户参与工作
要理解他们的打算和意图
客户只有认为你的工作对他们来说有意义时才会支持你
频繁的接触和定期地更新（哪怕只是备忘录）
他们的利益是随时变化的
要让你的项目成为他们工作的重要内容
早期的“胜利”会为大家的工作带来更多的热情和信心
客户们觉得自己处在解决问题的工作过程中，会更加积极地参与项目
获得整个公司的支持
要把解决方案推介到公司的不同层面，从董事会到最基层
创造出有持续影响的真正变革，以免解决方案被束之高
系统的情况说明和介绍也是锻炼团队成员汇报能力的绝佳机会
根据不同的受众，对你的方案做出相应调整
要尊重你的听众，向他们解释要做些什么和为什么这样做
向他们呈现事情的大局，让其知道自己的工作与整个公司紧密相连
实施要严谨
实施大的变革，必须按计划而行
要写得尽可能详细
让专人负责实施解决方案
要保证他们具有完成工作的必要技能
让他们在规定时间完成任务
合适的人可以使实施过程很顺利地进行
麦肯锡生存之道
找到自己的导师
如有可能，要尽可能地利用别人的经验
找一个资历比你深的、能力和见解为你所钦佩的人，让他给你些建议
要和导师一起工作，学习一切你能学习的东西
拜访也不要太过频繁，别让人生厌
值得信赖和尊重的领路人
出差——乐在其中
保持积极心态
试着将出差看成一次探险
旅行是你在工作之外可以进行的活动
适当做计划
找到一种工作以外的娱乐活动
不要让旅行和工作成为纯粹的损耗
对每个人都要非常尊重
空服人员、门卫、客户的助手这些人的权力往往超乎你的想象，他们愿意帮助那些对他们表示尊重的人。尊重他们也会减少你的压力。
出差必带的三件宝
把你的旅行需求降低到必须的几件东西上
出国时必须带的PTM：护照、机票和钱
出差时带三件东西：一份旅行计划、一张约见的人员名单、一本好书
衣服、工具、个人用品、娱乐用品
做好准备
好助手是你的生命线
尽量把自己的想法清楚地告诉秘书
让她知道我每时每刻的行踪
只要有可能，就给她展示主动性和进行决策的机会
对她的工作一直给予应有的尊重，使她工作起来尽可能容易
原则：好好对待他们，明确自己需要什么，给他们发展空间
麦肯锡式招聘
招聘最具潜力的员工
为招聘提供可观的资源
招聘的时候经常使用案例
分析能力最强
分析型思考者：把复杂议题分解为子议题
知道如何将解决问题系统化
有商业判断力的人
知道他的解决方案的真正含义
性格也是很重要的
一名候选者除了要适应面试官，还要适应整个公司
想知道面试者如何思考问题，而不是如何正确地回答问题
能吸引、培养、激励和留住杰出人才
紧张工作之外，如何拥有私生活
一周中有一天不要工作
不要把工作带回家
事前做计划
当一切都失去的时候，家里要有一个人在等你
这些规则让每个人知道要尊重上司、另一半、孩子还有自己
麦肯锡校友的忠告
最有价值的一课
你在公司学到的最有价值的一课是什么？
永远保持你的正直
咨询最好是被当成一种职业来看
把客户放在第一位是成功进行客户服务的关键
关注资源和减少层级有助于做最好的决策
谦虚
每个问题都有一个解决方案，或许它不完善，但允许朝正确方向前行
任何一个问题，不论多么令人生畏，都可以被分解然后得以解决
太阳底下没有任何新鲜事儿
公司没有明星，只有经营管理制度
一本蓝皮书只是蓝皮书，执行和实施是关键
把诚实和谦虚当成商业领域里最重要的东西
不要害怕最终结果，它们还需证实与检验，尽管制定最终方案
我更愿意和一大群聪明人一起工作，而不是给我一大笔预算
任何阻碍有效沟通的行为都是对强大公司的诅咒
模糊的想法
模糊的术语
难以渗透的公司层级
唯唯诺诺的人
这些阻碍了为顾客和客户增加价值。系统化的思考、清晰的语言，以及有责任心同时鼓励异议的精英管理制度，还有职业化的目标可以使一个企业和它的员工发挥最大的潜能。
关于麦肯锡的回忆
严格的信息标准和分析标准，对每个议题的求证与再求证，以及对客户和公司内部的高水准的交流
高标准和追求卓越的不懈努力
以团队方式解决问题
享受在团队里和聪明的同事一起思考的那种力量
系统；MECE；大胆假设，小心求证
智慧；平易近人
学院式的氛围
致力于客户服务和关心客户的需求
你愿意别人怎样对你，你也要怎样对别人。一切都源于此，去学习吧
以事实为基础，系统化的思维，再加上职业准则，会让你顺利实现目标。