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信息系统项目管理基础
信息系统项目管理师（第三版） PMBOK （第五版）考试资料。
编辑于2020-10-09 10:17:14
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第2章 信息系统项目管理基础 145
2.1 项目管理基础 145
项目的概念
项目是为提供一项独特产品、服务或成果所做的临时性努力。
项目的特点
临时性（一次性）；独特的产品、服务和成果；逐步完善；资源约束；目的性。
（1）临时性（一次性）
临时性是指每一个项目都有确定的开始和结束日期。
（2）独持的产品、服务或成果
项目创造独特的可交付成果，如产品、服务或成果。
（3）逐步完善
逐步完善是项目伴随临时性和独特性两个概念的特点之一，逐步完善意味着分步、连续的积累。
（4）资源约束
每一个项目都需要具备各种资源来作为实施的保证，而资源是有限的。所以，资源成本是项目成功实施的一个约束条件。
（5）目的性
项目工作的目的在于得到特定的结果，即项目是面向目标的。
2.1.4项目和战路规划
1、战略管理包括以下三个过程∶ ①战路制定∶确定企业任务，认定企业的外部机会与威胁，认定企业内部优势与弱点，建立长期目标，制定供选择战略，以及选择特定的实施战略。 ②战略实施∶树立年度目标、制定政策、激励员工和配置资源，以便使制定的战路得以贯彻执行。 ③战路评价∶重新审视外部与内部因素;度量业绩;采取纠偏措施。
2、对于典型的项目型企业，一般在企业的战路实施过程中，将企业的战略转化为一系列的项目来实施企业的战略，按多项目或项目群来管理各个项目，达到企业的战略目标。一个优秀的项目经理应该了解企业的商业战略目标，与企业高层管理者紧密合作。
项目工作的三个主要目标（三约束）：时间、成本和质量。
为取得项目的成功，必须同时考虔时间、成本和质量三个因素，这三个目标存在冲突。另一个主要的约束是项目的范围。项目经理的责任就是在四个要素之间进行权衡以保证项目成功。
项目经理的责任就是在时间、成本、质量和项目范围之间进行权衡，以保证项目的成功。
2.1.3项目与日常运作的关系
日常运作和项目之间的区分（见表 2-1） 
（1）日常运作是持续不断和重复进行的，而项目是临时性的、独特的。
（2）项目和日常运作的目标有本质上的不同。项目的目标是实现其目标，然后结束项目，而持续进行的日常运作的目标一般是维持经营。
（3）项目的实现机制与日常运作有所不同，因为当宣布目标实现时，项目即结束。
2.1.6项目管理定义
1、项目管理就是把各种知识、技能、手段和技术应用于项目活动之中，以达到项目的要求， 项目管理是通过应用和综合诸如启动、计划、实施、监控和收尾等项目管理过程来进行的。
2、我们从如下几个方面来理解项目管理∶
（1）项目管理是一种管理方法体系。项目管理是一种已被公认的管理模式，而不是任意的一次项目管理过程。
（2）项目管理的对象、目的。项目管理的对象是项目，即一系列的临时任务。项目管理的主要目的是实现项目的预定目标，
（3）项目管理的任务、职能。项目管理的职能与其他管理的职能是完全一致的，即是对组织的资源进行计划、组织、指挥、协调、控制。
（4）项目管理运用系统理论与思想。
（5）项目管理职能主要是由项目经理执行的。
管理一个项目包括： 识别要求； 确定清楚而又能够实现的目标； 权衡质量、范围、时间和成本方面互不相让的要求； 使技术规格说明书、计划和方法适合于各种各样项目干系人的不同需求与期望等内容。
项目团队应当将项目置于其所处的文化、社会、国际、政治和自然的环节及其与这些环境之间的关系中加以考虑：文化与社会环境；国际与政治环境；自然环境。
项目产生机制 
2.1.5信息系统项目的特点
1、典型的信息系统项目有如下特点。
（1）目标不明确。
（2）需求变化频繁。
（3）智力密集型。
（4）设计队伍庞大。
（5）设计人员高度专业化。
（6）涉及的承包商多.
