《营销笔记》读书笔记

这是一本一开始阅读就停不下来的营销书，读过之后会有恍然大悟的感觉。这些生动且真实的案例都源自小马宋的亲身实践，书中还讲述了元气森林、得到、小罐茶、江小白、戴森等品牌的营销实践和幕后故事，让营销回归常识——真的去理解真实的消费者并且给他们创造价值。战略营销专家小马宋凭借20年营销经验和在消费、文化行业的敏锐观察力，用大量成功案例，将营销中常见的产品设计、定价策略等方面的问题做出了详尽的阐述，并给出了行之有效的指导方法！

《营销笔记》读书笔记

• 番外篇
  • 笔记35：品牌塑造和商业经营不能能用一个简单模型去解释
    • 小马宋对定位理论的看法
    • 定位理论介绍
      • 前言
        • 做营销，做品牌，不可避免地要聊到定位理论，国内大多老板找小马宋做咨询最简单的诉求就是“给我们做个定位”
        • 尽管定位理论确实是品牌理论史上非常重要的一个理论贡献，但所有理论都是有局限性的，他不可能解决一切品牌问题
        • 任何理论和方法都是有限制条件和适用范围的，品牌营销领域其实没有绝对的，唯一正确的理论和方法，任何理论都有它的适用条件和范围
      • 关于定位理论
        • 定位理论也有它的局限性
        • 定位理论的核心观点是基于顾客认知的心理学，每个人的记忆能力是有限的，定位理论强调，人只能记住一个品类中排名前三的品牌，再多的品牌就很难被记住
        • 基于这个洞察，定位理论强调，如果你不能在一个品类中占据第一名的位置，你就应该让自己成为一个特殊或细分的类别，并成为该细分领域的第一名
        • 所以，定位本质上就是要在顾客的脑海里留下最深刻的印象，顾客对你这个品牌的印象越深刻，你就越容易被顾客纳入购买列表中
      • 如何才能成为品类第一
        • 第一种方式：成为市场占有率第一，市场占有率第一，自然就会成为品类第一的品牌
        • 第二种方式：创造一个细分品类
          • 如果你不是这个市场的第一，且很难撼动老大的地位
          • 那你只好从侧面去打，创造一个新的细分品类，并通过大量的广告宣传，努力成为这个细分品类的第一
    • 定位理论的局限性
      • 背景
        • 这看似是一个完美的逻辑，但品牌领域没有一个理论是包治百病的，接下来我就讲讲定位理论的局限性
        • 定位理论诞生于20世纪60年代的美国，随着二战后经济高速发展，世界从满目疮痍到生机勃勃，大家发现并不是生产出产品你就能卖得出去了，因为消费者有了越来越多的选择
      • 定位的本质
        • 由于大量商品同质化，定位理论提倡用心智来影响对顾客的看法，怎么影响顾客对品牌的认知呢
          • 其实就是大量做广告，在那个时候，只要你投放大量广告，并坚持自己定位，你就可以在顾客心中占据一个重要位置
        • 所以定位的本质就是在顾客脑海中留下比别的品牌更深刻的印象
          • 为了让顾客印象更深刻，你才需要有个独立的品类，因为别的品类位置已经有一个印象深刻的品牌了
          • 所以你的定位要简单，深刻，让顾客容易记住你，而且还需要大量的广告帮助客户记忆
      • 定位的条件
        • 这就是定位的条件：要有大量的广告来支撑这个心智位置
          • 而且还需要一个能够迅速且大面积影响顾客的群体，那时的媒介就是电视广告
        • 所以广告量很重要，就像孙子兵法和战争论中所说：战争取胜的第一原则是兵力原则
          • 兵力愈多，取胜概率愈大
        • 还有一个条件就是你必须有大量影响消费者的群体
          • 过去式电视台，特别是央视，但今天已经变了
        • 所以我们要思考：你想要占据客户心智，你准备了多少钱？对手准备了多少钱？你到哪里去投放才能影响到消费者
        • 由此可见，定位的第一个条件，广告费会非常高
          • 而第二个条件，大规模的媒体正在消失，你的广告要想达到过去同样的效果还要花费更多倍的广告费
      • 商业的复杂性
        • 一个企业的成功是多种因素综合作用的结果，靠的是正确的商业经营逻辑，而不可能是靠一个单纯的品牌方法
        • 举例：企业也可以靠私域流量，社区营销，独特的代理机制，以及优秀的产品力等获得成功
        • 在这里简单总结一下：定位是有用的，但有它合适的品类和行业，也必须有许多配套条件支持才行，而不是看一些单一的因素
      • 定位的武断之处
        • 名称谬论
          • 定位中有一段写道品牌名称能决定一个企业经营的成功与否
          • 我非常惊讶他会这样写，一个名字的好坏，也许会对企业有些影响，但不至于说企业经营成功了，名字就一定是成功的
          • 苹果是个好名字，但苹果这个名字和电脑手机一点关系都没有，联想也是个好名字，难道苹果这个名字比联想好吗
        • 专注谬论
          • 举例
            • 特劳特在2004年出版的另一本书《什么是战略》种说到，定位有用是因为人们不喜欢复杂，定位一定要简洁，其中讨论到了产品功能问题
            • 苹果公司的牛顿，它集合了传真机，呼叫机，电子日历和手写电脑
            • 索尼的多媒体播放器，带有显示屏和联机键盘
            • 比尔盖茨认为未来钱包应该能集钥匙，信用卡，身份证，现金，护照，还有全球定位功能
            • 这些产品能成功吗
              • 不太可能！他们太杂乱，太复杂，人们对复杂的事情有抵触情绪，他们喜欢简易的东西，总想按一下按钮就一劳永逸
          • 并且特劳特还批评了当时的亨氏，说到：成功的专家型品牌必须保持一致性，不能让业务延伸而失去专家地位
          • 现在我们看到了，我们的手机早已成功集多种功能于一身
            • 亨氏成为番茄酱领域以及婴幼儿辅食米粉领域的全球第一品牌
        • 理解
          • 综合看来，作者在写作中应用的案例是经过筛选的，当时也有不用定位很成功的企业
            • 但他选择不说，而当时他批评的一些品牌，经过几十年的验证，同样证明它的一些论断是错的
          • 只用一个简单的要素去思考企业会不会成功本身就是很草率的
          • 过去有某位专家论断，说饿了么一定会比美团更强，因为饿了么入市更早，名字更好，而且业务专注于外卖领域
            • 美团却非常不专注，它又作点评，又作团购，还做电影票…可没过几年，美团的市场份额就变成了饿了么的两倍
      • 总结对定位的观点
        • 第一，定位是一个重要的品牌理论
          • 他首次洞察到品牌是存在于客户心智之中的，这才导致后来出现了品牌资产的概念
        • 第二，定位对快消品尤为有效
          • 这类商品往往缺乏产品的壁垒，需要定位来区分
          • 而且由于消费频次高，受众广，快消品也更适合做广告
        • 第三，定位需要大量广告才能影响顾客的心智，但大规模集中化的媒体正在消失
        • 第四，定位本身没有错，但要认识到它有使用条件，认为定位可以解决一切问题的想法不可取
        • 第五，统计学大师乔治·博克斯曾经说过“所有的模型都是错的，他们只在特定的尺度上成立
          • 假如只用一个模型观察世界，就会让真理成为公式的牺牲品
          • 希望你能理解，真正的品牌塑造和商业经营，并不是可以用一个简单模型完全理解的
• 第三部分：关于定价
  • 笔记23：价格是一种重要的产品特征
    • 定价即创造
    • 定价的重要性
      • 价格与产品联系最紧密，甚至价格变成了产品很重要的一部分，因为你要看一个产品，不可能不去看它的价格
        • 甚至同样的产品，定价不同，就会影响消费者对它的价值感知和体验.
