《华为灰度管理法》读书笔记

《华为灰度管理法》读书笔记，什么是好的人力资源管理？管住了人性的恶，不回避人性的贪婪、恐惧，用制度的法则构建恶的人性的堤坝。当堤坝足够坚固的时候，就把一个个人变成了善的人、好的人、伟大的人。因此，华为的人力资源管理从来不回避如何赚更多钱的问题！所以，华为新员工入职培训的人力资源课程开宗明义地讲道，在公司改变命运的途径有两个：一是奋斗，二是贡献。承认每个人都有贪婪的一面，构建引导人实现目标的正确路径。

《华为灰度管理法》读书笔记

• 前序
  • 什么是好的人力资源管理？管住了人性的恶，不回避人性的贪婪、恐惧，用制度的法则构建恶的人性的堤坝。当堤坝足够坚固的时候，就把一个个人变成了善的人、好的人、伟大的人。因此，华为的人力资源管理从来不回避如何赚更多钱的问题！所以，华为新员工入职培训的人力资源课程开宗明义地讲道，在公司改变命运的途径有两个：一是奋斗，二是贡献。承认每个人都有贪婪的一面，构建引导人实现目标的正确路径。
  • 不与员工争利，不与员工争名，名利都不要，他要的是整个通信王国！如果要用一句话总结华为人才管理的核心，我认为就是：选好人，分好钱，摆好队形，从而构建一支成功的战队。
• 前言
  • 华为30年：从0到7000亿元营收的嬗变
    • 华为销售收入实现突破的各个阶段
      • 第一个阶段：即产品红利阶段在这个阶段
        • 第一，复制领导者。经历过从0到1的成功之后，领导者个人能力也就发挥到了极致，如果想进一步突破，必须找到在某些方面超越自己的人，这就是复制领导者。
        • 第二，正确的市场策略。华为营收突破10亿元是在1994年，关键是采取了一条正确的道路——农村包围城市。
      • 第二个阶段：从10亿元到100亿元，即管理红利阶段
        • 华为在IBM的帮助下，从1998年开始实施IPD流程。当年，由IBM为华为实施IPD流程提供咨询，打破了华为以部门为管理结构的模式，转而采用以业务流程为核心的管理模式。刚推行的时候也遇到了很大的困难，华为的研发工程师总觉得IBM的顾问不了解华为的实际情况，所以提出了各式各样的改进意见。顾问工作一度遇到了很大的困难。任总最终出面，提出“削足适履”，为变革定了调，严格按照顾问的意见执行，先固化、后僵化、再优化，不改变思想就换人，这对IPD流程变革的成功起到了非常大的作用。直到今天，我们看到很多企业的变革半途而废，其实就和领导者在变革态度上的不坚定有很大关系。
      • 第三个阶段：从100亿元到1000亿元，即人才红利阶段
        • 还有一点是人才红利。每个优秀的企业都希望攻下世界级的顶级客户，也希望在100多个国家或地区打开市场，但是很难。华为的成功，是因为它培养出了170个能在不同国家或地区胜任其职的总经理。优秀的人才储备使得华为能同时在170个国家或地区开展业务，所以机会来临的时候，才有能力牢牢抓住。没有人才，再好的机会在企业面前都是空中楼阁。
      • 第四个阶段：突破1000亿元以后，即战略红利阶段
        • 以客户为中心的核心价值观发挥了重大作用。在面向终端消费者的业务中，华为终端紧紧抓住了三类消费者的需求：爱美女性对照相功能的需求，青少年对游戏的需求，以及商务人士与公务员对安全性的需求。华为与徕卡合作构建了照相功能的顶级应用，牢牢抓住了爱美女性的刚性需求，美图之类的软件和手机也逐步退出了市场。华为自主研发鸿蒙操作系统和麒麟高性能芯片，手机软件性能因此得到了提升，直接将一部普通手机的性能提升到了游戏手机水平，牢牢抓住了广大青少年的需求，将竞争对手的高端游戏手机逼入了死角。华为手握核心技术，它的高安全性，受到了中国广大商务人士和公务员的青睐。在不同细分人群上，华为都做到了极致的功能体验，让客户无法拒绝产品，想不成功都难！
      • 复制领导者的结果，就是企业会进入“山头主义”，即市场、研发、供应链各自都有强人带领，彼此谁也不服谁，有些重大问题非要领导者亲自出面协调才可以推动，而领导者又往往投鼠忌器，于是在管理上“和稀泥”就成了一种常态。
      • 联想也曾遇到这样的问题，即柳传志与倪光南的贸工技和技工贸之争。联想最后采取了非此即彼的东方式处理方式，最终倪光南院士出局。这种结果在一定程度上阉割了联想的技术基因，所以今天对这家中国伟大企业的诟病，其实20世纪90年代的这个选择就预示了现在这个结果。
• 用流程的方式而不是人治的方式，可以很好地将两者统筹起来。不听研发，也不听市场，而是听客户，这就形成了华为核心价值观的基础——以客户为中心！
  • 华为的人才管理具体是怎样支撑以上四个阶段的成功
    • 第一，选对优秀的人。
    • 第二，给优秀的人制定正确的标准，也就是要设立科学的绩效目标，引导人才以正确的方式做正确的事。
    • 第三，摆好队形，构建好组织。
    • 第四，选好干部。
    • 第五，分好钱。
• 灰度文化
  • 人性是复杂的，绝对不是简单的黑与白，因此，在构建人才战队的过程中，灰度管理是其哲学精要！以灰度来看，人才是一种资源，管理者与管理的使命就在于激发人的正能量，抑制人的负能量，团结一切可以团结的人，调动一切可以调动的积极性，挖掘一切可以挖掘的潜力，实现公司的目标与战略。
  • 高绩效的企业文化
    • 华为团队管理核心理念的第一条是倡导和建设以客户为中心、以奋斗者为本的高绩效的企业文化。
    • 以客户为中心
      • 以客户为中心，不是以领导者为中心，而是要屁股对着领导，脸对着客户。
    • 以奋斗者为本
      • 不是以市场人才为本，也不是以研发人才为本，而是以为公司奋斗的各个岗位上的各个类型的人才为本。这个“本”不是指职位的本，而是指公司竞争状态中人才的“本”。只要你是人才，只要你是奋斗者，只要你为公司创造价值，公司就会以你为本。
    • 高绩效的企业文化
      • 以客户为中心是人才管理的第一方向，也是公司一切行为的导向，是核心价值观的要求。
      • 以奋斗者为本其实是一种精神，这种精神就体现在对公司创造价值的这些人身上。有这样的精神，有这样的人，最终就会创造出成绩，而这些奋斗者会带着整个公司走向成功。
    • 对人才而言，最大的吸引力不是表面的薪资，而是背后成长和成功的机遇。当一个人凭着自己的努力做出高绩效，可以在未来获得成功的时候，我们可以看到，这种制度性的创新，才是对一流人才真正的最大的吸引力。
    • 这条理念可以拆解为三个关键词：以客户为中心、以奋斗者为本和高绩效的企业文化。
    • 华为的总部设在深圳。深圳是一个人才聚集的地方，在这样一个移民城市里，为什么会有这么强的创业精神和创业意识？华为是如何在这样的生存环境中实现了30多年的逆势成长？这跟公平的环境、英雄不问出处的氛围有极大的关系。高绩效企业文化其实就是这种英雄不问出处、每个人在公平环境中竞争的体现。
  • 以客户为中心、以奋斗者为本的高绩效企业文化，其实就是华为人力资源管理的精髓。