二、建设工程项目管理相关体系标准

二、建设工程项目管理相关体系标准一级建造师2024年项目管理，包含质量、环境、职业健康安全管理体系、风险管理与社会责任管理体系、项目管理标准体系等。

二、建设工程项目管理相关体系标准

• 质量、环境、职业健康安全管理体系
  • 1.质量管理体系标准结构及关键要素 1)质量管理体系核心标准 目前执行的质量管理体系核心标准有三个:《质量管理体系基础和术语》、《质量管理体系要求》(通用要求)、《质量管理组织质量实现持续成功指南》(成熟度评价)。 2)管理体系结构 组织的质量管理体系按照PDCA 循环原理运行。 3)质量管理体系关键要素 质量管理体系是指由组织机构、过程、程序和资源组成的有机整体，以保证产品和服务质量满足规定(或隐含)的要求。 (1)组织机构 组织机构是组织对人员职责、权限和相互关系的有序安排。 组织最高管理者要肩负起管理职责，对外要将客户的满意标准作为组织生存的首要目标，对内要建立和实施质量管理体系，确保组织机构合理和岗位职责明确。 (2)过程 过程是指利用输入实现预期结果的相互关联或相互作用的一组活动。 一个过程的输入通常是其他过程的输出，而一个过程的输出通常又是其他过程的输入，两个或两个以上相互关联和相互作用的连续过程也可作为一个过程，组织通常对过程进行策划，并使其在受控条件下运行以实现增值目的。
  • 2.质量管理基本原则和核心 1)质量管理基本原则 以顾客为关注焦点 循证决策 改进 领导作用 全员积极参与 过程方法 关系管理 (1)以顾客为关注焦点。质量管理的首要关注点是满足顾客要求并且努力超越顾客期望。 (2)领导作用。 (3)全员积极参与。 (4)过程方法。将活动作为相互关联、功能连贯的过程组成的体系来理解和管理时，可更加有效和高效地得到一致的、可预知的结果。 (5)改进。 (6)循证决策。基于数据和信息的分析和评价的决策，更有可能产生期望的结果， 2)质量管理的核心 质量管理的核心通常是指过程控制、全员参与和持续改进。
  • 1.环境管理体系标准分类及核心标准 1)环境管理体系标准分类 (1)按体系标准性质分类 环境管理体系标准可分为基础标准、管理栋准和技术标准。 (2)按体系标准功能分类 环境管理体系标准可分为组织评价标准和产品评价标准。 2)环境管理体系核心标准 《环境管理体系要求及使用指南》、《环境管理体系通用实施指南》、《环境管理体系分阶段实施的灵活方法指南》。其中，《环境管理体系要求及使用指南》是环境管理体系系列标准中的龙头标准，也是认证使用的唯一标准。 2.环境管理体系的基本理念和核心内容 1)环境管理体系的基本理念 (1)持续改进。 (2)法律合规。 (3)风险管理。 (4)绩效评估。 (5)沟通与参与。 (6)资源管理。 (7)培训和意识。 2)环境管理体系的核心内容 《环境管理体系要求及使用指南》包括以下10部分内容: ① 范围;②规范性引用文件;③术语和定义; ④组织所处环境; ⑤领导作用; ⑥策划; ⑦支持; ⑧运行; ⑨绩效评价; ⑩改进。 领导作用+PDCA“策划”“支持和运行”“绩效评价” 及“改进”四大部分均紧密联系，且处于核心地位。 (核心内容+核心地位)
  • 1.职业健康安全管理体系标准的特点 (1)系统化管理机制: ①组织职责系统化。 ②风险管控系统化。 ③管理过程系统化。 (2)法制化和规范化管理手段。 (3)广泛的适用性。 (4)遵循自愿原则。 (5)与其他管理体系兼容 (6)应用的灵活性 (7)强调预防为主和持续改进. 2.职业健康安全管理体系标准要素及应用要求1)职业健康安全管理体系标准要素 《职业健康安全管理体系要求及使用指南》:明确范围、规范性引用文件、术语和定义外，还对组织所处环境、领导作用和工作人员参与、策划、支持,运行、绩效评价、改进。 2)职业健康安全管理体系应用要求 (1)依法依规。《职业健康安全管理体系要求及使用指南》标准并非为职业健康安全管理实施设定特定准则，也未框定职业健康安全管理体系架构。