      • 顾客在日常生活中也形成了通过价格来判定一个品牌定位的习惯，因为价格是一件商品最直观的品质判定要素
      • 有时候，价值决定了价格，有时候，价格决定了价值
    • 案例
      • 奶茶案例
        • 小马宋的朋友几年前做过一个奶茶店，他说能把奶茶做到比喜茶更好喝，但是，把奶茶做到比喜茶好喝并不难，但其价格是多少呢
        • 如果你比喜茶好喝，但比喜茶贵很多，那本质上你还是没有竞争力
          • 无非是用更好更贵的原料来做
        • “把产品做的更好”这个思路其实会把许多创业者坑了
        • 比如做奶茶，产品更好其实并不一定有竞争力，产品更好，还更便宜才有竞争力
      • DOUTOR咖啡
        • 星巴克在日本单杯价格大概在400~500日元，DOUTOR的美式咖啡已被只有220日元，星巴克在日本有1300多家店，DOUTOR有1100多家，你大概会想起瑞幸咖啡和MANNER咖啡
        • 这个案例说明如果品牌调性差不多，价格便宜一般，那顾客其实没有那么多忠诚度可言，十几元的优惠，有时候足够把客户买走了
          • 没有气氛组没关系，没有座位也没关系，只要品质还好，打包带走就好了
      • 钻石“骗局”
        • 一个男孩爱上了一个女孩，怎么证明呢
          • 除非面临一些重大考验，但生活中的重大考验太少发生了，那就送一颗钻石给女孩子
        • 钻石本身并没有什么实际用途，但它很贵，正因为钻石很贵，而且没有什么实际用途，这才证明了男孩的真心
          • 因为他愿意花钱给这个女孩子买一个没有什么实用价值的东西，这证明他是真的爱她
        • 钻石，就是爱情忠诚度的“工作量证明”
      • 手工巧克力
        • 小马宋曾经做过一个进口的手工巧克力品牌，当时定价是299元，这也是消费者比较容易接受的价格
        • 然后小马宋有个朋友问他巧克力多少钱一盒，了解后朋友说：这个巧克力确实不错，但是唯一的不足是它不够贵
        • 如果作为礼品，和购买者选择的时候，首先是给自己顶一个价位段，他们需要在这个价格范围内寻找合适的礼品
    • 送礼与定价
      • 我们时常需要送礼，而作为礼物的商品，它的价格应该越透明越好，这样送礼和收礼的双方都知道这份礼物的价值
      • 茶叶这个品类的困惑在于价格太分散了，从几百到几万元的都有，所以小罐茶（每盒1000元）就非常适合作为礼物赠送
      • 我们给一件商品定了价格，其实就确定了这件商品在这个品类中的定位，毕竟，价格是最容易识别的商品特征之一
      • 价格就是特征，定价就是定位，所以定价在营销实践中有着举足轻重的作用
  • 笔记24：定价问题没有标准解法
    • 营销理论的学习就像在泳池中学游泳，你感觉学会了，但市场其实是片大海，真到了大海里游泳，你面对的不仅仅是水，还有鲨鱼
      • 企业经营的复杂性就在这里
    • 查理芒格的提问
      • 问题
        • 查理芒格在某知名商学院中向学生提了个问题
          • 你们已经学习了需求供给曲线，懂得在一般情况下，当你们提高了商品价格，这种商品的销量就会下跌，当你们降低了价格，销量就会上涨，对吧
        • 学生纷纷点头同意
        • 然后芒格说：现在向我举几个例子，说明你们想要提高销量，正确的做法是提高价格
        • 后来，50个学生竟没人能说出让芒格满意的答案
      • 答案
        • 后来，芒格在书中说，这类问题有4类答案
        • 奢侈品
          • 提高价格能够改善奢侈品的“炫耀”功能，奢侈品提高价格后，在某些存在炫耀心理的消费者看来，它的性能也随之改变了
          • 此外，人们往往还认为价格高等于质量好，这样也能促进销量的增加
        • 非奢侈品
          • 和上面的第二点因素相同，消费者看到价格更高的商品，往往不是认为它卖贵了，而是认为它拥有更好的质量
          • 这种办法对那些耐用性的工业用品由为合适
        • 提高价格，把额外的利润以合法的方式用于改善产品的性能或改善销售系统
        • 提高价格，把额外的利润以非法或不道德的方式促进销售，比如通过贿赂交易经纪人，或者其他对终端有害的做法，例如开放式基金的销售回扣
    • 关于定价问题
      • 定价是小马宋最不确定的一件事，因为它太复杂，似乎很难找到一套统一的理论来讲关于定价的问题
      • 有时候，定价似乎越便宜越好（如小米就是通过超低价格杀进手机市场）
      • 有时候定价却不是越便宜越好（经常有客户会说小马宋咨询的报价太低了，如果咨询公司报价很低，他们就会怀疑这家公司的专业能力）
      • 有时候我们说一家东西值多少钱，其实就是关于定价的话题，可是价值这个东西是没办法准确衡量的，1800一顿的饭不一定比180一顿的饭好上10倍
    • 价格的商业实景
      • 关于价格，我们会面临无数真实的商业实景，而几乎每个情景都是一个棘手的问题，这才是关于定价真正复杂和困难之处
      • 关于降价的复杂问题
        • 一个品牌尝试降价促销后，发现效果非常好，那还要继续降价促销吗
          • 如果继续，客户就会慢慢养成习惯，等你打折才买，不打折就不买，那怎么办呢
        • 一个品牌既有线上渠道，又有线下渠道，但线上渠道搞活动促销就比较多，经常比线下便宜，你怎么管理呢
        • 行业里突然来了个“疯子”，就是要用血亏的方式起盘，你跟进就会亏，不跟进客户就跑了，你有什么办法呢
      • 特斯拉的问题
        • 特斯拉在进入中国后就不断降价，当然它降价的原因有很多，但重点是，特斯拉在顾客眼中究竟值多少
        • 最新的特斯拉有更好的配置，价格却比之前低了很多，但问题是，之前花更多钱买特斯拉的用户，他们现在依旧觉得很值得，为什么呢
        • 还有一个并行的问题，就是购买手机的顾客都知道，未来手机的配置会越来越高，性能也会更好，且价格会更低，但他们竟然完全接受，这神奇不神奇
    • 关于顾客
      • 顾客真的能判断商品的真实价格和价值吗
        • 答案是，不会，因为商品的价格和价值没有固定的标准
      • 以上说这些都是想告诉你，定价这个问题太复杂了，就像女朋友刚买了一件新衣服，问你好不好看，感觉怎么样，这个问题难度看起来不高，但它极其复杂
      • 你的答案需要考虑多种因素，而且最大的问题是，你根本不知道最重要的因素是什么
  • 笔记25：三种定价策略—基于顾客价值、竞争、成本
    • 找对象没有绝对的标准，它的各个要素之间具有很大的弹性，定价也是
    • 有三种影响定价的因素，分别是成本，对顾客的价值，同行或竞争对手的价格
      • 这也就是科特勒讲过的基于成本，顾客价值，竞争对手的三种定价策略
    • 基于顾客价值的定价策略
      • 假设完全没有竞争，对顾客的价值就是产品定价的上限
        • 如国家电网的电价
      • 苹果手机定价非常高，利润也高
        • 可以说，苹果的定价已经脱离了基于成本的定价方式，它是以顾客的感受价值定价的
      • 顾客的感受价值，与成本有时候没有特别大的关系
      • 鸡肉批发的价格和牛肉批发的价格差了3~5倍，但汉堡店里鸡肉汉堡和牛肉汉堡的价格不太可能差3~5倍
        • 虽然顾客知道牛肉比鸡肉贵，但不会有那么大的价格差异，这就可以利用顾客的感受价值来赚取利润
      • 不同文化对不同商品价值的评估也是不一样的
        • 中国人喜欢玉，但西方人觉得这只是一块漂亮的石头罢了，所以就有人在西方国家把玉收走然后带到国内卖
    • 基于竞争者的定价策略
      • 企业在市场中竞争，定价就要考虑竞争问题
      • 如果产品没有差别，理论上来说，竞争对手的定价也决定了你价格的上限
      • 如果竞争对手是稳定的，那你相对比较容易定价，如果竞争很激烈，价格在不断变化，那你很难预测对手的反应
      • 20世纪60年代，波士顿咨询公司率先发现了“经验曲线现象"
      • 经验曲线理论指出
        • 公司产品的生产成本会随着企业成立的时间和市场占有量的提升而下降
        • 然后就会形成对同行的成本优势，这可能是因为规模效应，也可能是因为积累的行业经验提升了生产效率
      • 商业经营是成功本质上其实是因为企业或品牌在竞争中取得了竞争优势，而认知优势就是一种巨大的优势
      • 波士顿咨询公司的案例
        • 波士顿咨询公司凭借经验曲线和波士顿矩阵两个工具在战略咨询界封神，对客户波士顿咨询公司的早期典型策略是
        • 先设定一个市场占有率的目标，通过经验曲线来预测企业生产成本的下降幅度，然后直接将价格降到预期的生产成本附近
        • 这样就等于是用未来的生产成本定价，然后用低价与市场上的同行竞争。当同行还是一脸懵逼的状态时，企业已经快速占领了市场
        • 因为市场份额大，导致成本降低，达到了一个同行无法企及的低成本状态，如此基本就可以驱逐同行了
        • 这样做似乎很好，但是他们预测错了一件事，那就是竞争对手的反应（德州仪器的恶性竞争血泪史）
      • 企业不太可能处在一个垄断市场上，消费者购买时也会考虑其他产品的价格，所以产品的定价不可能脱离对手的定价而独立存在
      • 任正非也说过
        • 苹果是一家非常伟大且值得尊敬的企业，他说如果苹果降价销售，其他手机品牌都会死掉，但苹果定价很高，有足够的利润空间，这让其他品牌也有生存空间，这就是一种利己利他的智慧
      • 所以看一个行业是不是好行业，有一个重要的因素要考虑，就是这个行业的价格会不会持续提高
        • 比如高端白酒就是一个价格会不断提升的行业
    • 基于成本的定价策略
      • 正常情况下，成本是产品价格的下限，除非企业有特殊目的
      • 基于成本的定价，在大宗商品交易中比较常使用
        • 在to C 的商业经营中很少有仅仅依据成本来定价的，大部分还是基于竞争和顾客价值来确定价格
      • 在真实的商业竞争中，许多企业是基于定位和竞争来确定价格，然后再基于价格反推成本
      • 例如：蜜雪冰城的产品开发首先考虑的是价格，然后更具价格来反推使用的原料，这样才能维持低价的竞争能力
      • 它不是基于成本来定价，而是更具市场定位和竞争状况来确定价格，用价格倒退成本，然后根据成本来研发新产品
  • 笔记26：当价格上涨5%会发生什么
    • 定价的威力常常被我们忽视了
    • 价格，就是消费者为购买一件商品或者服务要支付的货币的数量
    • 任何商品都会有一个价格，即使它是免费的，也是一种价格
      • 确定一件或一系列产品商品在一个时间周期内不同情况下的价格就叫做定价
