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工商管理专业知识和实务的思维导图，企业战略追求目标是企业发展带来的收益，随着环境动态变化，企业战略制定和实施过程也具有风险。
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第一章 企业战略与经营决策
第一节 企业战略概述
一、企业战略与企业战略管理的内涵
企业战略的内涵
在市场经济竞争环境中
在 总结历史经验、调查现状、预测未来 的基础上，
为 谋求自我生存和发展 而 做出的 长远性、全局性 的谋划。
企业战略特征
1、全局性与复杂性
为企业总体发展而制定，所以追求整体效果
由若干局部组成
2、稳定性与动态性
考虑长远效益，因此具有较强的稳定性，
但是 要根据外部环境变化随之调整。
3、收益性与风险性
企业战略追求目标是企业发展带来的收益，
随着环境动态变化，企业战略制定和实施过程也具有风险。
企业战略层次
企业 总体战略
总纲，最高层次战略
解决 整个企业生存和发展问题
方向性决策
资源配置等
企业 业务战略
事业部战略
经营级战略
改进 某一业务、或细分市场中的产品/服务 竞争力
企业 职能战略
为实现总体战略目标而对企业内部各项关键职能活动做出对统筹安排；
包括
生产制造战略
市场营销战略
财务管理战略人力资源管理战略
研究与开发战略
等
主要解决资源利用效率问题
企业战略管理的内涵
略
二、企业战略的制定
确定 企业愿景、使命与战略目标
企业愿景
我是谁
由企业内部所有成员制定；共同价值观
包含
核心信仰
基本价值观
存在原因
是企业长期不变的信条，组织粘合剂
未来前景
是企业欲实现的宏大目标的准确描述。
企业使命
干什么
企业生存目的 定位
说明满足顾客的什么需求
企业经营哲学的定位
基础价值观
共同认可的行为准则
共同的信仰
企业形象的定位
明确企业使命能够提高运行效率
企业战略目标
获得什么
预期达到的理想成果和具体业绩目标
分为4个方面
盈利
服务
员工
社会责任
企业战略目标的制定方法
时间序列法
相关分析法
盈亏平衡分析法
决策矩阵分析法
决策树法
模拟模型法
知道即可
准备 战略方案
评价和选择 战略方案
三、企业战略的实施
企业战略实施的步骤
战略变化分析
战略方案分解与实施
战略实施的考核与激励
企业战略实施的模式
1、指挥型
企业干层决策后️，安排下层管理者执行
2、变革型
高层制定战略的同时，也关注如何实施战略； 高层主导实施，采取变革举措保证战略落地。
适用于 环境确定性较大的企业
3、合作型
战略决策范围扩大到 高层管理者集体
不足之处是：战略是不同观点、目的的参与者相互协商后的产物， 可能会降低战略的经济合理性。
适用于 复杂而又缺少稳定性环境的企业。
4、文化型
所有员工参与、支持企业决策的战略；管理者担任指导者角色
企业员工须具备较高素质，耗费较高人力和时间。
5、增长型
企业战略从基层单位自下而上形成。
7S 模型
麦肯锡 7S 模型指出，企业发展过程需要全面考虑：
1、战略
2、结构
3、制度
硬件
4、人员
5、风格（企业文化）
6、技能
7、共同价值观
软件
四、企业战略的控制
战略控制的原则
1、确保目标原则
2、适度控制原则
3、适时控制原则
4、适应性原则
战略控制的流程
4个步骤
1、制定绩效标准
2、衡量实际绩效
3、审查结果
4、采取纠偏措施
战略控制的方法
杜邦分析法
基于财务指标
净资产收益率
平衡计分卡
从财务角度、顾客角度、内部流程角度、学习和创新角度；4个角度展开。
股东、顾客、员工3个主要利益相关者
反映了财务和非财务衡量之间的平衡，长期目标和短期目标之间的平衡，外部和内部的平衡，结果和过程的平衡，管理业绩和经营业绩的平衡；
能够反映企业综合经营状况，利于企业长期发展。
利润计划轮盘
利润临盘
现金轮盘
以具体财务指标——净资产收益率为战略的最高业绩目标
