PMP考试知识汇总

归纳整理了PMP五大过程组，十大知识领域以及相关的ITTO，另外整理了考试中经常重点要考的计算题目、激励理论、易混淆概念等。

PMP过程组&知识领域&ITTO

1.启动过程组

4.1制定项目章程

输入

商业文件

商业论证

效益管理计划

协议

工具与技术

专家判断

数据收集

头脑风暴

焦点小组

访谈

人际关系和团队技能

冲突管理

引导

会议管理

会议

输出

项目章程

假设日志

13.1识别相关方

输入

商业文件

商业论证

效益管理计划

协议

项目章程

项目管理计划

沟通管理计划

相关方参与计划

项目文件

变更日志

问题日志

需求文件

工具与技术

专家判断

数据收集

头脑风暴

问卷与调查

数据分析

相关方分析

文件分析

数据表现

相关方映射分析/表现

基于相关方的职权级别（权力） 对项目成果的关心程度（利益） 对项目成果的影响能力（影响） 改变项目计划或执行的能力（作用） 权力利益方格、 权力影响方格、 作用影响方格 相关方立方体：上述方格中的要素组合成三维模型，项目经理和团队可据此分析相关方并引导相关方参与项目。 通过评估 相关方的权力（职权级别或对项目成果的影响能力）、 紧迫性（因时间约束或相关方对项目成果有重大利益诉求而导致需立即加以关注） 合法性（参与的适当性），对相关方进行分类 凸显模型中，也可以用邻近性取代合法性，以便考察相关方参与项目工 作的程度