    • 简单来说，如果企业的存在就是为了追求利润，实际上只有三个可测量的因素对企业利润有影响，他们分别是：价格，销量，成本
    • 利润=（价格×销量）- 成本
    • 销量的提升受制于许多因素，成本的下降短期也无法实现，唯独价格是可以短期改变的因素
    • 在正常的企业经营中，只要企业能在不影响销量的情况下略微提高价格，企业利润就可以大幅增长
    • 价格实在影响利润的三要素中最简单，最快速，最有效的调节要素
    • 价格的提升相对利润来说是一个巨大的杠杆，价格的微小变动就会造成利润的巨大变动，而利润率越低的企业价格变动的杠杆越大
  • 笔记27：图书价格，公众号打赏与消费者剩余
    • 你永远不可能搞清楚一本书究竟值多少钱
    • 图书行业的定价逻辑是什么呢
      • 说起来有点好笑，基本是按照图书印刷的页数或按耗费的纸张来定价
    • 可见，虽然图书产品的核心是图书的内容，可图书的定价基本和内容好坏没啥关系，写的越好，卖的越多，版税就越高，但基本不会因为你写得好就能卖一个更高的价格
    • 消费者剩余概念
      • 真实商业中，单纯按照顾客获得价值定价的情况并不多，因为即使是同样的商品，每个顾客感受的价值也是不同的
      • 什么叫消费者剩余呢
        • 比如一门课程定价199元，可能有人觉得这个课程对他来说至少值1000元，那么在这个交易中，801元就是这个顾客的消费者剩余
        • 所以理论上只要这个课程不超过1000元，这个顾客都会掏钱买它
      • 这几年经常议论的互联网“杀熟”，你会发现不同用户看到的价格是不一样的，那些付费意愿强，付费能力高的用户，可能会看到一个更高的价格
        • 这就是商家在定价中根据这个顾客的消费能力和消费意愿来抬高价格，降低了顾客的消费者剩余
      • 如何最大程度地榨取消费者剩余，也就是以顾客感知的最高价值成交
        • 拍卖就是这种极端的定价方式
  • 笔记28：一个汉堡的定价“诡计”
    • 商业世界中的一道计算题，会有多种答案
    • 汉堡定价问题
      • 假设我们有一家汉堡店，而你的餐厅一天只会进来ABCD四位顾客，A为汉堡愿意支付的最高价格为25元，B为20元，C为15元，D为10元
        • 现已知一个汉堡的成本是5元，请问怎么定价才能获得最大利润
      • 如果这仅仅是一道算术题，那答案会很简单
        • 定价25元，有一个成交，利润是25-5=20元
        • 定价20元，有两个成交，利润是：（20-5）*2=30元
        • 定价15元，有三个成交，利润是：（15-5）*3=30元
        • 定价10元，四个都会成交，利润是（10-5）*4=20元
      • 但真实的商业实践却并非这么简单，我们看看真实的商家是如何做的
    • 价格歧视法
      • 《大辞海》（经济卷）中对价格歧视的定义是：垄断者在出售价格相同产品时向不同消费者收取不同价格的定价方式
      • 其实就是把消费者剩余转化为生产者剩余，如工业用电一般比民用电更贵
      • 价格歧视有三个级别
        • 一级价格歧视，完全歧视
          • 针对不同的顾客收取不同价格
          • 如即使在同一班航空上的经济舱，价格也可能是截然不同的，因为有人订的早，有人定的晚
          • 购物中心的租金也是看人要价，一个普通火锅品牌可能是正常价格，但星巴克入驻就能享受到长期优惠
        • 二级价格歧视，按量算价
          • 买的越多越便宜，这种价格歧视我们很容易理解，如批发，团购等
        • 三级价格歧视，看人定价
          • 针对不同的市场或不同身份类型的消费者收取不同的价格
          • 最典型的就是火车票及公园里的儿童票，老人票，学生票等特定人群就能享受更低价格
          • 有时候，三级价格歧视还能被用作一种营销活动：如XX地人吃饭一律打折，单身吃饭打8折等
  • 笔记29：锚定价格会影响商品价格
    • 所有知识都源于我们的感知；价格也不过是一种感知而已
    • 锚定价格
      • 所谓锚定价格，就是顾客第一次看到或听到的价格，会直接影响他之后对商品价格的判断，而他之后对价格判断的标准会接近第一次看到或听到的这个价格
      • 在谈薪水的时候也是同理，很多人都想听对方先报出一个价格区间，这种想法是不对的
      • 我们应该首先向对方报一个能想象到的最高薪水，这样你就对薪水的价格进行了锚定，而对方不得不根据你报的价格调整他薪水的心理预期
    • 锚定价格的应用
      • 许多餐馆第一页就是本店的招牌菜和最贵的菜，这种菜单设计，除了起到展示作用，还起到了锚定价格的作用
        • 顾客第一眼看到600-800的菜之后，接下来100元一道菜的价格也不会觉得贵了
      • 在商业谈判中，通常是先报价格的一方会掌握主动权，因为你第一个爆出价格，相当于在谈判中首先对价格进行了锚定
        • 这与我们直觉有点相反，在谈判中，我们倾向于先试探对方的心理价位，其实这很难做到，因为对方在努力掩饰其心理价位的时候，也想试探你的报价
        • 这个时候，与其努力摸清对方的底线，还不如直接报出一个更高的锚定价格
  • 笔记30：定价案例：从小米的定价中我们能学到什么
    • 大部分学小米的企业都死了
    • 先强调一点，小米的定价并不完美，我们也不是说定价要学小米，因为有许多品牌学小米的定价都学死了
    • 小米前传
      • 雷军在做小米之前已经是互联网老兵了，曾任职于金山，2010年，雷军41岁，在互联网圈子里，如果这个年纪还没有大成之相，似乎就很难折腾出名堂来了
        • 感觉那时候的金山高管已经是雷军的人生巅峰了，可是雷军却准备做一家手机公司
      • 一开始雷军创办小米的时候也不是很有自信，所以小米创立之初是对外保密的，可能觉得做不成会很丢人吧
      • 小米的创业故事大家都已经很熟悉了，我们在这里就梳理一下小米创业路程中的定价逻辑
    • 第一台手机
      • 2011年8月16日，小米第一台手机发布，当时的定价是1999元
        • 要知道同年推出的苹果4s定价为4988元，三星Galaxy S2 定价为5900元，同为国产的魅族M9，即使内存只有小米的一半，其定价也是2499元
      • 小米的口号是：为发烧而生
        • 其实小米手机的顾客真谈不上发烧友，如果真的是手机发烧友，他们应该买三星和苹果，只是这句口号是让买小米的顾客觉得有面子
      • 小米第一款手机发售的时候，雷军说
        • 未来节约营销成本，小米只在小米网上进行销售。就是这句话，让小米在之后许多年里都陷在“只在小米网销售”的困顿中
    • 小米的失速点
      • 问题
        • 如果你关注互联网，应该会有感觉，2015年和2016年小米有点沉寂，其营收分别是780亿元和790亿元，净利润不到2%
          • 如果是传统企业的角度看，似乎没什么问题，但是对一家互联网企业来说，过去的高速成长一旦慢下来，就会出现很多问题
        • 小米当时问题出在哪
          • 任何成功都不是单一因素造成的，失败也同理，和当时小米出现的问题，与竞争环境，公司管理，供应链等都有关系，我们今天只从定价这个角度来聊聊
        • 小米的定价是小米当时成功的关键因素，其实所谓“性价比高”并不是单纯的低价，同样的价格性能更好，同样的性能价格更低，都是性价比高
        • 小米早期利润微薄，它的性价比不是靠节省成本节省出来的，而是靠背后的融资和通过对未来的预测计算出来的
          • 只要这么做有未来，现在亏不亏就无所谓，资本投的也是未来的收益
      • 原因
        • 小米的低价，一个是对未来的预期，从而可以忍受一段时间的亏损，另一个来自它自有的电商渠道，这样就不必向手机经销商渠道缴费了
        • 但这个情况2015年后发生了变化主要有以下几个原因
        • 第一：手机行业杀进了新玩家
          • 如魅族，乐视，360，一加，锤子等，他们抢走了一部分市场
        • 第二：因为前几年线上卖的太好，导致小米完全没思考做线下的事情
          • 发现问题的时候就已经晚了，线下不是一天能做起来的
          • 还有一个问题就是即使小米重视线下，也很难通过传统的手机代理渠道销售
          • 因为小米的毛利太低，给渠道的分佣没有吸引力，所以很多线下代理其实是打着小米的幌子去卖其他手机
        • 第三：三星在中国市场走下坡路
          • 三星手机定位一直是3000元以上，小米则是2000元以下
          • 所以三星的份额虽然让了出来，小米却没有对应的机型来补位，结果华为，OPPO和VIVO接棒，没有小米什么事
        • 定价问题确实事关大局，小米当初破局的优势，这时反倒成为掣肘的劣势
        • 第四：2015-2016年小米供应链出了问题，产品供应特别紧张
        • 第五：随着友商水平提升，小米手机在215-2016年产品力相对下降，没有推出特别拿得出手的机型
        • 小米过去一直延续低于2000元的主流定价，不仅难以建立线下销售优势，加上成本限制，这种定价也很难支持他开发更高性能的手机
      • 动作
        • 接下来，小米有两个重要的动作
          • 首先是对线下渠道的重视和发展
            • 2015年9月，小米在当代商城开出了第一家线下体验店，从2016年开始重点布局线下门店，2021年，小米每个月开设1000家门店，到2021年6越低，线下门店已经接近8000家
            • 2021年7月16日雷军说：到今天为止，通过线上买小米手机的人不超过30%，70%都是通过线下渠道购买的
            • 由于毛利太低，小米线下店早期是自营的，后来随着产品线丰富，手机价格提升，小米线下店才有联合经营和加盟经营的方式，因为这样的毛利可以支撑商业伙伴获得利润了
          • 第二是产品能力及价格的提高
            • 小米MIX的研发是一个极度保密的项目，其推出的时候惊艳了手机行业
            • 据说因为小米MIX的突然亮相，许多交了辞职信的员工又主动要求留下来工作了
        • 从MIX开始，小米才算正式进入了3000元以上的手机阵营
    • 理解
      • 超低定价在早期为小米的超高速发展提供了支持，但定价的毛利究竟应该保持多少才是合理的，没有确定的答案，因为每个商业模型都不一样
      • 为什么小米早期可以做到非常低的毛利，大概有以下几点原因
        • 第一：以比同等手机低许多的价格上市，可以获得关注，并迅速获得市场地位