第二节 企业战略分析
一、企业外部环境分析
（一）宏观环境分析 PESTEL 分析法
政治环境
政治制度
政治体制
政治结构
方针政策
政治形势
经济环境
宏观经济
人口数量及增长趋势
国民收入
国民生产总值等
微观经济
消费者收入水平
消费偏好
储蓄情况
就业程度
社会环境
社会结构
社会风俗
宗教信仰
价值观念
行为规范
生活方式
文化传统
人口状况与地理分布等
科技环境
科技水平
科技政策
新产品开发能力以及技术发展动向等
生态环境
水资源
土地资源
生物资源
气候资源等
法律环境
法律法规
国家司法、行政执法机关等
（二）行业环境分析
行业生命周期分析
形成期
成长期
成熟期
衰退期
行业竞争结构分析
某一行业中，普遍存在着5种竞争力量
潜在进入者
行业中现有企业竞争
替代品等威胁
购买者的谈判能力
供应者的谈判能力
战略群体分析
战略群体是指： 一个行业内，执行同样/相似 战略，并具有类似 战略特征/地位 的一组企业。
战略群体分组通常采用亮证分析方法：
1、聚类分析，用于 大样本 实证研究
2、分类分析，用于 小样本分析
行业中战略群体竞争包括：
1、战略群体内 竞争
2、战略群体间 竞争
（三）外部因素评价矩阵 EEE矩阵
评估 “机会”和“威胁”中的关键因素
二、企业内部环境分析
（一）企业核心竞争力分析
核心竞争力的体现
特征
1、价值性
2、异质性
3、延展性
4、持久性
5、难以转移性
6、难以复制性
体现在 三个方面
1、关系竞争力
2、资源竞争力
3、能力竞争力
（二）价值链分析
价值链
价值链要素
价值链分析的内容
单项English分析
综合能力分析
（三）波士顿矩阵分析
金牛区
稳定战略，保持市场份额
瘦狗区
清算战略；转向或放弃战略
幼童区
利润率较低，扩大市场占有率；如不能转变成明星产品则放弃
明星区
加大投资，进一步扩大产品竞争优势
（四）内部因素评价矩阵 IFE矩阵
1、列出内部分析过程中确定的关键因素
优势
劣势
2、分配权重
3、评分
4、加权计算
5、获得总加权分数
三、企业综合分析
SWOT分析
优势 strength
劣势 weakness
机会 opportunity
威胁 threat
（一）分析环境因素
（二）构造SWOT矩阵
直接的、重要的、大量的、迫切的和久远的 影响因素 优先排列出来
（三）战略方案的制定与选择
系统性分析后得出可选战略
SO 战略，内部优势+外部机会
WO 战略，内部劣势+外部机会
ST 战略，内部优势+外部威胁
WT 战略，内部劣势+外部威胁
第三节 企业战略类型
一、基本竞争战略
（一）成本领先战略
适用范围
大批量生产企业，有一定经济规模
较高市场占有率，控制定价和初期亏损
有先进的生产设备
能严格控制费用开支
实施成本领先战略的途径
1、规模效应
2、技术优势
3、企业资源整合
4、经营地点选择优势
靠近原料产地或需求所在地
5、与价值链的联系
6、跨业务相互关系
（二）差异化战略
1、很强的研发能力、一定数量的研发人员、敏锐的市场意识和创新精神
2、产品或服务具有领先的声望，具有很高的知名度和美誉度
3、很强的市场营销能力
4、研发、生产和市场营销部门之间有很好的协作型
实施途径
1、通过产品质量不同实现差异化
2、通过提高产品可靠性
3、通过产品创新实现
4、通过产品特性差异化
5、通过产品名称或品牌不同实现
6、通过提供不同的服务实现差异化
（三）集中战略
1、有特殊需求的顾客
2、没有其他竞争对手
3、企业经营实力较弱，不足以追求广泛的市场目标
4、企业的目标市场 在市场容量、成长速度、获利能力、竞争强度等方面具有吸引力
1、选择产品系列
2、通过市场细分选择重点顾客
3、选择重点地区
4、发挥优势集中经营
二、企业成长战略
（一）密集型成长战略
聚焦、集中
市场渗透战略
加大营销力度，提高市场份额
市场开发战略
开发新市场等战略
一般条件
1、存在未开发/未饱和等市场区域