（7）各级承包商分布在各地，相互联系复杂。
（8）系统集成项目中需研制开发大量的软硬件系统。
（9）项目生命期通常较短。
（10）通常要采用大量的新技术。
（11）使用与雉护的要求非常复杂。
2.1.7项目管理的特点
（1）项目管理是一项复杂的工作。
（2）项目管理具有创造性。
（3）项目管理需要集权领导和建立专门的项目组织
（4）项目负责人（或称项目经理）在项目管理中起着非常重要的作用
（5）社会经济、政治、文化、自然环境等对项目的影确
2.2 项目管理知识休系构成 153
1. 项目管理知识领域 ①项目管理知识体系 ②应用领域的知识标准和规定 ③项目的环境 ④通用的知识管理和技能 ⑤软技能或人际关系技能
2. 目管理知识体系 
有效的管理要求项目管理组至少能理解和使用以下五方面的专门知识领域：项目管理知识体系；应用领域的知识、标准和规定；项目环境知识；通用的管理知识和技能；软技能或人际关系技能，如图 2-2 所示。 
管理知识和技能 ①财务管理和会计 ②购买和采购 ③销售和营销 ④合同和商业法律 ⑤制造和分配 ⑥后勤和供应链 ⑦战略计划、战术计划和运作计划 ⑧组织结构、组织行为、人事管理、 薪资、福利和职业规划 ⑨健康和安全实践
软技能 ①有效的沟通∶信息交流。 ②影响一个组织∶"让事情办成"的能力。 ③领导能力∶不是简单的服从，它是我们做 好每一件事的核心。 ④激励∶激励人员达到高水平的生产率并克 服变革的阻力。 ⑤谈判和冲突管理∶与其他人谈判或达成协 议。 ⑥问题解决∶问题定义和做出决策的结合。
3. 国际标准化组织（ISO）是这样区分标准和规则的
标准是“一致同意建立并由公认的机构批准的文件，该团体提供通用的和可重复使用的规则、指南、活动或其结果的特征”； 规则是政府强制的要求； 标准和规则之间有很大一块灰色区； 标准通常以描述一项为多数人选用的最佳方案的准则形式开始，然后随着其得到广泛应用，变成了实际的规则； 可以在不同的组织层次上规定要强制遵守，如由政府机构、执行组织的管理层、项目管理团队建立的特定政策和规程。
4. 项目管理团队应该在项目的社会、政治和自然环境背景下考虑该项目。
2.3 IPMA和IPMP简介 155
1. 国际项目管理协会（International Project ManagementAssociation，IPMA）创建于1965年，非赢利性专业性国际学术组织。最初成员多为欧洲国家，现已扩展到世界各大洲。
2. 国际项目管理资质标准（IPMA Competence Baseline，ICB）是IPMA建立额知识体系。划分为28个核心要素和 14 个附加要素。如表 2-2 所示。 
3.国际项目管理专业资质认证（International ProjectManagementProfessional，IPMP）是IPMA在全球推行的四级项目管理专业资质认证体系的总称。
4.依据国际项目管理专业资质标准，根据项目管理人员专业水平的不同，将项目管理专业人员资质认证划分为四个等级，即A级、B级、C级、D级，每个等级授予不同级别的证书。
国际项目管理专业资质认证（IPMP） A级∶认证的高级项目经理 B级∶认证的项目经理 C级∶认证的项目管理专家 D级∶认证项目管理专业人员
5. 项目管理知识体系（Project Management Body of Knowledge，PMBOK）于 20 世纪 70 年代末被提出。
6.PMBOK指南每四年更新一次，2012年为第5版。分为10个知识领域：即范围管理、时间管理、成本管理、质量管理、人力资源管理、沟通管理、干系人管理、采购管理、风险管理和整体管理。
7.目前，PMP认证只有一个级别，对参加PMP认证学员资格的要求与IPMA的C级相当。证书有效期为三年。