        • 第二：由于雷军的背书，小米获得了大量的投资，资本愿意牺牲早期的利润来获得快速增长和市场地位
        • 第三：小米在500亿元的销售额之前主要通过小米在线商城销售，线下没有代理商，不用考虑渠道费用，这可以支持小米的低毛利水平
        • 第四：即使小米手机在硬件上没有利润，但如果卖到了足够的量，也会形成网络效应，日后可以赚取APP预装费，流量入口费，广告费等
          • 所以小米手机并非只赚取一次性的硬件收入，还有在产品使用中持续的经营收入，站在长期的角度看这也是合理的
      • 雷军在一次采访中说过“硬件最多赚5%的利润”这句话背后其实是有许多弹性和回旋的余地的
        • 比如，产品的研发费要不要计入硬件成本
        • 如果投入大量研发，那净利润低并不代表产品毛利一定低，再比如，手机可以在用户使用中持续获得其他运营收入，拿着部分收入是不计入硬件利润的
      • 但是有许多企业，包括小米生态链的许多品牌，都在学习小米“低利润”上走错了道路
      • 比如顺为资本投资的从事家庭装修行业的公司爱空间，当年雷军指导说装修只赚10个点的毛利，确实让其短暂爆发了一下，可是装修行业的集客成本太高，客户几乎又没有复购
      • 加上装修施工极其复杂，不能后期持续产生收益，所以10个点的收益根本无法让企业正常运行，后来爱空间在经营中逐渐调整了当初的定价
      • 定价还是要符合一个行业，企业，产品的正常逻辑才对
    • 小米&Costco
      • 雷军曾在访谈中说，小米要做科技界的开市客（Costco），但这个类比是非常之牵强的
      • 开市客与1976年成立，其以尽可能合理的价格为会员提供良好的商品和服务，为了降低成本，商场内所有的商品均以原装货盘运送，并简单陈列在卖场中
      • 此外通过普遍采用大包装商品，精简SKU（沃尔玛的SKU有13万个，开市客只有4000个），增加自营商品，收取会员费等措施，开市客经营的产品确实是质量好，价格低
        • 据说开市客商品定价如果超过毛利的14%就要经董事会开会同意才行
      • 小米与开市客同样是给到感动人心的价格，那他们有什么不一样呢
        • 首先，小米是品牌商，开市客是渠道商
          • 开市客赚的是渠道费用，小米赚的是商品生产，设计，研发的费用
        • 如果说小米硬件只赚10个点的毛利（现在雷军不提了，改成了5个点的净利润，这差别非常大），假如一台小米手机的BOM（物料清单）制造成本是1800元，那么他在小米商城或线下专卖店的价格不能超过2000元
      • 开市客呢
        • 如果开市客也卖小米手机，而且开市客也只赚10个点毛利，小米供货价格是2000元，那么开市客的销售价格就应该2200元
        • 所以我们才说开市客是赚了10%的渠道费用，他背后的品牌供应商还要赚供过货利润
      • 但小米说只赚110个点毛利，那是把供货和渠道全算进去只有10个点，这显然没有人愿意给他卖
        • 所以小米被逼无奈才建立自己的线下专卖店，自己做渠道
      • 手机还好，后期可以通过一些流量来赚取广告等其他费用，但是其他的硬件产品，如空气净化器，运动手环等，如果只赚10个点的毛利，是不符合经营逻辑的
      • 其次，开市客看起来是毛利不超过14%，但其还有一部分收入被忽略了，就是他们的会员费
      • 和其他超市不同，来开市客买东西，首先要成为它的会员，普通会员年费为55美元/年
        • 高级会员为110美元/年，可以享受一年内购买金额2%的返利以及其他优惠
        • 其会员费就占了企业总利润的大头
      • 小米却没有这种会员费，还只赚开市客这么薄的利润，这不是同一个商业逻辑，所以小米生态链早期有许多企业都采用了极低利润的定价策略，最后几乎都放弃了
    • 建议
      • 说到这里，我还是想提醒一些看到一个品牌成功就像立刻去模仿的企业家，一定要想清楚自己看到的具体情况，没有详细的调研就片面的学习，往往是在往死亡的路上飞奔
      • 比如，小米即使定价很低也能赚钱，那是因为早期小米有投资机构的支持，不着急赚钱
      • 再比如很多人学江小白的表达瓶，却不知道江小白除了表达瓶，还有几百万家餐馆的销售渠道，还有很多人有非常多钱，他们根本不在乎亏损
  • 笔记31：应用案例—咨询公司的定价问题
    • 咨询公司的服务值多少钱
      • 其实很难定义，你服务一个品牌，它的年营业额300多万元，通过你的咨询帮他提升了50%的业绩，一年多赚了150万
      • 你收费200万，他们可能觉得贵，不值得
      • 你服务一家五百强企业，它的营业额是1000亿元，你帮它提升了1%的营业额，一年多赚10亿元，你收500万，这家公司会觉得你收的太便宜
        • 对不同的客户来说，价值是不一样的
    • 营销咨询的价值其实不仅与营销咨询本身有关系，还与客户有巨大的关系
    • 关于咨询公司定价的依据，有几个维度
      • 第一，竞争的维度
        • 也就是说，看同行的定价，如果你们服务能力差不多，那同行的定价就是你的上限，这是基于竞争的定价思维
      • 第二，业务规模的维度
        • 价格越贵，你能接到的客户数量就越少
        • 当然，高定价有几个好处：一个是高利润，二个是这种定价能天然筛选出那些有实力的客户
          • 这样能保证你做出的案例“更容易成功”因为他们是有钱打广告的，这会让咨询公司的案例传播度更高
        • 定价高的缺点是客户数量会偏少，能接受这种价格的客户数量不会很多，所以公司每年接到的项目也不会太多
          • 团队是需要实战历练的，如果项目不多，就要担心团队成员的能力退化问题
        • 小马宋把价格定到行业最高价的20%~30%，这样客户容量至少会增长100倍，达到相对高价，相对高利润的阶层
          • 这样既能保证利润，又能保证项目数量和团队的实战能力锻炼
      • 第三，成本维度
        • 咨询公司的定价，是注定没有物美价廉这一说的，所以成本不是考虑咨询服务价格的主要因素
      • 第四，客户价值维度
        • 也就是你提供的咨询服务价格值不值这些钱
        • 如果值，你的客户做完项目就会传播你的口碑
          • 如果不值，他们做完项目就会骂你，那你未来获客就难了
      • 咨询公司要保持价格低于自己的服务能力，这样你的客户满意度才会高
  • 笔记32：商品售价决定企业定位和未来命运
    • 价格即感知，感知即认知，认知即经历
    • 过去几年，一说起餐饮品牌，大部分人可能会想起麦当劳，海底捞，喜茶，太二等这些知名品牌
      • 可是绝大部分人不知道中国餐饮行业的“四大天王，它们是：正新鸡排，蜜雪冰城，华莱士，绝味鸭脖
      • 根据窄门餐眼2021年7月的数据，他们在中国门店数分别是16057家，13846家，18840家，14541家
    • 这些逻辑很清楚：客单价越低，开店数越高
    • 还有一个问题值得注意”四大天王“没有一家是从北上广这种一线城市发展起来的，为什么呢
      • 大概是一线城市的创业者不容易从三，四线城市消费者的视角去思考问题，而最重要的一个视角，就是他们对价格的感知
    • 万店规模的必备条件
      • 日本著名连锁经营顾问渥美俊一曾说过，在日本要想达到千店规模（相当中国万店规模连锁）的必备条件总结如下
      • 第一，商品的特征
        • 商品必须是大众都能使用和食用的东西，也就是80%的人都能够日常食用和使用的商品
        • 商品必须是日常甚至是每日使用或食用的
        • 商品必须是能轻松决定购买的那种，也就是顾客在买这件商品的时候可以做到毫不犹豫，立即决定、因为这样的商品品质不错，价格还有优势，当然可以毫不犹豫
          • 举例：可口可乐
      • 第二，关于价格
        • 要努力让顾客购买时忽略价格
        • 这个忽略价格，并不是说顾客真的忽略价格，而是因为实惠，顾客在购买的时候甚至都不会考虑价格因素了
        • 价格必须稳定
          • 价格稳定是客户信任的基石
          • 所谓价格稳定，一个是时间上要稳定，不能随便提价；二是空间上要稳定，不能一个地方一个价
        • 满足开店的商圈人口数一定要少
          • 如果一个商圈要有50万人才能满足开一家店的标准，那这个要求就太高了
          • 举例：蜜雪冰城，2~3万人的镇上就可以开一家店，那他的商圈人口数就是2万
      • 怎样才算便宜
        • 根据渥美俊一在日本的经验，一般情况下，比市场行情低30%，顾客才会感到便宜
      • 这是渥美俊一在日本总结出来的经验，未必完全适合中国企业，但可以确定的是，价格对企业连锁的规模有很大影响
        • 所以世界上最赚钱的公司从来不是奢侈品公司，而是那些定位与普通消费者的品牌
    • 所以，当你决定了商品售价的那一刻，你企业的定位和未来的命运似乎也就注定了
  • 笔记33：定价战略—特斯拉的撇脂定价策略
    • 特斯拉的降价
      • 此篇我们聊聊特斯拉的定价问题，特斯拉自从在中国建厂大量生产和销售后，就在不断降价
      • 在人类商业历史上，除了福特的T型车，汽车降价如此频繁并不多见
    • 市场渗透战略
      • 为了让客户先有意愿尝试自己的产品而已低价进入市场，这是有长远考虑的定价策略，因为一旦客户认可了这个产品，市场份额就会扩大，这种定价策略叫作市场渗透策略
      • 汽车商业史上倒是有先以低价切入市场然后涨价的案例
        • 当年丰田为了推出其高端品牌雷克萨斯，以35000美元的低价进入了美国市场，这样做主要是为了获得早期用户的支持
        • 即在第一年就售出了1.6万辆，等市场反应变好并且口碑大涨的后，雷克萨斯宣布提价，这反而增加了消费者的热情，第二年售出了6.3万辆
        • 随后的6年时间里，雷克萨斯总价上涨了48%
    • 撇脂定价
      • 特斯拉定定价的原因
        • 商业有意思的地方就在于
          • 雷克萨斯当年定价策略那么成功，为什么特斯拉却采用了完全相反的策略呢
        • 这种做法主要是由市场形势决定的
          • 当年特斯拉新出的时候是个新玩意，早期研发生产成本高，愿意买的人也不多，想买的都是那些不差钱还愿意尝试新产品的人
          • 所以特斯拉很聪明，它一开始并没有做普通车型，而做的是电动跑车，主要是想卖给那些向显示自己环保理念的富人
        • 电动汽车和燃油汽车虽然都是汽车，但早期消费者却把它们分成了两类产品
          • 燃油车就是传统汽车；特斯拉虽然也是汽车，但消费者早期把它定义为一个高科技产品