该标准可部分或全部用于组织职业健康安全管理工作的系统性改进。 以《中华人民共和国安全生产法》《中华人民共和国职业病防治法》为基础的安全生产及职业健康管理相关法律，法规和标准体系，明确了我国职业健康安全管理的基本要求和主要内容，提出了开展职业健康安全管理的方法，是组织规范、有效地开展职业健康安全管理工作的基本遵循。 (2)风险优先。建立识别危害、控制风险和采取优先措施等方面的有效程序是影响职业健康安全管理体系效能的核心因素，在策划职业健康安全管理体系时，应考虑组织所处环境、相关方需求、体系约束范围，并确定风险及应对措施 (3)员工参与。 (4)持续改进。PDCA动态循环、持续改进的管理模式，是职业健康安全管理体系的生命力所在。
  • 1.卓越绩效管理特点和基本理念 标准类型 符合性标准，重在发现偏差 成熟度评价，组织不断追求卓越 目的 持续改进 提升组织核心竞争力 关注 产品质量 重点关注组织的经营结果 1)卓越绩效管理特点 (1)从追求产品和服务质量转为追求核心竞争力。卓越绩效管理关注的不仅仅是产品和服务管理更是拓展到组织经营管理过程、工作和体系质量，注重企业核心竞争力的提高。 (2)聚焦组织经营结果 卓越绩效管理重点关注组织的经营结果 (3)关注比较优势和竞争能力的提升 卓越绩效管理的目的是提升组织核心竞争力。 2)卓越绩效管理基本理念 基本理念可分为三个层面:说明组织驱动力、阐明组织经营行为、提供组织运行方法和技术的基本理念。(1)说明组织驱动力的基本理念。包括:远见卓识的领导;战略导向;顾客驱动。 (2)阐明组织经营行为的基本理念。包括:社会责任;以人为本;合作共赢。 (3)提供组织运行方法和技术的基本理念。包括:重视过程与关注结果;学习、改进与创新;系统管理。
  • 全面一体化管理 由于质量管理体系、环境管理体系、职业健康安全管理体系、卓越绩效管理等标准的问世时间不同，各类组织最初总是分别采用这些标准建立各自的管理体系。但是，由于这些标准都属于管理性标准，有许多交叉重叠之处，这就难免给组织带来工作重复、资源浪费，并使管理效率、效益受到影响。解决这一问题的最佳途径就是实施全面一体化管理。 1.建立全面一体化管理体系的可行性狭义的全面一体化管理体系也可称为"目标一体化管理体系"。 广义的全面一体化管理体系是指在狭义的全面一体化管理体系基础上融合卓越绩效管理等，对组织一体化管理提出的更高要求，目的在于组织绩效改进追求卓越，更好地满足顾客、社会、员工及组织相关方的期望。 这些管理体系标准都属于组织自愿采用的管理型标准，都需要通过管理体系的建立、实施与改进秉承全员参与原则，采用过程方法，对组织的活动过程进行控制和优化，实现方针、承诺，并达到预期的目的。 2)相关管理体系标准的运行模式大致相同均强调以领导作用为核心，将 PDCA 循环应用于所有过程，使整个管理体系按照 PDCA式运行 3)相关管理体系标准的框架结构较为相似 2.建立全面一体化管理体系的作用和前提条件 (1)建立全面一体化管理体系的作用在于 简化工作程序 避交叉重叠 明确管理职责; 精简程序文件; 理顺管理接口; 降低生产成本; 提高工作效率; 追求卓越绩效。 2.建立全面一体化管理体系的作用和前提条件 (2)建筑企业建立全面一体化管理体系至少应具备以下条件: 初步确定了方针目标 基本确定了管理体系的主要过程及其需要开展的主要活动; 明确了组织机构设置或调整的方案 已完成组织职能的再分配。
• 风险管理与社会责任管理体系
  • 《风险管理指南》采用"三轮"形式概括了风险管理的原则、框架和过程，使风险管理标准内容描述更简洁、更易理解，更加注重与企业管理活动的融入和 整合。 ①风险管理原则核心是“创造和保护价值”, ②风险管理框架核心是“领导作用与承诺”; ③风险管理经典过程是:风险识别一风险分析一风险评价。