项目管理专业人员资格认证（PMP） Project Management Professional 它是由美国项目管理协会（PMI）发起的，评估项目管理人员知识技能是否符合要求的资格认证考试。PMP认证只有一个级别。
2.4 PRINCE2 158
PRINCE2提供最佳的项目管理方法论，更加接近项目的实施，更加重视项目的实际收益和回报，旨在以一种适于广泛项目环境的方式组织安排和着重介绍项目管理知识。
1.PRINCE2认证在国际上被称为项目管理王者认证。
2.PRINCE2是一种基于流程的结构化项目管理方法。
3.PRINCE2的原则、主题和流程与PMBOK指南一致，但PRINCE2不包含《PMBOK》指南中所有知识点和细节。
4.PRINCE2旨在以一种适于广泛项目环境的方式组织安排和着重介绍项目管理知识。
5.PRINCE2假设了解和采用该方法的用户具有一定的经验，能够自行填补其省略的细节。
6.PRINCE2四要素包括：原则、流程、主题和项目环境。如图 2-3 所示。 
2.4.2 PRINCE2原则
7.PRINCE2方法的七个“原则”：持续业务验证；吸取经验教训；明确定义的角色和职责；按阶段管理；例外管理；关注产品；根据项目环境剪裁。
（1）持续业务验证
以商业论证主题"为例证，确保项目始终符合业务目标、实现战略与收益。
（2）吸取经验教训
在整个项目生命周期中总结、记录经验教训，并以此为鉴。
（3）明确定义的角色和职费
确保合理用人，令所有人明确自己的任务要求。
（4）按阶段管理
由于计划必须具有可管理性和预见性，因此需要分阶段计划、监督和控制项目，并在整个项目的重要间隔设置控制点。
（5）例外管理
PRINCE2项目对时间、成本和范围三个绩效目标（典型的"三元约束"）为各个层级的项目管理团队设置了明确的权力限制与质量、风险和收益一起，提供了更加真实、全面的项目成功因素。
（6）关注产品由于成功的项目是以产出（而非活动）为导向，特别强调交付物（PRINCE2称之为产品）的定义、生产和审批，从而实现同意的预期目标。
（7）根据项目环境剪裁
认识到项目管理没有严格（精确）的公式，流程和主题必须进行调整使之能够反映每个项目的独特状况（避免"机械式"项目管理）.
8.PRINCE2的7个主题包括： ①商业论证 ②组织 ③质量 ④计划 ⑤风险 ⑥变更 ⑦进展
9.项目管理委员会的活动涵盖在项目指导流程中，该流程从项目之前就开始，一直到最终阶段。
10.PRINCE2包括以下7个流程： ①项目准备流程 ②项目指导流程 ③项目启动流程 ④阶段控制流程 ⑤阶段边界管理 ⑥产品交付管理流程 ⑦项目收尾流程
2.4.5 PRINCE2环境 161
如何依据项目环境因素裁剪使用。 项目环境意味着∶依据组织和项目的特殊性，PRINCE2必须被裁剪。比如项目的大小、复杂性、类型、地理和文化差异。
2.5 组织结构对项目的影响 161
1.以项目为基础的组织是指他们的业务主要由项目组成，分为两大类：
（1）其主要收入源自依照合同为他人履行项目的组织。
（2）采用项目制进行管理的组织。
2.5.2组织的文化与风格
组织文化对项目的影响
（1）在一个进取心较强或具有开拓精神的组织中，团队所提出的非常规的或高风险性的建议更容易获得批准。
（2）在一个等级制度严格的组织中，一个喜欢高度参与的项目经理可能经常会遇到麻质。而在一个很民主的组织中，一个喜欢独裁的项目经理同样也会受到机战
项目在组织内运行，所以组织文化与风格会对如何执行项目产生影响。 项目管理的成功也高度依赖于有效的组织结构。
组织文化与风格 1.共同价值观、行为准则、信仰与期望。 2.组织的方针，办事程序。 3.组织对职权关系的观点。 4.职业道德。 5.其他因素（风险承受力、奖励制度）。
组织结构 1. 职能型组织 2.矩阵型组织 ·弱矩阵组织 ·平衡矩阵组织 ·强矩阵组织 3.项目型组织
2.5.3组织结构
1、组织结构。 与项目有关的主要企业组织结构类型的关键特征如表 2-3 所示。 