          • 所以消费者对他们的心理预期和心理账户也就不一样
      • 特斯拉的降价原因
        • 许多早期消费者会骂特斯拉不地道，这种态度也可以理解，毕竟觉得自己买亏了
          • 但从另一个角度来说，特斯拉的降价就是纯粹的商业考虑
        • 首先，他要提高销量，就必须进入30万元以下的价格带，这样才能成为大众消费品牌，而不是有钱人炫耀的玩具
          • 比起后来的几十倍上百倍规模的消费者来说，特斯拉宁愿牺牲早期那少部分消费者的利益和忠诚
        • 其次，他面临国产电动车的压力。在电动车的领域，大家目前的技术都差不多，技术壁垒并不高。如果特斯拉定价过高，就会给友商抢占市场份额的机会
        • 特斯拉的定价模式也正是苹果早期的定价模式
        • 第一代苹果手机在发行后的13个月从599美元降到了199美元，当时早期的购买者也相当愤怒，然后他们就得到了苹果100美元的优惠券
        • 很明显，初期买苹果的只是少数人，从销售趋势来看，后来购买苹果的消费者才是主流用户，所以在苹果看来，那些少数的消费者是值得牺牲的
        • 苹果和特斯拉的降价还有一点原因就是“经验曲线”即科技产品的成本会随着时间和技术的发展大幅下降，性能会大幅提升
        • 马克吐温说过“历史并不重复，但会押韵” 商业的历史也总是押着同样的韵脚
  • 笔记34：趣味性定价，价格诱饵与价格带
    • 分享几个关于定价的小知识
    • 趣味性定价
      • 2012年，伦敦奥运会在定价上取得了巨大成功，这届奥运会开幕式门票最低是20.12英镑，最高是2012英镑
        • 顾客都知道这是什么意思
      • 有些赛事还应用了“票价和年龄相同的”的定价方式
        • 举例：6岁孩子付6英镑门票，16岁孩子付16英镑门票，这种定价方式获得了广泛的认可和称赞
      • 伦敦奥运会原来的门票销售目标是3.76亿英镑，但因其巧妙的价格结构和营销沟通活动，门票收入最终达到6.6亿英镑
      • 很多店的开业活动也会请老乡免费吃饭，穿某种衣服的顾客会打折，和服务员摇骰子可以赢得免费饮品等，以及“同花顺”定价（6.78）等都是一种趣味性定价
    • 价格诱饵
      • 《经济学人》提供了三种订阅价格
        • 仅订阅网络版：59美元
        • 仅订阅杂志版：125美元
        • 订阅网络，杂志双版：125美元
      • 你的第一反应是不是仅订阅杂志的价格敲错了，认为第二种是多余的选项，但是“仅订阅杂志版”这个选项其实在用户订阅时发挥了重要作用
      • 如果没有第二个选项，用户就没有办法准确地进行比较，大部分人可能会选择仅定网络版，因为它更便宜
      • 然而，第二个选项的存在迫使用户认知地进行比较，让人们清晰地意识到“订阅双版”这个选项的价值，也正因如此，该杂志增加了43%的收入
      • 你也可以参考上面的案例，为你的产品增加一个干扰选项，引导消费者选择你更贵的版本，通过增加一个与更贵产品价格十分近似但质量比较差的产品版本，你就能影响消费者的比较结果，他们会觉得贵一点的产品突然显得更有吸引力了
    • 价格带模型
      • 所谓价格带，就是一个品类从最低价到最高价横跨的价格范围
      • 通常超市在进货时要考虑价格带的问题，因为价格带是顾客对你超市的定位感知
      • 价格带模型就是价格带中几个要素的价格，包括起卖价，封顶价，主卖价格带，和大众心理价
      • 起卖价和封顶价好理解，就是该品类中的最低和最高价
      • 大众心理价就是一个品类在大部分人印象里的最低和最高价格
        • 举例：酸奶，一般人认为一瓶酸奶的价格是2~10元，这就是大众心理价
      • 了解大众心理价格，你要想让顾客觉得你的价格带便宜，那就要把起卖价和封顶价做到比大众心理价都略低，顾客就会觉得你的价格略便宜
      • 所谓主卖价格带，就是你起卖价和封顶价横跨的价格区间
      • 如果你经营的是一家卖场，你要注意的是价格模型中的这几个要素
      • 如果你是品牌提供商，你就要注意价格带中的价格空隙，也就是在价格带内还有哪些价格没有出现
• 前言
  • 营销的营，首先是经营的营
    • 经营大于营销
      • 品牌的成功，首先是企业的成功，企业的成功，要归结于企业经营的成功，而营销本身是企业经营的一部分
      • 如果想对营销的认知再提高一个层次，你应该思考的是商业经营的逻辑
      • 一个问题的解决总是依赖于与问题相邻的更高一级的问题的解决——阿诺尔特·魏斯曼-战略管理学家
      • 营销威力的发挥与成功，其实最终依赖企业的经营能力和组织能力
      • 营销的本质是帮助企业经营，企业经营的本质是让企业在商业活动中获得长期优势
        • 没有经营就没有营销，没有好的产品，推广也只是杀鸡取卵，竭泽而渔，没有意义
      • 营销的最终目的还是要服从企业的目标企业经营要想成功，就要遵循合理的经营逻辑，并且具备好的经营人才，资源，组织能力等
      • 一个点子就能拯救企业的说法是片面的，是对商业世界运行规律的不尊重
      • 做什么事，不能基于美好的愿望，而是要基于能力和资源
        • 老鹰可以吃到兔子，鲨鱼却吃不到，但鲨鱼不应该羡慕老鹰，而是应该努力捕捉更多的鱼
    • 始终站在客户立场
      • 站在顾客的视角去思考问题，你的审美品位不是顾客的审美品位，你的思考角度也未必是顾客的思考角度
      • 营销不能基于自己的视角和偏好，而是要基于顾客的视角和偏好
      • 出方案的目的不是让这个项目在客户那里通过，而是要真正地为客户提供有效的营销和品牌解决方案
      • 做企业，做品牌，不能基于自己的利益去思考问题和行动，而是应该基于顾客的需求和利益去思考行动
• 书籍信息
  • 作者: 小马宋
    • 知名营销专家，小马宋战略营销咨询公司创始人
    • 小马宋是随互联网和新消费崛起而成长起来的新一代中国本土营销专家
  • 出版社: 中信出版社
  • 出版年: 2022-6
  • 相关书籍推荐
    • 《细节营销》
    • 《首席增长官》
    • 《增长思维》
• 第一部分：基于经营的营销观
  • 笔记1：理解营销，从放弃营销的幻觉开始
    • 营销是大力士，但它不是神，过度相信营销，就等于迷信
    • 营销的各种技巧是不能保证企业成功的，因为企业成功是由特别多的因素，而不是单一因素导致的
    • 我们经常犯的一个错，是把成功简单归因
      • 举例：说到江小白就觉得是它的成功因为表达瓶，说到王老吉，就觉得它成功是因为“怕上火”的定位
      • 觉得江小白是靠表达瓶成功的，就是简单归因，即使叫江小白内部的人出来讲，他们也会重点讲表达瓶，为什么呢
        • 因为向往成功的人喜欢听简单的成功故事，如果听完后发现原来成功那么难，那他们就直接放弃了
      • 江小白背景：江小白的创始人有10年知名白酒企业的工作经验，且江小白在线下餐饮店有200万个销售点，就凭这个，绝大部分人根本做不到
        • 而这种能力就是“渠道能力”，能搞定200万个销售点，背后靠的又是一套利益分配机制和组织管理能力
    • 一夜爆红的品牌不是没有，但只是极小概率事件，所以还是放弃这种幻想
    • 营销是一盘完整的棋局，由一系列能够相互配合的技能，能力，资源，组织等组成
      • 就像是一场战争，既需要整体的战略规划，资源调度，也需要一个个具体的士兵去完成每一项具体的任务
      • 同样，不同层次的人需要掌握不同的技能也是必要的，一个基层的执行员工不学习具体技能天天把“宏观，战略”挂在嘴上反倒是有问题的
      • 作为高层决策者，除了要学习具体的技巧，也更要了解营销的全貌，心理才有底气
  • 笔记2：赚钱的生意与基业长青的品牌
    • 营销的本质是造就大品牌，成就大基业
      • 现实商业实践中那些别出心裁的小花样能让许多人赚到钱，但这不是我们要讨论的营销
    • 案例《98年小伙的生意经》
      • 他的经营逻辑和生意过程如下
        • 小马宋19年遇到了一位98年的小伙子，中考毕业后没考上高中，就自己开始做生意，折腾了一段时间后，卖起了槽子糕（北方小吃），一年下来有百万元级别的收入
        • 开店技巧
          • 选品
            • 这个22岁的小伙只做槽子糕，这样的好处是不需要复杂的人员培训和大店面，经营简单
            • 缺点是经营品类单一，常年维持较高的销售额很难
          • 策略
            • 要想把这种品类单一的店做起来，就必须让这家店迅速成为当地的网红店，而且要维持排队购买的局面，这一系列需要以下经营活动相互配合
          • 选址
            • 一定选在那种人气足够高，客流足够大的市场，客流多才能维持店面的火爆销售气氛，如果没有这种位置，就宁愿不做
          • 提前造势
            • 造势在店铺装修期间就开始了，用装修围挡做广告牌来宣传，大力宣传优惠活动（开业期间买10送5）
            • 每天前10名，买10送10）造势到开业前为止
          • 开业
            • 开业很重要，只有开业爆，才可能维持日后的火爆
              • 开业前要看天气预报，开业通常选择是周五，为什么不是周末呢
              • 因为他们周五开始送槽子糕，提前形成火爆的场景，然后周末就能轻松维持两天
              • 送的槽子糕一人一袋，一袋8个，每袋的成本1元，当天能送600个左右，因为是现烤现卖，要时间，就能延长排队的队伍，不至于送的太快，即可维持全天排队的火爆景象，还能节省赠送成本
            • 开业当天，会雇人发2000张左右的优惠券（买10送10）优惠券分两种
              • 一种是限明日购买，一种是限三日内购买
              • 客户购买之后还会继续发优惠券，也分为两种：一种是明日有效（希望赠送亲友），一种是长期有效（希望复购）
          • 时间
            • 经营时间很重要，一般只在市场客流量最高时间开门，一单客流减少，没人排队了，就直接停止营业，总之，让别人看到他们的店营业时间总是在排队
            • 这个阶段不是为了卖的更多，而是要蓄客，吸引关注
            • 接下来的10天依然维持这种策略
              • 人多的时间开门营业，人一少就关门下班，同时每天继续发放优惠券
              • 两周以后大局就定了，持续热销的光环效应会让顾客觉得这家店的东西很好吃
            • 维持两个月的火爆后，这个点的生意就能维持一两年，这就是他们的生意经