会议

输出

相关方登记册

项目管理计划更新

需求管理计划

沟通管理计划

风险管理计划

相关方参与计划

项目文件更新

假设日志

问题日志

风险登记册

2.规划过程组

4.2制定项目管理计划

输入

项目章程

其他过程输出

工具与技术

专家判断

数据收集

头脑风暴

核对单

焦点小组

访谈

人际关系和团队技能

冲突管理

引导

会议管理

会议

输出

项目管理计划

5.1规划范围管理

输入

项目章程

项目管理计划

质量管理计划

项目生命周期描述

开发方法

工具与技术

专家判断

数据分析

备选方案分析

会议

输出

范围管理计划

需求管理计划

5.2收集需求

输入

项目章程

项目管理计划

范围管理计划

需求管理计划

相关方参与计划

项目文件

假设日志

经验教训登记册

相关方登记册

商业文件

商业论证

协议

工具与技术

专家判断

数据收集

头脑风暴

访谈

焦点小组

问卷调查

标杆对照

数据分析

文件分析

数据表现

亲和图

思维导图

决策

投票

多标准决策分析

人际关系与团队技能

名义小组技术

观察/交谈

引导

系统交互图

原型法

输出

需求文件

需求跟踪矩阵

5.3定义范围

输入

项目章程

项目管理计划

范围管理计划

项目文件

假设日志

需求文件

风险登记册

工具与技术

专家判断

数据分析

备选方案分析

决策

多标准决策分析

人际关系和团队技能

引导

产品分析

输出

项目范围说明书

项目文件更新

假设日志

需求文件

需求跟踪矩阵

相关方登记册

5.4创建WBS

输入

项目管理计划

范围管理计划

项目文件

项目范围说明书

需求文件

工具与技术

专家判断

分解

输出

范围基准

项目范围说明书

WBS

工作包

规划包

WBS词典

6.1规划进度管理

输入

项目章程

项目管理计划

范围管理计划

开发方法

工具与技术

专家判断

数据分析

备选方案分析

会议

输出

进度管理计划

6.2定义活动

输入

项目管理计划

进度管理计划

范围基准

工具与技术

专家判断

分解

滚动式规划

会议

输出

活动清单

活动属性

里程碑清单

请求变更

项目管理计划更新

进度基准

成本基准

6.3排列活动顺序

输入

项目管理计划

进度管理计划

范围基准

项目文件

活动属性

活动清单

里程碑清单

假设日志

工具与技术

紧前关系绘图法

确定和整合依赖关系

提前量和滞后量

项目管理信息系统

输出

项目进度网络图

项目文件更新

活动清单

活动属性

里程碑清单

假设日志

6.4估算活动持续时间

输入

项目管理计划

进度管理计划

范围基准

项目文件

活动属性

活动清单

里程碑清单

项目团队派工单

资源分解结构

资源历日

资源需求

假设日志

风险登记册

经验教训登记册

工具与技术

专家判断

类比估算

参数估算

三点估算

自下而上估算

数据分析

备选方案分析

储备分析

决策

投票

会议

输出

持续时间估算

估算依据

项目文件更新

活动属性

假设日志

经验教训登记册

6.5制定进度计划

输入

项目管理计划

进度管理计划

范围基准

项目文件

活动属性

活动清单

里程碑清单

项目进度网络图

持续时间估算

估算依据

项目团队派工单

资源日历

资源需求

协议

工具与技术

进度网络分析

关键路径法

资源优化

数据分析

假设情景分析

模拟

提前量和滞后量

进度压缩

项目管理信息系统

敏捷发布规划

输出

进度基准

项目进度计划

进度数据

项目日历

变更请求

项目管理计划更新

项目文件更新

7.1规划成本管理

输入

项目章程

项目管理计划

进度管理计划

风险管理计划

工具与技术

专家判断

数据分析-备选方案分析

会议

输出

成本管理计划

7.2估算成本

输入

项目管理计划

成本管理计划

质量管理计划

范围基准

项目文件

项目进度计划

资源需求

风险登记册

经验教训登记册

工具与技术

专家判断

类比估算

参数估算

自下而上估算

三点估算

数据分析

备选方案分析

储备分析

质量成本

项目管理信息系统

决策-投票

输出

成本估算

估算依据

项目文件更新

7.3制定预算

输入

项目管理计划

成本管理计划

资源管理计划

范围基准

项目文件

成本估算

估算依据

项目进度计划

风险登记册

商业文件

商业论证

效益管理计划

协议

工具与技术

专家判断

成本汇总

数据分析

储备分析

历史信息审核

资金限制平衡

融资