各组织结构优缺点 
2、职能型组织
3. 职能型组织如图 2-4 所示。 
优点
（1）强大的技术支持，便于知识、技能和经验的交流。
（2）清晰的职业生涯晋升络线。
（3）直线沟通、交流简单、责任和权限很清晰。
（4）有利于重复性工作为主的过程管理。
缺点
职能利益优先于项目，具有狭缢性;
组织横向之间的联系薄弱、部门间沟通、协调难度大;项目经理极少或缺少权利、权威;项目管理发展方向不明，缺少项目基准等。
3、项目型组织
4. 项目型组织如图 2-5 所示。 
优点
（1）结构单一，责权分明，利于统一指挥。
（2）目标明确单一。
（3）沟通简洁、方便。
（4）决策快。
缺点
管理成本过高，如项目的工作量不足则资源配置效率低;
项目环境比较封闭，不利于沟通、技术知识等共享;员工缺乏事业上的连续型和保障等。
4、矩阵型组织的优点
（1）项目经理负责制、有明确的项目目标。
（2）改善了项目经理对整体资源的控制。
（3）及时响应。
（4）获得职能组织更多的支持。
（5）最大限度地利用公司的稀缺姿源。
（6）降低了跨职能部门间的协调合作难度。
（7）使质量、成本、时间等制约因素得到更好的平衡。
（8）团队成员有归尾感，士气高，问题少。
（9）出现的冲突较少，且易处理解决。
同时，矩阵型组织也存在着如下缺点∶管理成本增加;多头领导;难以监测和控制;资源分配与项目优先的问题产生冲突;权利难以保持平衡等。
5. 弱矩阵型组织如图 2-6 所示。 
6. 平衡矩阵型组织如图 2-7 所示。 
7. 强矩阵型组织如图 2-8 所示。 
8. 复合型组织如图 2-9 所示。 
2.5.4PMO项目管理办公室
PMO及其职能 PMO（Project Management Ofice）可以存在于任何组织结构中，包括职能型组织。
战略性职能∶ 项目组合管理，提高组织项目管理能力。将组织的既定战略反映到项目。
作用
1、根据需要，可以为一个项目设立一个PMO，可以为一个部门设立一个PMO，也可以为一个企业设立一个PMO，这三级PMO可以在一个组织内可以同时存在。
日常性职能∶ 提供项目管理的指导与咨询，组织内多项目的管理和监控，培养项目管理人员，建立组织内项目管理的支撑环境。
2、关键特征(在组织结构中的作用)
（1）在所有PMO管理的项目之间共享和协调资源。
（2）明确和制定项目管理方法、最佳实线和标准。
（3）负责制订项目方针、流程、模板和其他共享资料。
（4）为所有项目进行集中的配置管理。
（5）对所有项目的集中的共同风险和独特风险存储库加以管理。
（6）项目工具（如企业级项目管理软件）的实施和管理中心。.
（7）项目之间的沟通管理协调中心。
（8）对项目经理进行指导的平台。
（9）通常对所有PMO管理的项目的时间基线和预算进行集中监控。
（10）在项目经理和任何内部或外部的质量人员或标准化组织之间协调整体项目的质量标准。
2.6 信息系统项目的生命周期 166 
1.通用项目的项目生命周期结构的特征。
为有效的进行管理控制，并且与项目实施组织的日常运作联系起来，通常会把一个项目划分成若干个阶段，这些项目阶段合在一起就称为项目生命期。 项目的规模和复杂性各不相同但不论其大小繁简所有项目都呈现下列通用的生命周期结构（见图 2-10) 启动项目。 组织与准备。 执行项目工作。 结束项目。
（1）成本与人力投入水平成本与人力投入在开始时较低，在工作执行期间达到最高，并在项目快要结束时迅速回落，如图 2-10 所示。 
（2）程度风险与不确定性在项目开始时最大，并在项目的整个生命周期中，随着决策的制定与可交付成果的验收而逐步降低，如图 2-11 所示。 
2.6.3项目阶段
1、项目阶段是一组具有逻辑关系的项目活动的集合，通常以一个或多个可交付成果的完成为结束。
2、阶段与阶段的关系
（1）顺序关系。