        • 存在的问题
          • 这家店的红火会维持一两年，但是一两年之后呢
            • 就会向大多网红店一样，慢慢走向衰弱，如果走加盟就是另一种模式了，但加盟这个品牌后不能赚太多，因为总部会教你方法
            • 但大多数人都“耐不住寂寞”，一看到有人就控制不住营业时间，也就失去“网红效应”了
          • 只听完上半段故事，你也许会觉得这个年轻人是营销高手，但故事的后半段，就是他在不断地选址，开店，关店中循环……
          • 当然这也能赚到一点钱，但如果你的目标是赚到一点钱，似乎也可以
            • 但如果你的目标是想做一个受人尊敬的品牌，想创办一家基业长青的公司，那这就是行不通的
          • 比较悲伤的是，很多人以为这就是“营销”，还特别推崇这种方法，因为它确实有效，甚至能把一家不知名的槽子糕店做成网红店
            • 如果你也这么觉得，希望在学完本书后再回头来看看，你会有完全不同的理解
  • 笔记3：企业成功根本上是经营逻辑的成功
    • 逻辑是人类的出发点，经营逻辑则是企业成功的出发点
    • 企业的成功是很多因素共同作用的结果
      • 任何告诉你某某公司是靠某一个营销点子就成功了的简单归因，说的人要么是自己不懂，要么是别有用心
    • 但是企业成功的结果，到可以用一个简单，本质的因素来归因
      • 这家企业在商业竞争中取得了某种优势
    • 人们不太愿意相信一个简单的道理，却特别愿意相信简单的方法
      • 因为简单的道理做起来太难了，而简单的方法看起来似乎真的很简单
      • 举例：减肥的简单道理就是少吃多运动；别有用心的商家则会告诉你简单的方法，如吃一些奇怪的东西就能瘦
    • 企业成功的本质是因为获得了某种竞争优势
      • 竞争优势的地位则是通过企业经营来获得的
    • 企业想要成功，必须符合经营逻辑
      • 简单来说，就是企业运作至少从常理和常识上是说得通的，是符合商业规律的
    • 一个企业要想扩展成功，应该是利用好自己原有的优势
      • 茶叶品牌做转型做茶饮料有没有他们的优势
        • 没有
          • 茶叶的消费者和茶饮料的消费者是完全不同的群体，所以茶叶企业做茶饮料，不能复用原来的客户资源
          • 茶叶销售依靠的经销商主要通过人脉资源和茶叶专卖店销售，但茶饮料销售主要通过CVS（便利店），KA（大型商超） 等系统，这是完全不同的渠道体系
          • 茶叶的制作讲究搭配，火候，原料等，茶饮料的制作讲究配方和研发，这也是完全不同的做法
          • 茶叶是弱品类，往往渠道比品类重要；茶饮料是强品类，往往品类比渠道重要
          • 若要茶叶公司要转型做茶饮料，还要去可口可乐，农夫山泉等公司挖资深人才甚至整个团队来经营，这才有可能成功
    • 企业要如何增加业务呢？商业逻辑和客户要是相同一批人
      • 如茶叶企业要增加业务，可以开发喝茶的茶具，因为消费者相同，所以这在经营逻辑上是相通的
    • 品牌价值或品牌势能本身也可以成为企业的一个竞争优势
      • 星巴克品牌知名度高，所以入驻商场不仅有优先选择权，甚至有些地方还免租金
        • 且员工持股的公司文化也同样能带来工作效率的优势
      • 低成本，高效率，自然让星巴克获得了竞争优势
    • 不可过度依赖某种理论
      • 经营逻辑是高于具体的方法论的，没有任何单一的理论模型能够通杀四方，能在任何条件下所向披靡
      • 在巨大的优势中，企业根本不需要复杂的策略，巨人过河，不需要策略和技巧，只有松鼠过河才需要这些（戴森就把产品摆在旁边让顾客体验一下，就赢得了市场）
    • 品牌经营是企业经营的一部分，品牌经营确实会为企业创造优势，如顾客优先选择权，社会影响力，政府优惠，媒体关注等
      • 但是完全靠“品牌 ”并不可取，过去有许多网红品牌都消失了，因为他们不懂企业的经营逻辑
    • 实体经济不像互联网，互联网企业可以获得大量用户后通过流量去变现，实体经济如果没有利润，就不符合逻辑
    • 不符合逻辑，就不会长久
    • 低价并不是优势，低成本带来的低价才是一种优势
    • 优势是靠经营逻辑创造的，做品牌，本质上也是为了降低成本，提升效率
    • 品牌和营销是显学，他们当然有用，但只是冰山一角
      • 更多人们看不到的，才是经营这座冰山底层的东西
      • 很多人只看得到江小白的表达瓶，王老吉的广告语，可口可乐的明星广告，但是他们看不到江小白为200万个餐厅铺货做出的努力
      • 忽视王老吉为线下经销渠道付出的巨额资金，不了解可口可乐在中国如同毛细血管一样密集的终端，以及5万名终端销售人员的管理，组织，行动能力
    • 用符合经营逻辑的思路和模型，通过高效组织的经营活动，为企业在竞争中创造优势，这才是商业经营成功的根本逻辑
    • 一个企业要成功，不但经营逻辑要说得通，还需要经营能力和资源禀赋
  • 笔记4：获得卓越经营业绩的两种方法
    • ​战略大师迈克尔·波特在《哈佛商业评论》上写过一篇《什么是战略》的文章，这篇文章讨论的核心是企业战略定位的问题
    • 迈克尔·波特说
      • 企业要想取得卓越的经营业绩只有两种做法，一种是提升企业经营效率，一种是进行战略定位
    • 提升企业经营效率
      • 企业和同行实施了相同的经营活动，但是你的效率更高，那就等于你在每个经营活动上降低了成本，成本更低，收益更高，你就赢过了同行
        • 举例：同样是奶茶店做同一款产品，别人做要5步，你只要3步；别人要5个店员，你只要3个店员，你的成本和效率就有优势
        • 丰田的精益生产法
      • 经营效率的提升，需要企业在每个环节进行持续的改善，这也是小马宋在服务客户过程中一直在做的事情
      • 一个企业从成立开始，应该时刻谨记要对企业经营活动的每个环节进行改善，不断提升经营活动的效率
        • 这样企业经营才会形成自己的“经验学习曲线”，也就是随着公司的不断发展和经验积累，公司的经营效率会不断提升
      • 作为一家营销咨询公司，在一个客户咨询中的发现和创意，其实是可以复制到其他客户身上的
        • 甚至不同行业的客户经验都可以进行迁移，这就提升了每个咨询项目的执行效率，也让整个公司的效率持续改善
      • 小马宋在服务过程中，一次提案只会提供一个方向和方案，一般其他公司都会提供2~3个方案供客户选择
        • 因为有坚实的调研和逻辑的推导，所以小马宋对专门方案的研究会更深入，不会顾此失彼，且工作效率会更高
        • 在做提案汇报时，只向客户有最终决策权的人汇报，这样就不用通过层层中间职位，做不必要的纠结和决策反复，同样也提高了效率
    • 当然，波特认为提升经营效率便会遇到两种限制
      • 第一，你的经营活动会被同行抄袭
        • 对手可以通过学习你的做法获得同样的经验，也可以通过挖你的员工来获得你的经验
      • 第二，波特认为，经营效率的提升是有边界的
        • 当一个行业内卷到一定程度，你就很难大幅领先同行了
        • 波特的这个论断理论上是正确的，但现实总有信息差存在，总有一些企业会发现更高效的运营方法
    • 因为提升经营效率有这两个限制，所以波特认为企业要想真正领先，还需要进行战略定位
    • 波特的战略定位和特劳特的定位是两个概念
      • 特劳特讲的定位是品牌在顾客心智中的形象
      • 举例：顾客认为波司登是中国羽绒服第一品牌，但波司登的企业战略定位不可能是羽绒服行业第一，这只是一个目标，它既不是战略，也不是战略定位
    • 战略定位并不是顾客心智中的定位，而是指导企业经营和发展的战略定位
    • 如果企业只确定一个概念上的战略定位，是没有任何意义的
      • 企业的战略定位，只有同时开展一系列与之匹配的独有的经营活动来支持它，才能获得竞争优势
    • 之前说的“提升企业经营效率”前提是企业进行的是一系列相同的经营活动，大家做的是一样的事，只是个别企业效率更高
      • 但企业战略匹配的经营活动，是“一系列独特的经营活动”
    • 所谓“一系列独特的经营活动”要么就是你的经营活动与对手完全不一样，要么就是你的经营活动和别人类似，但实施的方式方法不同
    • 美国西南航空公司的战略及执行原理
      • 西南航空公司是一家廉价的航空公司，同时也是全球最赚钱的航空公司之一
      • 西南航空公司的战略定位是“中，大型城市的二级机场之间短程
        • 低成本和点对点的飞行”为了支持这一战略定位，西南航空公司采取了一系列独特的经营活动来围绕着低成本和便捷这两个核心
      • 西南只采购波音737机型，所以采购和维修的成本降低
        • 飞机上不提供餐饮，没有公务舱，只有经济舱，这不仅节省了餐饮费用，还节省了数个空乘人工的费用
        • 它不支持指定座位，提升了乘客进仓的速度，使飞机在停机坪上的时间更短，从而降低了给机场的费用
      • 它全员持股，所以员工工作效率和热情极高，这也是它高效的主要原因
      • 西南公司在登机口设有自动售票机，让乘客可以绕过旅行社等中间商直接购票，而且没有与其他航空公司的转机业务，从而节省了佣金
    • 作为支持企业战略定位的一系列经营活动，应该是相辅相成，互相协同的
      • 这些活动要满足简单的一致性，不能为了追求独特而独特，而是要始终保持一致
    • 其次，这一系列活动要相互加强，最后经营活动最好能实现投入和效率的最优化
  • 笔记5：营销的本质是成就他人并创造价值
    • 营销的本质是利他，是成就他人，是创造价值，企业的利润只是因创造价值而获得的奖励
    • 什么是时间
      • 奥古斯丁（古罗马思想家）：当你不问这个问题的时候，我还知道什么是时间，担当你问这个问题的时候，我就不知道时间是什么了
    • 世界上有很多概念是一样的，你没让我定义它的时候，我觉得还挺明白的，但一旦你让我来定义一下这个概念，我反倒不知道该怎么说了，营销也是一样
    • 菲利普·科特勒 给营销的定义是：企业为从顾客处获得利益回报，而为顾客创造价值，并与之建立稳固关系的过程
    • 说人话就是：发现了某种需求，或者顾客的某个痛点，然后提供解决方案，并慢慢跟顾客建立了长久的联系
    • 下面来讲讲科特勒定义中的几个关键词
      • 创造价值
        • 所谓创造价值就是设计并生产制造出产品或者提供服务，而这个产品或者服务对顾客来说应该是有价值的，这是营销的基础和根本
        • 每一个产品都有其价值，正是因为他们提供了价值，顾客才愿意买单
        • 如何比别人卖的更好呢
          • 如果从产品这个层面来说，就是你的产品要比别人更有价值，要有差异化，产品差异化，会在产品篇详细讲解
      • 获得利益回报