输出

成本基准

项目资金需求

项目文件更新

成本估算

项目进度计划

风险登记册

8.1规划质量管理

输入

项目章程

项目管理计划

需求管理计划

风险管理计划

相关方参与计划

范围基准

项目文件

假设日志

需求文件

需求跟踪矩阵

风险登记册

相关方登记册

工具与技术

专家判断

数据收集

标杆对照

头脑风暴

访谈

数据分析

成本效益分析

质量成本

决策

多标准决策分析

数据表现

流程图

逻辑数据模型

矩阵图

思维导图

测试与检查规划

会议

输出

质量管理计划

质量测量指标

项目管理计划更新

风险管理计划

范围基准

项目文件更新

9.1规划资源管理

输入

项目章程

项目管理计划

质量管理计划

范围基准

项目文件

项目进度计划

需求文件

风险登记册

相关方登记册

工具与技术

专家判断

数据表现

层级型

责任分配矩阵

文本型

组织理论

会议

输出

资源管理计划

团队章程

项目文件更新

9.2估算活动资源

输入

项目管理计划

资源管理计划

范围基准

项目文件

活动清单

活动属性

成本估算

资源日历

假设日志

风险登记册

工具与技术

专家判断

自下而上估算

类比估算

参数估算

数据分析-备选方案分析

项目管理信息系统

会议

输出

资源需求

估算依据

资源分解结构

10.1规划沟通管理

输入

项目章程

项目管理计划

资源管理计划

相关方参与计划

项目文件

需求文件

相关方登记册

工具与技术

专家判断

沟通需求分析

沟通技术

沟通方法

沟通模型

人际关系与团队技能

沟通风格评估

政治意识

文化意识

数据表现

相关方参与度评估矩阵

会议

输出

沟通管理计划

项目管理计划更新

相关方参与计划更新

项目文件更新

项目进度计划

相关方登记册

11.1规划风险管理

输入

项目章程

项目管理计划所有组件

项目文件

相关方登记册

工具与技术

专家判断

数据分析

相关方分析

会议

输出

风险管理计划

11.2识别风险

输入

项目管理计划

需求管理计划

进度管理计划

成本管理计划

质量管理计划

资源管理计划

风险管理计划

三大基准

项目文件

成本估算

持续时间估算

需求文件

资源需求

假设日志

问题日志

经验教训登记册

相关方登记册

协议

采购文档

工具与技术

专家判断

数据收集

头脑风暴

核对单

访谈

数据分析

根本原因分析

假设条件和制约因素分析

SWOT分析

文件分析

提示清单

人际关系与团队技能

引导

会议

输出

风险登记册

风险报告

项目文件更新

11.3实施定性风险分析

输入

项目管理计划

风险管理计划

项目文件

风险登记册

假设日志

相关方登记册

工具与技术

专家判断

数据收集

访谈

数据分析

风险数据质量评估

风险概率和影响评估

其他风险参数评估

紧迫性

邻近性

潜伏期

可管理性

可控性

可监测性

连通性

战略影响力

密切度

人际关系与团队技能

引导

风险分类

数据表现

概率和影响矩阵

层级型

会议

输出

项目文件更新

风险登记册

风险报告

问题日志

假设日志

11.4实施定量风险分析

输入

项目管理计划

风险管理计划

三大基准

项目文件

风险登记册

风险报告

成本估算

估算依据

持续时间估算

里程碑清单

成本预测

进度预测

资源需求

假设日志

工具与技术

专家判断

数据收集

访谈

数据分析

模拟

敏感性分析

决策树分析

影响图

不确定性表现方式

人际关系与团队技能

引导

输出

项目文件更新

风险报告

11.5规划风险应对

输入

项目管理计划

资源管理计划

风险管理计划

成本基准

项目文件

风险登记册

风险报告

相关方登记册

项目进度计划

项目团队派工单

资源日历

经验教训登记册

工具与技术

专家判断

数据收集

访谈

数据分析

备选方案分析

成本效益分析

威胁应对策略

机会应对策略

应急应对策略

整体项目风险应对策略

决策

多标准决策分析

人际关系与团队技能

引导

输出

变更请求

项目管理计划更新

项目文件更新

12.1规划采购管理

输入

项目章程

商业文件

商业论证

效益管理计划

项目管理计划

范围管理计划

质量管理计划

资源管理计划

范围基准

项目文件

里程碑清单

项目团队派工单

需求文件

需求跟踪矩阵

资源需求

风险登记册

相关方登记册

工具与技术

专家判断

数据收集

市场调研

数据分析

自制或外购分析

供方选择分析

会议

输出

采购管理计划