在顺序关系中，一个阶段只能在前一阶段完成后开始。项目的多个阶段完全按顺序排列。其按部就班的特点减少了项目的不确定性，但也排除了缩短项目总工期的可能性。
（2）交叠关系。
在交叠关系中，一个阶段在前一阶段完成前就开始。这有时可作为进度压编的—种技术，被称为"快速跟进".阶段交叠可能需要增加额外的资源来并行开展工作，可能增加风险，也可能因尚未获得前一阶段的准确信息就开始后续工作而造成返工。
2.7 信息系统项目典型生命周期模型 169
2.7.1瀑布模型
1.瀑布模型是一个经典的软件生命周期模式，一般将软件开发分为：可行性分析（计划）、需求分析、软件设计（概要设计、详细设计）、编码（含单元测试）、测试、运行维护等六个阶段。如 图 2-12 所示。 
2、瀑布模型特点
（1）从上一项开发活动接受该项活动的工作对象作为输入。
（2）利用这一输入，实施该项活动应完成的工作内容，
（3）给出该项活动的工作成果，作为输出传给下一项开发活动。
（4）对该项活动的实施工作成果进行评审。若其工作成果得到确认，则继续进行下一项开发活;否则返回前一项，甚至更前项的活动。尽量减少多个阶段间的反复。以相对来说较小的费用来开发软件
2.7.2螺旋模型
2.螺旋模型是一个演化软件模型，将原型实现的迭代特征与线性顺序（瀑布）模型中控制的和系统化的方面结合起来，使得软件增量版本的快速开发成为可能。如图 2-13 所示。 螺旋模型的四个象限分别表示每个周期所划分的四阶段：制定计划、风险分析、实施工程和客户评估。 螺旋模型强调了风险分析，特别适用于庞大而复杂的、高风险的系统。 
2.73迭代模型
3.迭代模型的生命周期四个阶段：初始、细化、构造、移交，可进一步描述为周期（Cycle）、阶段（Phase）、迭代（Iteration）。 核心工作流从技术角度描述迭代模型的静态组成部分，包括：业务建模、需求获取、分析与设计、实现、测试、部署。如图 2-14 所示。 
图中的阴影部分描述了不同的工作流，在不同的时间段内工作量的不同，几乎所有的工作流在所有的时间段内均有工作量，只是大小不同而已。各阶段的主要任务如下.
（1）初始阶段∶系统地阐述项目的范围，选择可行的系统构架，计划和佳备业务案例。
（2）细化阶段∶细化构想，细化过程和基础设施，细化构架并选择构件。
（3）构造阶段∶资源管理、控制和过程最优化，完成构件的开发并依评价标准进行测试，依构想的验收标准评估产品的发布。
（4）移交阶段∶同步并使并发的构造增量集成到一致的实施基线中，与实施有关的工程活动（商业包装和生产、人员培训等），根据完整的构想和需求集的验收标准评估实施基线。
2.7.4 V模型
4．V模型是一个对称的结构，如图1-15所示，非常明确地表明了测试过程中存在的不同级别，并且非常清晰地描述了这些测试阶段和开发阶段的对应关系。 
（1）单元测试。一般由开发人员来执行，首先设定最小的测试单元，然后通过设计相应的测试用例来验证各个单元功能的正确性。
（2）集成测试。主要关注点是系统能够成功编译，实现了主要的业务功能，系统各个模块之间数据能够正常通信等。
（3）系统测试，验证整个系统是否满足需求规格说明。
（4）验收测试，从用户的角度检查系统是否满足合同中定义的需求或用户需求。
5．V 模型的特点。
（1）主要思想是开发和测试同等重要，左侧代表开发活动，右侧代表测试活动。
（2）针对每个开发阶段都有一个测试级别与之对应。
（3）测试依旧是开发生命周期中的阶段，与瀑布模型不同的是，有多个测试级别与开发阶段对应。
（4）适用于需求明确和需求变更不频繁的情形。
2.7.5原型化模型
1、原型化模型第一步就是创建一个快速原型，能够满足项目干系人与未来的用户可以与原型进行交互，再通过与相关干系人进行充分的讨论和分析，最终弄清楚当前系统的需求，进行了充分的了解之后，在原型的基础上开发出用户满意的产品。