        • 商家不是慈善机构，他们为顾客创造价值，就要从顾客那里获得相应的利益回报，这是所有商业活动有效进行的经济基础
        • 你做早餐，你的包子好吃，顾客来的就会更多，你赚到的也会更多，也就越有动力把包子做好
      • 建立稳固关系
        • 企业和顾客的关系一般不是一次交易的关系，而是长期多次购买的关系，如何锁住优质的老客户
          • 这也是营销要考虑的问题
        • 优质的顾客是最值得你花精力去维护，长期光顾的顾客未必都是好顾客，带来最高盈利性和忠诚度的顾客是好顾客
    • 营销的本质就是首先创造价值，其次获得回报，最后要注意维护与客户的稳固关系
    • 营销故事：梳子卖给和尚，有问题吗
      • 据说，马云当年花重金请了个营销专家来阿里授课，那人讲了个把梳子卖给和尚的故事
        • 一个梳子厂经理给两个下属布置任务，要他们把梳子卖给和尚，第一个员工觉得和尚没头发，不需要梳子，所以压根就没去推销
        • 第二个员工来到寺庙推销，和尚说不需要，那人就说庙里可以备些梳子，开光后卖给顾客，顾客不仅会天天用，还会向朋友推荐，到时候寺庙香火会更旺！和尚听了觉得有道理，就买了1000把梳子
        • 马云听到讲师说这个案例后勃然大怒，觉得这个讲师心术不正，教的不是营销术，是骗术！当场就把这位专家赶走了
      • 那这个故事和营销到底有没有关系呢
        • 其实不是完全没关系
          • 这个是营销环节中的“个人推销”，是营销中很细分的一部分，不是营销的全部，甚至连局部都不算，这个故事考验的是推销员的思路和话术，和营销的关系没那么
        • 从第二个员工的表现来看，其实他提供给寺庙的并不是梳子本身的功能，而是一个如何赚钱的方案，这才是他推销出去的真正原因
        • 小马宋想借着这个故事让我们明白，什么事顾客价值，怎么才能为顾客创造价值
    • 当自己经营的公司出现了问题，我们只要回头想下：当初经营好的时候，是为顾客提供了什么价值
      • 今天遇到了问题，是不是我们给顾客提供的价值降低了或者消失了
    • 一个企业遇到问题，大多时候，就是他为顾客创造的价值不够了，那企业的存在就变成可有可无的事情了
    • 案例：两家包子店之间的博弈
      • 商超零售专家黄碧云讲过一个真实的经历，她家门口有两家卖包子的，以前她经常吃的那家皮薄肉馅大，所以经常光顾，这家比另一家店生意好
      • 后来猪肉涨价了，这家店的做法是，虽然价格没变，他们却把肉馅减少了，没什么肉了，所以顾客渐渐都不去他家买包子了
      • 相反，另一家包子店在猪肉涨价期间，肉放的也一样多，但是价格稍微涨了一些，结果生意更好了
      • 如果包子店老板懂营销，他就应该明白，顾客来他家吃包子究竟是为什么
        • 显然这个来办没想清楚，犯了低级错误，结果丢失了自己的客户
• 第二部分：关于产品
  • 笔记6：营销永远跑不出4P的框架
    • 许多人都知道4P，问题是他们都过于轻视它了
    • 4P是营销必知的概念，但很少有人用它做营销
    • 4P理论
      • 1964年，密歇根大学的杰罗姆·麦卡锡教授发现，所有市场营销的框架其实都是一样的
      • 所有营销都由product（产品），price（定价），place（渠道），promotion（促销）这四部分构成
    • 严格来说，4P即不是一个方法（不能直接用它解决任何问题），也不是一个理论，它可以算是一个模型，或者框架
    • 4P为什么重要呢：因为它有以下几个特点
      • 穷尽性
        • 4P穷尽了营销经营的各个层面，在任何行业，任何时代，任何条件下都适用
        • 只要你按照这个框架去规划你的营销活动，肯定是面面俱到的，而且用来分析竞争对手的策略也是完美的框架
      • 关联性
        • 4P框架的四个部分是相互配合，相互依托的，只要确定了一样，那么其他的也都需要做对应的设计
      • 恒定性
        • 在我们可预见的时间内，4P这个框架是不会过时的，不管技术如何发展，渠道如何改变，这套框架都极其稳定
  • 笔记7：产品是营销的基石
    • 过于关注“推广”和“概念”而忽视真正的产品价值和用户体验，是新消费品的通病
    • 经营是企业生存的基础，而产品是营销的基础
    • 产品就是我们为顾客创造的价值，我们要为这个产品确定一个合适的价格，通过营销让顾客了解这个产品，并促成顾客的购买，然后通过渠道向客户交付这个产品
      • 没有产品，就不会有营销
    • 当顾客使用或体验这个产品，就会对这个产品形成一个评测，这决定了顾客传播以及复购
    • 营销人的工作不仅仅是帮公司把现有产品卖出去，还要搞清楚市场上顾客对产品的反馈，收集顾客的意见，从而帮助公司或产品部门研发出对顾客更有价值的产品
    • 如果你的眼睛还只盯着推广，创意，投放这些事情，那你还不算是真正的营销从业者
  • 笔记8：选择做什么样的产品，就决定了成为什么样的企业
    • 产品是企业的基因和种子，大树的种子会成长成大树，小草的种子最多会成长成一颗很高的草
    • 唐彬森过去在心理测试软件中做到了全国第一，但苦于市场需求量小，被迫倒闭，于是转身投身饮料行业，创办了元气森林
    • 尽管元气森林短短几年就做到了25亿元
      • 但对一家饮料企业来说，这其实是一个很小的数目，2019年，可口可乐在中国的销售收入是407亿元
      • 农夫山泉2020年营收是228亿元，连统一的单品，阿萨姆奶茶一年的销售都有40多亿元
    • 所以，在一个烂市场里做第一，也不如在一个好市场里做第二十，三十名
    • 一个好的细分市场的首要条件是市场规模要大，尤其是想做一个大企业的时候，进入一个规模巨大的市场是必要条件（如 软饮料行业市场规模接近5000亿）
    • 进入什么市场，意味着你要做什么类型的产品，在企业经营中，选择行业，选择产品，就是在选择企业的命运
    • 企业要做大，还要看这个市场分不分散
      • 刚才说想做一个大企业，必须在一个大市场里做，但这仅仅是一个必要条件，不是充分条件，因为可能这个市场本身过于分散
        • 如家庭装修市场，大致有两万亿元左右的规模，5000亿元的饮料市场可以出现多家百亿级别的企业
        • 但万亿级别的装修市场，龙头的营收规模只有200~300亿，且巨头不多，大部分都是小装修公司，行业集中度很低
        • 茶叶也是一个3000亿规模的市场，但茶叶品牌也没有超过百亿规模的，因为这也是个相对分散的市场
      • 根据迈克尔·波特《竞争战略》一书的总结，大概有如下原因
        • 为什么在这些大市场中出现不了大品牌，大公司呢
        • 总体竞争壁垒不高
          • 进入壁垒不高就意味着永远有大量竞争对手会来抢夺业务
        • 缺乏规模经济或经验曲线
          • 在这个市场中存在时间长并不会为你积累竞争优势，老企业没有太多经验价值
        • 运输成本
          • 如果运输成本过高，企业即使能形成规模效应，也会限制产品的销售，如石头开采行业
        • 存货成本很高或销售波动很大
          • 这两个因素会抵消规模效应带来的好处，如电影行业
        • 某些重要的方面存在规模不经济的问题
          • 如广告行业，主要靠创意，但规模大不能保证创意就高
        • 顾客的需求过于分散
          • 没有一个产品能满足顾客所有的需求，如餐饮业
        • 新兴行业
          • 新兴行业还在激烈争夺和发展当中，因而还没有形成行业的集中
      • 分散的市场虽然对立志做大企业的人没有吸引力，但对新入者确是福音，因为分散的市场没有巨头，允许多家企业存在，进入门槛也没那么高
      • 高集中度的市场进入门槛就非常高，它对原有的企业很友好，但对新进入者很排斥，如社交软件行业，手机，白色家电，移动通信等
      • 如果你打算进入一个市场规模很大很分散的市场，就要考虑你究竟想做多大，如果想做大，那你首先要想明白限制这个行业过于分散的根本原因是什么
        • 你是不是具备解决这个问题的能力，如果你具备这个能力，那你就可能成为这个行业的巨头
    • 究竟要进入什么样的行业，是一道选择题
      • 高度集中的行业，巨头的地位非常稳固，原先的企业能获得的规模优势和行业经验壁垒也恰恰是因为新入者很难进入，才导致这类行业高度集中
        • 这时候你要进入，就必须考虑自身条件，即你是否能找到一个与巨头对抗的立足点
      • 在分散市场中，新入者确实很容易活下去，可很快就会遇到天花板，无论多努力企业都做不大
    • 供应链稳定很重要
      • 从供应链的角度出发，我们能解释许多行业，许多品牌的问题
      • 为什么麦当劳做牛肉？肯德基做鸡肉？华莱士做全鸡
        • 麦当劳和肯德基创办的年代，牛肉和鸡肉是全世界上供应量最稳定的肉类，麦当劳和肯德基分别做牛肉和鸡肉，在供应链上也不会打架，华莱士做全鸡
        • 因为肯德基在鸡腿和鸡翅上消耗巨大，如果华莱士也一样的话，就会导致原料供应出现问题
      • 为什么现榨果汁没有大品牌，奶茶却有
        • 同样也是供应链稳定的问题
      • 以人为核心供应链，产品无法工业化，标准化的行业，一般很难出现大公司
        • 新东方早年出了像罗永浩，李笑来，李丰等这样的名师，但是靠名师的业务模式不稳定，因为名师是有限的
        • 后来学而思就不靠名师，主要靠课程的产品研发，老师只要照着课程讲教学就有保障
          • 所以学而思成长速度很快
    • 产品越标准化，企业就能做的越大
      • 星巴克最厉害的地方就在于它能保证全球3万多家门店出品的咖啡品质几乎是一模一样的，其实这是非常难的一件事情，那些嘲笑星巴克咖啡不好喝的咖啡爱好者，显然不了解商业的真相和经营的逻辑
      • 对创业者来说，如果你只想做小众咖啡店，味道更好没问题，但一旦你要连锁，产品品质的稳定性和标注化就是你一开始就要考虑的问题了
  • 笔记9：市场即选择，产品即细分
    • 市场即选择，产品即细分
      • 进入一个烂市场，就像把一个短跑冠军扔进烂泥地，再厉害他也跑不快
    • 市场细分只是企业的一个决策，这个决策并不能保证你成功
    • 成功的关键因素是
      • 企业针对这种市场细分，围绕这种市场细分采取的一系列特殊经营活动
      • 正是这种互相配合的经营活动，才塑造了企业和品牌的竞争力及壁垒
    • 我们在最开始设计自己公司的业务时，往往会将市场“细分”，因为我们不可能做所有人的生意
    • 在我们看中哪个细分领域还有机会后，就重点投入这个细分市场，这就产生了“目标市场”