2、企业可以获得 新的、可靠的、经济的、高质量的销售渠道
3、企业拥有扩大经营所需的资金、人力和物质资源
4、企业存在过剩生产能力
5、企业主营业务是全球化惠及行业
基本途径
在当地发掘潜在顾客，进入新的细分市场
开辟新的营销渠道
开拓哦区域外部或国外市场等
新产品开发战略
企业拥有很高等市场信誉度
企业在产品方面等各项改进和创新都是有价值等
企业所哦出行业告诉增长
新产品具有较高性价比
企业具备很强等研发能力
企业拥有完善等新产品销售系统
（二）多元化战略
相关多元化战略
三种类型
水平多元化
如 汽车厂造摩、卡车等
垂直多元化
如 钢铁企业 采矿、轧钢
同心型多元化
如生产电视企业，以家电市场为核心生产电冰箱、洗衣机
实施条件
1、技术、生产能力可转移
2、可以将不同业务活动合并在一起
3、新业务中可以借用企业品牌信誉
4、能够创建有价值等竞争能力
非相关多元化战略
1、所在行业逐渐失去吸引力，销售额和利润下降
2、没有能力进入相邻行业
3、具备进入新行业所需资金和人才
4、有机会收购一个良好投资机会等企业
（三）一体化战略
纵向一体化
向上下游延伸
横向一体化
为扩大生产规模、降低成本、巩固市场地位、增强企业竞争优势、实力；通过资产纽带货哦契约方式与同行业企业联合的一种战略
同行业内企业联合
（四）战略联盟
1、股权式战略联盟
合资公司
相互持股
2、契约式战略联盟
技术开发与研究联盟
研究成果共享
产品联盟
联合生产
贴牌生产
供求联盟
生产业务外包等
营销联盟
特许经营
连锁加盟
品牌营销
销售渠道共享等
产业协调联盟
多见于高新技术企业
（五）国际化经营战略
三、企业稳定战略
（一）无变化战略
（二）维持利润战略
（三）暂停战略
（四）谨慎实施战略
四、企业紧缩战略
转向战略
放弃战略
清算战略
第四节 企业经营决策与商业模式分析
一、企业经营决策等概念和类型
决策要有明确等目标，没有目标就无从决策
决策要有多个可行方案供选择
决策是建立在调查研究、综合分析、评价和选择基础上等
二、企业经营决策的要素
1、决策者
2、决策目标
3、决策备选方案
4、决策条件
5、决策结果
三、企业经营决策的流程
确定目标
SMART 原则
拟定方案
可行性
完备性
互斥性
选定方案
能否实现企业目标
方案评价标准是否科学合理
方案评价与选择的方法是否科学使用
方案评价与选择流程是否规范
方案实施和监督
保证进度、并具有一定弹性
确定执行责任人
建立沟通系统
要有监督和控制环节，解决执行中的问题
评价
四、企业经营决策的方法
（一）定性决策方法
主管决策法
1、头脑风暴法
2、德尔菲法（专家调查法）
匿名调查征求专家意见
3、名义小组技术
4、哥顿法
又称提喻法
（二）定量决策方法
1、确定型决策方法
现行规划法
盈亏平衡点法
2、风险型决策方法
统计决策、随机决策
期望损益决策法
决策树分析法
3、不确定决策方法
乐观原则
悲观原则
折中原则
后悔值原则
等概率原则
五、商业模式分析
（一）商业模式的感念与特点
1、概念
指 为实现客户价值最大化， 企业整合内外部生产要素、搭建业务体系、推动建立合作伙伴关系， 形成的具有图特核心竞争力的搞笑运行系统
核心逻辑
价值发现
价值匹配
价值获取
2、成功商业模式的特点
能够创造独特的价值
具有整合性和系统性
难以模仿
具有低于风险的能力
可操作性强
（二）商业模式的要素
定位
资源与能力
业务系统
盈利模式
现金流结构
企业价值
（三）商业模式分析
价值主张
客户是谁
客户细分
渠道通路
客户关系
核心资源
关键业务
重要伙伴
收入来源
成本结构
第二章 公司法人治理结构
现代国民经济的细胞和基本单位
个人业主制企业
合伙制企业
公司制企业
由两个或两个以上投资主体（特殊情况为一个投资主 体） 依法集资联合组成, 具有独立的注册资产、自主经营、自负盈亏的法人企业
特点
资合的特质
承担有限责任
所有权与经营权想分离
第一节 公司所有者与经营者