STEP1∶创建一个快速原型。 STEP2∶与干系人进行充分的讨论和分析。 STEP3∶在原型的基础上开发产品。
2、原型法认为在很难一下子全面准确地提出用户需求。
3、原型应当具备的特点如下。
（1）实际可行。
（2）具有最终系统的基本特征。
（3）构造方便、快速，造价低。
4、原型法的持点在于原型法对用户的需求是动态购应、逐步纳入的。
5、可以将原型分类如下。
（1）抛弃型原型，此类原型在系统真正实现以后就放弃不用了。
（2）进化型原型，此类原型的构造从目标系统的一个或几个基本需求出发，通过修改和追加功能的过程逐渐丰富，演化成最终系统。
2.7.6 敏捷开发模型
敏捷开发是一种以人为核心、迭代、循序渐进的开发方法，相对于传统软件开发方法的"非敏捷"，更强调程序员团队与业务专家之间的紧密协作、面对面的沟通（认为比书面的文档更有效）、频繁交付新的软件版本、秦而自我组织型的团队、能够很好地适应需求变化的代码编写和团队组织方法，也更注重软件开发中人的作用。 Scrum是—种迭代式增量软件开发过程，通常用于敏捷软件开发。
7.敏捷开发以用户的需求进化为核心，采用迭代、循序渐进的方法进行软件开发。 换言之，就是把一个大项目分为多个相互联系但也可独立运行的小项目，并分别完成，在此过程中软件一直处于可使用状态。
8. 敏捷开发的原则。
（1） 快速迭代。
（2）让测试人员和开发者参与需求讨论。
（3） 编写可测试的需求文档。
（4） 多沟通、尽量减少文档。
（5） 做好产品原型。
（6） 及早考虑测试。
各生命周期模型特点 
2.8 单个项目的管理过程 173
1、项目管理就是将知识、技能、工具和技术应用于项目活动之中，以满足项目的要求。它是通过利用项目管理知识、技能、工具和技术的过程实现的，这些过程凭借每个过程的输入条件创造出成果。
1.项目管理各过程组成的5个过程组可以对应PDCA循环，即戴明环：“计划（Plan）－执行（Do）－检查（Check）－行动（Act）”循环。
2.项目管理过程组包括5个：启动过程组、计划过程组、执行过程组、监督与控制过程组、收尾过程组。

（1）启动过程组定义并批准项目或项目阶段，包括“制定项目章程”和“识别项目干系人” 两个过程。
启动过程组 定义一个新项目或现有项目的一个新阶段，授权开始该项目或阶段的一组过程。 核心任务∶ 定义初步范围和落实初步财务资源，识别那些相互作用并影响项目总体结果的内外部干系人，选定项目经理。
（2）计划过程组定义和细化目标，并为实现项目而要达到的目标和完成项目要解决的问题范围而规划必要的行动路线。
24个过程 所有的知识领域都有规划过程组
规划过程组∶ 明确项目范围、定义和细化目标、根据项目目标和范围规划最佳的行动方案。 核心任务∶ 制定用于指导项目实施的项目管理计划和项目文件。
（3）执行过程组整合人员和其他资源，在项目的生命期或某个阶段执行项目管理计划。
执行过程组∶ 整合人员和其他资源，在项目生命期或某个阶段内执行项目管理计划。 核心任务∶ 按照项目管理计划来协调人员和资源，管理干系人期望，以及整合并实施项目活动。

（4）监督与控制过程组要求定期测量和监控项目绩效情况，识别与项目管理计划的偏差，以便在必要时采取纠正措施，确保项目或阶段目标达成。
监控过程组∶ 跟踪、审查和调整项目进展与绩效，识别必要的计划变更并启动相应变更的一组过程。 核心任务∶ 定期（或在特定事件发生时、在异常情况出现时）对项目绩效进行测量和分析，从而识别与项目管理计划偏差。

观察和测量 持续有规律地观察和测量项目绩效，从而识别实际执行结果与项目管理计 划的偏差。
控制和预防 控制变更，并对可能出现的问题推荐预防措施。
监督 对照项目管理计划和项目绩效基准，监督正在进行中的项目活动。
干预 干预那些规避整体变更控制的因素，确保只有经批准的变更才能付诸执行。
（5）收尾过程组正式验收产品、服务或工作成果，有序地结束项目或项目阶段。