采购策略

招标文件

采购工作说明书

供方选择标准

自制或外购决策

独立成本估算

变更请求

项目文件更新

13.2规划相关方参与

3.执行过程组

4.3指导与管理项目工作

输入

项目管理计划

十大子管理计划

范围管理计划

需求管理计划

进度管理计划

成本管理计划

质量管理计划

资源管理计划

沟通管理计划

风险管理计划

采购管理计划

相关方参与计划

三大基准

范围基准

进度基准

成本基准

其他组件

配置管理计划

变更管理计划

绩效测量基准

项目生命周期

开发方法

项目文件

变更日志

经验教训登记册

里程碑清单

项目沟通记录

项目进度计划

需求跟踪矩阵

风险登记册

风险报告

批准的变更请求

工具与技术

专家判断

项目管理信息系统

会议

输出

可交付成果

工作绩效数据

问题日志

变更请求

项目管理计划更新

项目文件更新

组织过程资产更新

4.4管理项目知识

输入

项目管理计划

所有组件

项目文件

经验教训登记册

项目团队派工单

资源分解结构

相关方登记册

可交付成果

工具与技术

专家判断

知识管理

信息管理

人际关系与团队技能

积极倾听

引导

领导力

人际交往

政治意识

输出

经验教训登记册

项目管理计划更新

组织过程资产更新

8.2管理质量

输入

项目管理计划

质量管理计划

项目文件

质量测量指标

质量控制测量结果

经验教训登记册

风险报告

工具与技术

数据收集

核对单

数据分析

备选方案分析

文件分析

过程分析

根本原因分析

决策

多标准决策分析

数据表现

亲和图

因果图

流程图

直方图

矩阵图

散点图

审计

面向X的设计

问题解决

质量改进方法

戴明环PDCA

六西格玛

输出

质量报告

测试与评估文件

变更请求

项目管理计划更新

质量管理计划

范围成本进度三大基准

项目文件更新

9.3获取资源

输入

项目管理计划

资源管理计划

采购管理计划

成本基准

项目文件

项目进度计划

资源日历

资源需求

相关方登记册

工具与技术

决策-多标准决策分析

人际关系与团队技能-谈判

预分派

虚拟团队

输出

实物资源分配单

项目团队派工单

资源日历

变更请求

项目管理计划更新

项目文件更新

9.4建设团队

输入

项目管理计划

资源管理计划

项目文件

项目进度计划

项目团队派工单

资源日历

团队章程

经验教训登记册

工具与技术

集中办公

虚拟团队

沟通技术

人际关系与团队技能

冲突管理

影响力

激励

谈判

团队建设

认可与奖励

培训

个人和团队评估

会议

输出

团队绩效评价

变更请求

项目管理计划更新

项目文件更新

9.5管理团队

输入

项目管理计划

资源管理计划

项目文件

项目团队派工单

团队章程

问题日志

经验教训登记册

工作绩效报告

团队绩效评价

工具与技术

人际关系与团队技能

冲突管理

制定决策

情商

影响力

领导力

项目管理信息系统

输出

变更请求

项目管理计划更新

项目文件更新

10.2管理沟通

输入

项目管理计划

资源管理计划

沟通管理计划

相关方参与计划

项目文件

变更日志

问题日志

质量报告

风险报告

相关方登记册

经验教训登记册

工作绩效报告

工具与技术

沟通技术

沟通方法

沟通技能

沟通胜任力

反馈

非语言

演示

项目管理信息系统

项目报告发布

人际关系与团队技能

积极倾听

冲突管理

政治意识

文化意识

人际交往

会议管理

会议

输出

项目沟通记录

项目管理计划更新

项目文件更新

11.6实施风险应对

输入

项目管理计划

风险管理计划

项目文件

风险登记册

风险报告

经验教训登记册

工具与技术

专家判断

人际关系与团队技能

影响力

项目管理信息系统

输出

变更请求

项目文件更新

12.2实施采购

输入

项目管理计划

范围管理计划

需求管理计划

沟通管理计划

风险管理计划

采购管理计划

配置管理计划

成本基准

项目文件

需求文件

项目进度计划

风险登记册

相关方登记册

经验教训登记册

采购文档

卖方建议书

工具与技术

专家判断

广告

投标人会议

数据分析

建议书评价

人际关系与团队技能

谈判

输出

投标人会议

协议

变更请求

项目管理计划更新

项目文件更新

13.3管理相关方参与

4.监控过程组

4.5监控项目工作

输入

项目管理计划

所有组件

项目文件

假设日志

估算依据

成本预测

进度预测

问题日志

经验教训登记册

里程碑清单

质量报告