  • 1.风险管理原则及框架 1)风险管理原则 风险管理的目的是创造和保护价值。风险管理能够改善绩效、鼓励创新、支持组织目标的实现。《风险管理指南》第4章指出，有效的风险管理应遵循整合、结构化和全面性、定制化、包容性、动态性、最佳可用信息、人和文化因素、持续改进等原则。 2)风险管理框架 风险管理框架的目的是协助组织将风险管理纳入重要的活动和职能中。《风险管理指南》第5章列举的框架要素有领导作用与承诺、整合、设计、实施、评价和改进等. 2.风险管理过程 风险管理过程是将政策、程序和实践系统地应用于沟通和咨询、建立环境、风险评估、风险应对、监督和检查、记录和报告等活动。 (3)风险评估。风险评估是风险识别、风险分析和风险评价的整个过程。（十分平）
  • 1.社会责任原则、核心主题和议题 1)社会责任原则 (1)担责。组织为其对社会和环境的影响担责。 (2)透明。对于影响社会和环境的决策和活动，组织宜保持透明。透明原则并不要求公开专有信息也不要求提供机密信息，或者违反法律、侵犯商业利益、危及组织安全或侵犯个人隐私的信息。 (3)合乎道德的行为。组织行为宜合乎道德。组织的行为宜基于“诚实、公平和正直”的价值观，不仅对人、动物和环境给予关怀，而且还承诺对其决策和活动给利益 相关方利益所造成的影响予以处理, (4)尊重利益相关方利益。组织宜尊重和考虑利益相关方利益并对其关切做出回应 (5)尊重法治。组织宜认可尊重法治具有强制性组织宜遵守其运行所在辖区内 的法律法规要求，确保组织关系和活动遵从现行的未来的法律框架，知晓法律义务，定期评审其对适用法律法规的遵守情况。 (6)尊重国际行为规范。在坚持尊重法治原则的同时，组织宜尊重国际行为规范。 (7)尊重人权。组织宜尊重人权，并认可其重要性和普遍性。 2)社会责任核心主题和议题 社会责任核心主题表明特定经济社会发展时期和发展阶段组织社会责任行动的不同方面和社会对组织的期望。 随着社会发展和时代进步，组织社会责任所包含的主题和议题也会不断发展变化。 组织的类型多样，发展特点及所承载的责任也各不相同。组织应结合自身实际，通过与利益相关方沟通来识别和确定与自身相关的重要核心主题和议题。 2.社会责任管理体系标准要素及实施方式 社会责任管理体系的目的和预期结果是防止不良的社会影响和促进有益的社会影响，努力使组织对社会更负责任。 结构和方法:策划一实施一检査一改进”(PDCA)要素:组织所处环境、领导作用和利益相关方参与、策划、支持、运行、绩效评价、改进。
  • 3.社会责任报告 1)社会责任报告的编写和发布原则 基于与利益相关方有效沟通的目的，社会责任报告的编写和发布宜遵循“完整全面、客观准确、明确回应、及时可比、易读易懂、获取方便”的原则。 2)社会责任绩效信息披露 4.社会责任与 ESG 的异同(重点) (1)社会责任与 ESG 具有明显的相似之处: 一是均强调超越传统的财务或利润目标，要求更加全面地考量企业的经营活动对人、社会和环境等多重影响更加强调企业与所有利益相关方的关系，更加关注企业短期利益与中长期利益的平衡;二是均关注环境社会等具体细分内容，且两者有诸多重合;三是在企业内部通常会由同一或相关部门统筹落实，也会在同一专栏对外进行信息披露。 (2)社会责任与 ESG 也存在一些差异性质” 一是侧重点不同，社会责任更加注重现，多用来体现企业发展理念或价值导向;ESG更加注重“量值”体现，多用来反映企业在ESG方面所取得的具体实效; 二是对企业发展的作用及意义不同，社会责任传播属性更强，更注重口碑建立及品牌推广，而ESG与投融资等关系更为密切。
• 项目管理标准体系