收尾过程组 收尾过程组∶完结所有项目管理过程组的所有活动，正式结束项目或阶段。标志着项目或阶段正式结束。 结束项目或阶段结束采购整合管理领越采购管理领域。
收尾过程组主要工作 获得客户或发起人验收 项目后评价或阶段结束评价 记录"裁剪"任何过程的影响 经验教训记录，组织过程资产更新 项目文件归档，释放项目资源
2.8.2过程间的相互联系与交互作用
过程组极少是孤立或只执行一次的事件，它们是在整个项目生命期内自始至终都以不同的程度互相里经的活动。若将项目划分为阶段，则过程组不但在阶段内，而且也可能跨越阶段相互影响和相互作用。
2.8.3项目管理过程与项目管理知识领域间的映射
2.9 本章练习 177
补充
1、如何做好一个项目经理∶
真正理解项目经理的角色、重视项目团队的管理，惩罚分明、计划、计划、再计划、真正理解—把手工程，注重用户参与，
2、产品生命周期比项目生命周期更长，项目生命周期属于产品生命周期一部分。
3、典型的信息系统项目的生命周期模型
①瀑布模型
（1）特点
也称生命周期法，是结构化方法中最常用的开发模型，本质是"一次通过"，最后得到软件产品。
（2）适用
需求明确或很少变更的项目，如二次开次开发或升级型的项目，有利于大型软件开发人员的组织与管理;开发团队比较弱或缺乏经验。
②螺旋模型
（1）特点
将瀑布模型和快速原型模型结合起来，强调了其他模型所忽视的风险分析。
（2）适用
特别适合于大型复杂的系统，风险大的项目。
③喷泉模型
（1）特点
为软件复用和生存周期中多项开发活动的集成提供了支持，"喷泉"体现了迭代和无间隙特性。
（2）适用
是一种以用户需求为动力，以对象为驱动的模型，主要用于描述面向对象的软件开发过程。
④增量模型
（1）特点
又称演化模型。与建造大厦相同，软件也是一步一步建造起来的。融合了爆布模型的基本成分（复用的应用）和原型实现的迭代特征。
5.迭代模型
（1）特点
是RUP推荐的周期模型。包括产生产品发布的全部开发活动和要使用该发布必须的所有其他外围元素。所以，在某种程度上，开发迭代是一次完整地经过所有工作流程的过程∶需求、分析设计、实施和测试工作流程。
（2）适用∶
1）项目实现不能完整定义产品的所有需求、计划多期开发的软件开发;
2）在项目开发早期需求可能有所变化;
3）分析设计人员对应用领域很熟悉;
4）高风险项目;
5）用户可不同程度地参与整个项目的开发过程;
6）使用面向对象的语言或统一建模语言（UnifiedModlingLanguage，UML）;
7）使用CASE（ComputerAidedSoftwareEnginering，计算机辅助软件工程）工具，如Rose;
8）具有高素质的项目管理者和软件研发团队。
⑥ V模型
以测试为中心的开发模型，宣称测试并不是一个事后弥补行为，二是一个同开发过程同样重要的过程。
⑦敏捷方法∶
（1）特点∶轻量、高效、低风险、柔性、可预测、科学且充满乐趣的软件开发方式。
（2）适用∶小型或中型软件开发团队，并且客户的需求模湖或者多变。
⑧统一过程（RUP）∶
（1）特点
基于构件，由UML方法和工具支持。3个显著特点，即用仍驱动、以基本架构为中心、迭代和增量。提供了在开发组织中分派任务和责任的纪律化方法。它的目标是在可预见的日程和预算前提下，确保满足最终用户需求的高质量产品。
（2）适用
一个通用过程框架，可以用于种类广泛的软件系统、不同的应用领域、不同的组织类型、不同性能水平和不同的项目规模.
快速原型模型∶
（1）特点∶快速原型模型又称原型模型，它是增虽模型的另一种形式;它是在开发真实系统之前，构造一个原型，在该原型的基础上，逐新完成完成整个系统的开发工作。
4、优秀项目经理应该具备的素质（广博的知识、丰富的经历、良好的协调、职业道德、沟通表达、领号），项目经理必须承担管理者和领导者的双重角色。