风险登记册

风险报告

工作绩效信息

协议

工具与技术

专家判断

数据分析

偏差分析

根本原因分析

挣值分析

成本效益分析

备选方案分析

趋势分析

决策

投票

会议

输出

工作绩效报告

变更请求

项目管理计划变更

项目文件更新

成本预测

进度预测

4.6实施整体变更控制

输入

项目管理计划

变更管理计划

配置管理计划

范围/进度/成本基准

项目文件

估算依据

需求跟踪矩阵

风险报告

工作绩效报告

变更请求

工具与技术

专家判断

变更控制工具

成本效益分析

备选方案分析

分支主题

决策

投票

独裁型决策制定

多标准决策分析

会议

输出

批准的变更请求

项目管理计划更新

项目文件更新

5.5确认范围

输入

项目管理计划

范围管理计划

需求管理计划

范围基准

核实的可交付成果

工作绩效数据

项目文件

质量报告

需求文件

需求跟踪矩阵

经验教训登记册

工具与技术

检查

决策

投票

输出

验收的可交付成果

工作绩效信息

变更请求

项目文件更新

5.6控制范围

输入

项目管理计划

范围管理计划

需求管理计划

变更管理计划

配置管理计划

范围基准

绩效测量基准

工作绩效数据

项目文件

需求文件

需求跟踪矩阵

经验教训登记册

工具与技术

数据分析

偏差分析

趋势分析

输出

工作绩效信息

变更请求

项目管理计划更新

项目文件更新

6.6控制进度

输入

项目管理计划

进度管理计划

进度基准

绩效测量基准

范围基准

项目文件

项目日历

项目进度计划

资源日历

进度数据

经验教训登记册

工作绩效数据

进度压缩

数据分析

挣值分析

迭代燃尽图

绩效审查

趋势分析

偏差分析

假设情景分析

关键路径法

项目管理信息系统

资源优化

提前量和滞后量

分支主题

输出

工作绩效信息

进度预测

变更请求

项目管理计划更新

项目文件更新

7.4控制成本

输入

项目管理计划

成本管理计划

成本基准

绩效测量基准

项目文件

经验教训登记册

项目资金需求

工作绩效数据

工具与技术

专家判断

数据分析

挣值分析

偏差分析

趋势分析

储备分析

完工尚需绩效指数

项目管理信息系统

输出

工作绩效信息

成本预测

变更请求

项目管理计划更新

成本管理计划

成本基准

绩效测量基准

项目文件更新

8.3控制质量

输入

项目管理计划

质量管理计划

项目文件

质量测量指标

测试与评估文件

经验教训登记册

可交付成果

工作绩效数据

批准的变更请求

工具与技术

数据收集

核对单

核查表

统计抽样

问卷调查

数据分析

绩效审查

根本原因分析

检查

测试/产品评估

数据表现

因果图

控制图

直方图

散点图

会议

输出

核实的可交付成果

质量控制测量结果

工作绩效信息

变更请求

项目管理计划更新

质量管理计划

项目文件更新

9.6控制资源

输入

项目管理计划

资源管理计划

项目文件

实物资源分配单

资源分解结构

项目进度计划

资源需求

风险登记册

经验教训登记册

问题日志

工作绩效数据

协议

工具与技术

数据分析

备选方案分析

成本效益分析

绩效审查

趋势分析

问题解决

人家关系与团队技能

谈判

影响力

项目管理信息系统

输出

工作绩效信息

变更请求

项目管理计划更新

项目文件更新

10.3监督沟通

输入

项目管理计划

资源管理计划

沟通管理计划

相关方参与计划

项目文件

项目沟通记录

问题日志

经验教训登记册

工作绩效数据

工具与技术

专家判断

项目管理信息系统

数据分析

相关方参与度评估矩阵

人际关系与团队技能

观察/交谈

会议

输出

工作绩效信息

变更请求

项目管理计划更新

项目文件更新

11.7监督风险

输入

项目管理计划

风险管理计划

项目文件

风险报告

风险登记册

问题日志

经验教训登记册

工作绩效数据

工作绩效报告

工具与技术

数据分析

技术绩效分析

储备分析

审计

会议

输出

工作绩效信息

变更请求

项目管理计划更新

项目文件更新

12.3控制采购

输入

项目管理计划

项目文件

协议

采购文档

批准的变更请求

项目绩效数据

事业环境因素

组织过程资产

工具与技术

专家判断

索赔管理

数据分析

绩效审查

挣值分析

趋势分析

检查

审计

输出

采购关闭

工作绩效信息

采购文档更新

变更请求

项目管理计划更新

项目文件更新

组织过程资产更新

13.4监督相关方参与

输入

项目管理计划

项目文件

工作绩效数据