  • 1.国内外项目管理标准 1)国际项目管理标准 国际上有较大影响力的项目管理标准有:美国项目管理协会(PMI)的项目管理知识体系(PMBOK)国际项目管理协会(IPMA)的个人能力基准(IPMAICB)和 IPMA 组织能力基准(IPMA OCB) 以及国际标准化组织(ISO)发布的项目管理系列标准。 (1)美国项目管理协会(PMI) 的项目管理知识体系(PMBOK)项目管理不仅是指单一项目管理还包括多项目管理。多项目管理又可分为项目群管理和项目组合管理项目群管理 是指组织为实现战略目标、获得收益而以一种综合协调方式对一组相关项目进行的管理。由多个项目组成的通信卫星系统就是一个典型的项目群实例，该项目群包括卫星和 地面站的设计、卫星和地面站的施工、系统集成、卫星发射等多个项目。
  • 个人能力 A.环境能力。 B.行为能力。 C.技术能力。
  • 2)我国工程项目管理标准《建设工程项目管理规范》主要内容 ①项目管理原理。企业应遵循策划、实施、检查、处置(PDCA)的动态管理原理，确定项目管理流程，建立项目管理制度，实施项目系统管理，持续改进管理绩效，提高相关方满意水平，确保实现项目管理目标。 ②项目管理流程。项目管理机构应按项目管理流程实施项目管理。项目管理流程应包括启动、策划、实施、监控和收尾过程，各个过程之间相对独立，又相互联系。 A.启动过程:应明确项目概念，初步确定项目范围识别影响项目最终结果的内 外部相关方。 B.策划过程:应明确项目范围，协调项目相关方期望，优化项目目标，为实现项目目标进行项目管理规划与项目管理配套策划。 C.实施过程:应按照项目管理策划要求组织人员和资源，实施具体措施，完成项 目管理策划中确定的工作。 D.监控过程:应对照项目管理策划，监督项目活动分析项目进展情况，识别必要的变更需求并实施变更。 E.收尾过程:应完成全部过程或阶段的所有活动，正式结束项目或阶段。 ③项目相关方管理。企业应识别项目的所有相关方，了解其需求和期望，不确保项目管理要求与相关方的期望相一致。 ④项目管理责任制度。项目管理责任制度应作为项目管理的基本制度。项目经理责任制应是项目管理责任制度的核心内容。 ⑤ 项目管理机构。 ⑥ 项目管理策划。项目管理策划应由项目管理规划策划和项目管理配套策划组成。项目管理规划应包括项目管理规划大纲和项目管理实施规划， 《建设工程施工项目经理岗位职业标准》主要内容 施工准备管理、 施工过程管理。 竣工验收与结算管理 工程项目管理总结评价。
  • 2.价值交付 《项目管理知识体系指南(第7版)》提出了以价值为导向的项目管理，认为度量项目成功的指应由传统项目管理所强调的范围、进度、成本三重要素约束下满足质量要求(“铁三角”)从而成功地交付项目可交付成果转变为实现收益并获取价值 1)价值交付系统 (1)创造价值。 创造满足客户或最终用户需要的新产品、服务或结果; 做出积极的社会或环境贡献， 提高效率、生产力、效果或响应能力; 推动必要的变革，以促进组织向期望的未来状态过渡; 维持以前的项目群、项目或业务运营所带来的收益。 (2)组织治理体系。 组织治理体系包括监督控制、价值评估及决策能力等要素。组织治理体系还提供了一个整合结构，用于评估与环境和价值交付系统组件相关的变更、问题和风险。这些组件包括项目组合目标、项目群收益和项目生成的可交付物。 组织治理体系与价值交付系统协同运作，可实现流畅的工作流程、问题管理并支持决策。
  • 2)价值驱动型项目管理 (1)项目管理新理念。 价值驱动型项目管理有如下基本理念 如果做的是错误的项目，那么项目执行得再完美也无关紧要。 在预算范围内按时完成的项目并不一定是成功的项目。 满足进度(工期)、成本、范围和质量“铁三角”的项目并不一定在项目完成后 产生必要的商业价值。 拥有成熟的项目管理实践并不能保证项目完成后会有商业价值。 价格是实施项目所付出的，价值是实施项目得到的。 商业价值是客户认为值得付出的东西。当商业价值实现时，项目就成功了。 (2)商业价值因素 从商业角度看，一个预算超友的项目有时却是划算的。一组产生正现金流的项目，并不一定代表一家公司的总体最佳投资机会。 从数学上讲，不可能同时将所有项目列为第一优先级. 一个组织在同一时间做太多的项目，并不能真正完成更多的工作。 从商业角度看，强迫项目团队接受不切实际的最后期限是极其有害的。