1.3工作设计与工作分析

人力资源培训笔记，教材知识点整理，上海版（第二版）

工作设计与工作分析

• 工作设计
  • 工作设计概念
    • 定义
      • 又称岗位设计，根据组织需要，兼顾个人的需要，规定岗位的任务、责任、权力及在组织中与其他岗位关系的过程。
    • 目的
      • 把工作内容、资格条件、报酬结合起来，目的是满足员工和组织的需要
    • 影响方面
      • 员工积极性
      • 员工满意度
      • 提高工作绩效
  • 工作设计的原则
    • 专业分工
      • 追求深度知识与市场经验的积累，岗位设置是对组织细分的过程，岗位成为组织中最小业务单元，表现形式为岗位最小化
    • 协调费用最小
      • 为减少不同职位间的协调， 降低运作成本
        • 工作关系分析
          • 一人多岗，适用于公司发展较快， 职能细分或流程被分割的岗位予以合并，撤岗和并岗
        • 工作定量分析
          • 对最小业务活动之间的工作相关性进行分析，确定适用的优化组合方案
          • 对工作量不足80%的岗位，及时撤岗，并岗
    • 不相容职务分离
      • 核心：内部牵制
      • 岗位设置需要在岗位间进行明确的职责权限划分，以确保不相容岗位相互分离、制约和监督
    • 整分合
      • 岗位的明确分工，分工基础上又能有效地综合，使各岗位明确的同时又能使其同步协调
  • 工作设计的内容
    • 工作内容
      • 广度
        • 工作的的多样性，员工在完成任务的过程中能进行不同的活动，以保持员工对工作的兴趣
      • 深度
        • 从易到难的层次，对员工的工作技能提出不同程度的要求
      • 自主性
        • 增加员工的工作责任感，使员工感到自己受到了信任和重视
      • 完整性
        • 使员工有成就感，看到自己工作成果，感受到自己工作的意义
      • 反馈性
        • 同事及上级对自己工作意见的反馈
          • 自己工作能力
          • 工作态度评价
        • 工作本身的反馈
          • 质量
          • 数量
          • 效率
    • 工作职责
      • 工作责任
      • 工作权力
      • 工作方法
      • 相互沟通
      • 协作
    • 工作关系
      • 协作
      • 监督
  • 工作设计的方法
    • 组织分析法
    • 关键使命法
    • 流程优化法
    • 标杆对照法
  • 岗位设置的形式
    • 基于任务的岗位设置
      • 将任务目标按照工作流程层层分解
      • 优点
        • 工作目标和职责简单明了，易于操作
        • 便于管理者实施监督管理，一定时间内很高的效率
      • 缺点
        • 只考虑了任务的要求，忽视了在岗者的个人的特点
        • 时间长了，员工的积极性一落千丈
    • 基于能力的岗位设置
      • 将明确的工作目标按照工作流程的特点层层分解到位
      • 优点
        • 岗位的工作目标和职责边界比较模糊，员工不会拘泥于某个岗位设定的职责范围内，有发挥个人特长的余地，企业具有应对市场变化的弹性
      • 缺点
        • 员工灵活性加大，工作成果的不确定性上升，劳动力成本和培训费用相应增加
    • 基于团队的岗位设置
      • 以为客户提供总体附加值（总体解决方案）为中心，把企业内部相关的各个岗位组合起来，形成团队进行工作
      • 特点
        • 能迅速回应客户、满足客户的各种要求，同时又能克服企业内部各部门、各岗位自我封闭、各自为政的缺点
• 工作分析
  • 定义
    • 收集所有与职务相关的信息，确定某职务的性质、职责和要求，决定一项工作所包含的工作内容及必备知识、技术和能力，提供职务相关信息
  • 工作分析的主体
    • 特点
      • 人力资源部为主，其他部门配合（最多）
        • 优点
          • 节省成本实施主体了解企业文化、战略和现状
        • 缺点
          • 耗费大量人力和时间，如果工作分析方面的经验不丰富，会影响实施效果
      • 需求部门自己为主，人力资源部门提供支持
        • 优点
          • 非常熟悉本部门工作，收集的信息全面、内行，节省成本
        • 缺点
          • 实施过程中和形成的工作分析效果文件可能不专业
    • 组织高层管理者的角色
      • 建立工作分析的需要，提出必要性，发起工作分析的工作
      • 发布政策陈述、指示和进行其他沟通
      • 工作授权，协调
      • 建立时间框架
      • 发现问题，与工作进行协调
      • 有形的和无形的支持
      • 任命他人或亲自审核工作
    • 直线经理的角色（部门负责人）
      • 协助人力资源部门实施工作分析计划
      • 参加工作分析，提供相关的信息
      • 与涉及的员工进行沟通
      • 完成工作分析后可能直接应用工作分析的结果
    • 人力资源部门的角色
      • 职能：专业支持、服务、管理
      • 制订计划、审核和检查工作流程
      • 进行工作分析的工作
    • 任职者的角色
      • 参加数据收集
      • 参与工作说明书草案的制定
  • 工作分析的流程
    • 准备阶段
      • 确定工作分析的目的和用处
      • 成立工作分析小组
        • 人力资源管理专业人员
        • 熟悉本部门情况的人员
      • 外部的专家和顾问
    • 调查阶段
      • 制定时间计划进度表
      • 根据目的，选择收集工作内容及相关信息的方法
      • 收集工作的背景资料
      • 收集职位的相关信息
    • 分析阶段
      • 工作分析反应了员工的工作情况，要经过一定的加工
      • 分解为几个重要的部分，更新后再进行组合
    • 完成阶段
      • 编写工作说明书
        • 确定公司的组织架构和各部门的职能职责
        • 根据各部门的职能职责，确定各部门的岗位分级标准和岗位名称
        • 针对各岗位进行职务分析
        • 制定职务说明和职务规范
        • 制定岗位说明书
        • 对岗位说明书进行修订
      • 总结，找出成功经验和存在问题
      • 应用到人力资源管理和企业管理方面，发挥工作分析的作用
• 工作说明书编制
  • 工作描述
    • 工作标识
      • 工作名称
      • 所属部门
      • 直接上级职位
      • 工作等级
      • 工作代码或编号
      • 薪点范围
      • 所辖人数
      • 工作地点
      • 编写时间
    • 工作概要
      • 工作行为+工作对象+工作目的
    • 工作关系
      • 职位在组织中的位置
      • 任职者与组织内外其他部门或人之间所发生的联系
    • 工作职责
      • 所从事的工作在组织中承担的责任
    • 工作权限
      • 界定工作人员在工作活动内容上的权限范围、层级与控制力度
    • 绩效标准
      • 明确界定工作职责的基础上，对如何衡量每项职责完成情况的规定
    • 工作环境
      • 经常性工作场所的自然环境、安全环境和社会环境
  • 工作规范
    • 身体素质要求
    • 心理素质要求
    • 教育程度要求
    • 知识要求
      • 基础理论知识
      • 专业知识
      • 政策法规知识
      • 管理知识
      • 外语知识
      • 相关知识
    • 能力要求
      • 理解判断
      • 学习
      • 决策
      • 组织协调
      • 交际
      • 语言文字
      • 解决问题
    • 工作技能要求
    • 经历要求
    • 道德要求
  • 工作说明书的编制要求
    • 准确性
    • 系统性
    • 完备性
    • 普遍性
    • 实用性
    • 预见性
    • 逻辑性
    • 简约性
    • 统一性
  • 工作说明书的内容安排
    • 见教材表格