事业环境因素

组织过程资产

工具与技术

数据分析

备选方案分析

根本原因分析

相关方分析

决策

多标准决策分析

投票

数据表现

沟通技能

反馈

演示

人际关系与技能

积极倾听

文化意识

领导力

人际交往

政治意识

会议

输出

工作绩效信息

变更请求

项目管理计划更新

项目文件更新

5.收尾过程组

4.7结束项目或阶段

输入

项目章程

项目管理计划

项目文件

验收的可交付成果

商业文件

协议

采购文档

工具与技术

专家判断

数据分析

文件分析

回归分析

趋势分析

偏差分析

会议

输出

项目文件更新

经验教训登记册

组织过程资产更新

6.其他

事业环境因素

组织内环境因素

制度环境

治理框架

组织结构

项目管理信息系统

人事管理制度

工作授权系统

沟通制度

资源环境

只要三个过程会改变事业环境因素： 获取资源过程会改变资源事业环境因素 资源的可用性和所在地点或变化； 建设团队过程， 管理团队过程，提高人力资源可用性；

基础设施

实物资源

人力资源

文化环境

组织文化

政治氛围

管理实践

组织外环境因素

宏观环境

行业环境

相关方环境

物理环境

计算题目汇总

启动过程组

项目选择方法

动态指标

NPV 净现值

净现值考虑了项目的时间价值， NPV=0，达到项目基准收益率； NPV<0，拒绝项目 NPV为正值，表明公司将得到大于资金成本的收益，越大越好。

IRR 内部收益率

越大越好

静态指标

BCR 投资回报率、投资收益率

BCR越大越好

ROI 投资报酬率 投资利润率

ROI越大越好

投资回收期

越短越好

规划过程组

PERT 计划评审技术（三点估算）

该技术可用于CPM关键路径分析。

平均期望=(O+4M+P)/6 标准差=(P-O)/6

68.3%

95.5%

99.7%

CPM关键路径法

1、关键路径是相对的，可以变化的 2、关键路可以有一条或多条。关键路径越多，风险越大 3、关键路径上的活动时差为0 4、考试中有关键路径的题目，千万不要用正推逆推，用不着。

沟通渠道

沟通渠道数量=n(n-1)/2 1、注意问题是问沟通渠道总共多少条，还是增加到，增加了多少？ 2、如果题目中单独提到了项目经理，要分析n是否包括了项目经理。

EMV 预期货币价值分析

1、用于决定应该选择什么项目 2、与决策树一起使用，综合考虑了概率与影响两个因素。 3、需估算事件发生的概率和机会，概率一般专家估算。 4、风险事件概率*风险事件货币价值

合同

总价合同

1、为产品或服务设定一个总价 2、卖方成本风险大，卖方风险最低 3、用于工作范围明确的项目，如范围变化也允许调整总价。

固定总价合同FFP

1、合同价格固定，除非工作范围发生变更 2、卖方风险最大

总价加激励费用合同FPIF

总价加经济价格调整合同FP-EPA

成本补偿合同

工料合同

PMP三大审计

质量审计

执行过程组 1.识别全部正在实施的良好以及最佳实践。 2.识别全部违规做法、差距以及不足。 3.分享所在组织和行业中类似项目的良好实践。 4.积极、主动地提供协助， 以改进过程的执行， 从而帮 助团队提高生产效率。 5.强调每次审计都对组织经验教训的积累做出贡献。 6.可以确认已经批准的变更请求 （包括更新、纠正措施、 缺陷补救和预防措施）的实施情况。

用来确定项目活动是否遵循了组织和项目政策、过程和程序的一种结构化的、独立的过程

风险审计

监控过程组 总结经验教训，以便改进以后的风险管 理工作

检查并记录风险应对措施在处理已知风险及其根源方面的有效性，以及风险管理过程的有效性。

采购审计

收尾过程组 找出合同准备或管理方面的成功经验和 失败教训，提供以后项目的采购合同的 借鉴。

从规划采购管理过程到控制采购管理过程的所有采购过程进行结构化审查

5种激励理论

马斯洛需求层次理论

人们只有在较低层次需求得到满足时才会去追求更高层次需求 激励与个人的需求有关，只有尚未满足的需求才能起到激励作用

1.生理需求

食物、水、衣服、空气

2.安全需求

安全、稳定、免受伤害

3.社会需求

友爱、归属、朋友

4.尊重需求

成就、受到尊敬、引起别人注意

5.自我实现

学习、发展、提升

麦格雷戈X理论Y理论

1.X理论：人是消极懒惰的，逃避工作，逃避责任、缺乏进取心

传统管理偏向于X理论，激励政策针对生理和安全需求。

2.Y理论：人是积极主动的，愿意工作，愿意进步，愿承担责任

现代管理偏向于Y理论，激励针对高层次需求。

麦克利兰成就动机理论

又称三种需要理论 成就动机理论是人们希望从事对他们有重要意义、有一定困难具有挑战性的工作，在工作中能取得完满优异的成绩，并能超越他人的动机。 管理者应根据各人更重视的需要分别制定相应的激励措施。

1.成就需要

争取成功希望做得更好的需要。 为这类需要者设立具有挑战性且可实现的目标

2.权力需要

影响或控制他人且不受他人控制的需要。 为权力需要者提供较能体现地位的工作环境。

3.亲和需要

建立友好亲密的人际关系的需要。 为亲和需要者提供合作而非竞争的工作环境。

弗鲁姆期望理论

激励力量=期望值 X 效价

如果一个人人为努力工作会带来成功的结果，而这种成功又会带来相应的回报，他就会受到激励而努力工作 激励力量：能调动个人积极性，激发人内部潜力的强度； 期望值：指根据个人的经验判断达到目标的把握层度； 效价：指所能达到的目标对满足恶人需要的价值。 这个理论说明，一个人对目标的把我越大，估计达到目标的概率越高，激发的动力越强烈，积极性也就越大。

赫兹伯格双因素理论

1.保健因素

指与人们不满情绪有关的因素，包括公司政策，管理措施，监督、人际关系，工作条件，工资福利等，当这些因素恶化到他们接收水平一下时就会对工作产生不满足感，但是做得好的时候也只是消除不满足感却无法导致积极的态度。保健因素相当于马斯洛理论的较低层次需求：生理、安全需求。

2.激励因素

激励因素是促使人们对工作产生满足感能起到激励作用的因素，比如责任、自我实现、职业发展等。相当于马斯洛理论的高层次需求：尊重和自我实现。

易混淆概念

焦点小组;引导式研讨会;名义小组

焦点小组会议： 是把预先选定的干系人和主题专家集中在一起，了解他们对所提议产品、服务或成果的期望和态度。由一位受过训练的主持人引导大家进行互动式讨论。焦点小组会议往往比“一对一”的访谈更热烈。

引导式研讨会： 通过邀请主要的跨职能干系人一起参加会议，引导式研讨会对产品需求进行集中讨论与定义。研讨会是快速定义跨职能需求和协调干系人差异的重要技术。由于群体互动的特点，被有效引导的研讨会有助于建立信任、促进关系、改善沟通，从而有利于参加者达成一致意见。该技术的另一好处是，能够比单项会议更快地发现和解决问题。常见形式：联合应用开发(JAD)、质量功能展开(QFD)、现场会

区别：二者形式非常相似，根本区别就在于参加引导式研讨会的成员具有跨职能跨部门的特点，而焦点小组通常是在项目团队所在的职能部门内进行。从规模来看，焦点小组会议通常限定在8-12个人，而引导式研讨会则没有这个限制。

名义小组会议： 在集体决策中，如对问题的性质不完全了解且意见分歧严重，则可采用名义小组法。在这种方法下，小组成员互不通气，也不在一起讨论、协商，小组只是名义上的。这种名义上的小组可以有效地激发个人的创造力和想像力；管理者先选择一些对要解决的问题有研究或者有经验的人作为小组成员，并向他们提供与决策问题相关的信息。小组成员各自先不通气，请他们独立思考，要求每个人尽可能把自己的备选方案和意见写下来。然后再按次序让他们一个接一个地陈述自己的方案和意见。在此基础上，由小组成员对提出的全部备选方案进行投票，根据投票结果，赞成人数最多的备选方案即为所要的方案，当然，管理者最后仍有权决定是接受还是拒绝这一方案。

塔克曼阶梯理论各个阶段的区别

形成阶段： 团队成员相互认识，并了解项目情况及他们在项目中的正式角色与职责。在这一阶段，团队成员倾向于相互独立，不会开诚布公。

震荡阶段： 团队开始从事项目工作、制定技术决策和讨论项目管理方法。如果团队成员不能用合作和开放的态度对待不同观点和意见，团队环境可能变得事与愿违。

规范阶段，团队成员开始协同工作，并调整各自的工作习惯和行为来支持团队，团队成员会学习相互信任。

成熟阶段： 团队就像一个组织有序的单位那样工作，团队成员之间相互依靠，平稳高效解决问题。

解散阶段： 团队完成所有工作，团队成员离开项目。通常在项目可交付成果完成之后，或者，在结束项目或阶段过程中，释放人员，解散团队。

关键词： 认识、独立、和平-形成阶段； 冲突、分化、不和谐-震荡阶段； 调整个人行为、学习相互信任-规范； 配合默契、平稳高效、相互依靠-成熟。

针对不同团队成员和阶段对应的不同领导风格： 1.形成：命令式 2.震荡：说服式 3.规范：参与式 4.成熟：授权式 5.解散：命令式