      • 之后，我们聚焦这个目标市场，为他们提供最合适的产品，在产品设计，品牌调性，营销推广等方面产生偏好和特色，这就一步形成了“市场定位”
    • 市场细分（segmenting），目标市场（targeting），市场定位（positioning）构成了每个公司营销战略的核心三要素（简称STP）
      • 简单来说，选择一个市场细分，提供这个细分的产品，并在这个细分市场上取的优势
    • 有两个关键
      • 问题的关键不在于进行市场细分，而在于取得优势，怎样通过市场细分取得竞争优势呢
      • 首先要进入一个好的细分市场，其次要进行战略定位
        • 战略定位并不是通常的心智定位
      • 市场细分后要考虑四个判断指标，这些指标能帮助你认识到，你所做的市场是不是有效
        • 可识别性与可衡量性
          • 这个细分市场能不能很容易的被识别衡量
            • 他必须有清晰的边界，且能通过统计的方法测试出这个细分市场的顾客规模，消费能力，消费规模等
          • 正面案例
            • 足力健老人鞋—60岁以上老人
            • 劳力士—有地位的有钱人
            • 负面案例：善良的群体，第二代北京人……
        • 市场容量
          • 市场容量决定了企业能做多大，增速有多快以及能走多远
        • 可接近性
          • 对这样的市场，你是不是能通过渠道建设或者广告宣传触达这个群体，如果你选择的是一个无法接近的细分市场，那这个生意就没法做了
        • 反应性
          • 所谓反应性，就是要考虑这个细分市场对你推出的产品和宣传活动的反应
          • 当然，顾客的反应与你的产品价值以及宣传口径都有关系
            • 举例：这个酸奶对孩子有营养→常温酸奶对宝宝的肚子好
          • 如果产品本身对这个细分市场没有价值，那么顾客对营销推广也就反应冷淡了
      • 总而言之
        • 我们要能容易的识别出我们的目标顾客，要知道这个市场容量有多大，要知道如何找到他们
        • 还要研究他们对我们营销活动的反应如何，这才算是做完了一个完整的市场细分动作
  • 笔记10：市场细分案例——茶叶市场与老白茶细分品类的经营
    • 如果你不能改变一个市场的特性，那不如顺从它，利用它
    • 茶叶市场是一个2~3千亿级的市场，但其头部品牌体量并不是很大，也没什么上市公司，年销售额过10亿的茶叶品牌寥寥无几
    • 茶叶在中国市场的情况，在《竞争战略中》被称为分散市场，也就是行业集中度低，即使是头部品牌也占不了多少份额
    • 市场分散，也就意味着这个市场中的品牌都不够强，我们通常把这种品类成为弱品类
    • 强品类：品牌＞渠道
      • 弱品类：渠道＞品牌
    • 在中国市场上，茶叶品牌想要扩大经营，核心是要获得每个地方的经销渠道，当然也有一些茶叶品牌是依靠自建渠道经营，也有一些品牌两者兼得
    • 所谓消费者终生价值，就是这个消费者一辈子会在这个品牌上消费多少钱
      • 终身价值取决于商品的单价和终生消费量
      • 可口可乐的单价虽然低，但很多顾客可能会喝一辈子，消费数量就巨大
      • 再比如瓷砖，虽然单价高，但消费者可能一辈子也就买这么个一两次
    • 近几年国内确实有不少在茶叶领域探索创新的新品牌，但他们其实是想“改造”或“颠覆”茶叶行业的局限
      • 但这么多年积累下的行业问题以及固有的消费习惯，很难在短时间内改变
      • 顺应消费者的习惯和这个行业的特殊条件，深入顾客群体，未尝不是一个好的方向
  • 笔记11：为顾客创造价值是产品的本质
    • 把一个蓝产品卖出好价格只是一种推销术，甚至是骗术，在我的营销世界观中不存在这样的想法
      • 没有好产品，我也不懂怎么营销
    • 产品是一个广义的概念：凡是可以为顾客创造价值的，满足顾客需求并可以进行交易和消费的东西都可以叫做产品
    • 既然要做营销，你首先就要有一个“产品”可以卖，那么你要卖的这个产品本质是什么呢？你卖的是顾客的需求
    • 当顾客有某种需求且无法免费获得的时候，你提供的产品才会有价值
      • 举例：顾客有呼吸的需求，但空气是免费的，所以你无法以此盈利，但是顾客的需求可能会提升
      • 举例：“呼吸干净空气”，那你就可以提供空气净化器，防雾霾口罩甚至中短期的海外居住服务来满足用户的需求
    • 即使是同样的需求，也能使用不同的产品来满足，一定要深刻理解顾客需求的本质，才能设计出更好满足顾客需求的产品
      • 举例：用户购买方便面，他真正的需求可能并不是吃一包泡面，而是用一种简单快捷的方式解决一顿饭
        • 所以方便面其实是一种解决方案，速冻饺子，外卖其实都是一种解决方案
      • 你越是能深刻理解顾客的需求，就越能设计出更好地满足顾客的产品，你的产品就越有竞争力，卖的越多
    • 当然，需求是分不同层次的，我们都知道马斯洛需求理论分为：生理，安全，社交，尊重，自我实现
    • 凯文·莱恩·凯勒教授的《战略品牌管理》一书中就提出了消费者需求的主要类型
      • 功能性需求
        • 功能性需求是最底层的需求，是顾客购买产品的最基本动机，比如生理需求和安全需求
        • 产品的基本功能，往往就是满足这种需求的
      • 体验需求
        • 产品的体验需求是满足感官的享受或心里情感的愉悦，如洗发水的体验价值一般包括它的香味，泡沫以及清洁效果
        • 小马宋给立白集团旗下的母婴品牌做过一款儿童慕斯沐浴露，他有个很好玩的特点，就是小孩在洗澡的时候，可以先把慕斯沐浴露挤出来，像橡皮一样玩“堆雪人”的游戏
          • 通过这种体验性功能让一般不爱洗澡的孩子爱上洗澡
        • 还有一种体验需求是心理和情感的需求
          • 产品的情感属性是指客户因为从产品中获取正面感觉而获得的衍生价值，产品或服务如果能设计出一种激发客户情绪的东西，那客户愿意支付的意愿就会显著提升
          • 密室逃脱的刺激感，驾驶摩托带来的原始释放，咖啡店中带来的宁静体验等
      • 象征性需求
        • 象征性价值用于满足消费者内心或者精神层面的需求，如自我满足，角色地位，成员资格，社会认同或自我识别等
        • 消费者会对品牌的威望，排他性和时尚赋予价值，因为它和消费者的自我概念相关联
          • 举例
            • 洗发水在宣传中的的代言人都是著名的，极具魅力的女星，这就让社会形成一个观念
            • 最有魅力的女性都使用这个品牌的洗发水
            • 从而那些认为自己“极具魅力”或希望自己“极具魅力”的人就也会倾向于使用这款洗发水
        • 一个产品究竟能象征什么
          • 这种象征性有可能是品牌故意塑造的，也有可能是社会形成的集体认同
    • 从企业视角出发和从顾客视角出发看待产品是非常不同的
      • 对企业来术后，设计产品就是设计功能，设计给顾客提供的利益
      • 但从顾客角度来看，产品就是在满足自己的需求
        • 有些顾客需求一看便知，有些顾客的需求则隐秘的多
  • 笔记12：用户需求是商业的起点
    • 我们并不是在给自己做产品，而是在为顾客开发产品，你不能用自己的想法去绑架顾客
    • IDEO公司的创意
      • 手柄更大的儿童牙刷
      • 病房升级的重点在于天花板
      • 婴儿车的创新
    • “孕妇效应/观察者效应”陷阱
      • 人们如果对某一件事情有一个预设的判断，那么他们就倾向于认为世界或者别人就是这样的，他会对许多反面的证据熟视无睹
      • 孕妇效应会让我们觉得别人和自己的行为习惯是一样的，而观察者偏差会导致我们强化这一认知，并搜集许多证据来证明我们是对的，结果就是我们在错误的路上越走越远
    • 所以当需要洞察顾客需求的时候，要以客观的数据，实际的观察和事实为准，任何猜测和理论都需要事实的检验
    • 这里的事实，不仅是用来验证你产品的设计理念，更要以客观事实为基础（如数据），顾客行为大于顾客回答，因为顾客的表达可能也不是真的
    • 我们在思考顾客需求的时候，需要考虑两件事
      • 顾客的需求层次
        • 顾客需求层次
          • 对应了前面我们说的产品的几种价值，即功能性价值，体验性价值和象征性价值
          • 举例
            • 顾客去理发，功能性价值——理发
            • 体验性价值——理发师水平，服务体验，环境等
            • 象征性价值——全城最知名的理发店，知名发型师等能获得内心欲望满足，身份象征的需求
        • 功能性需求可以通过产品设计来完成
          • 体验性需求，也可以通过关注顾客使用中的感官体验，心理体验，情绪体验来进行设计
          • 但象征性需求，本质不能完全靠独立的设计完成
          • 因为具有象征性，它的基础是来自社会的认同和共识，只有形成共识，才具有象征性
      • 顾客满足需求的过程
        • 关注顾客满足需求的过程
          • 顾客的需求看起来是一个需求，本质上则是一系列的事件
          • 举例
            • 顾客想买一个燃气灶煮饭烧菜，这看起来是一个很具体的需求，但要满足这个需求，其中就会有选择，购买，送货，收货，安装，长时间使用，售后维修，更换电池等一系列事件
            • 在这一系列事件中，你如何让顾客的感受更好，更方便，更舒适，就不仅仅是煮饭烧菜这一个需求了
          • 围绕任何一个需求，都会延伸出一系列的使用体验问题
            • 品牌只有在这一系列事件中设计更好的体验，才能让客户更认同你的产品，也能自愿成为产品再传播的推销员
          • 所以，产品就是营销的根基
        • QQ的创新
          • QQ的发家是模仿国外的即时通讯软件ICQ，在当时，互联网用户要想互相联系只能通过BBS（网络论坛）和邮件，ICQ这种随时能发送消息的软件一出来，是巨大的创新
          • QQ最早就叫OICQ（Opening ICQ），后来因为被告侵权，换成了QQ
            • 但马化腾在做QQ的时候，进行了几个重要的小创新，让用户体验得到了极大的提升
          • ICQ当时是把所用用户的聊天信息存储在电脑上，只要切换电脑，所有聊天记录和好友列表都会消失，这在当年上网主要靠网吧的中国社会来说，是非常不友好的
            • 马化腾团队把QQ聊天记录和好友列表做成了在线储存，解决了这个问题
          • 当时中国网络速度非常慢，网速是以KB计算的，在当时下一个QICQ（5M）需要几十分钟，且换个电脑还要重新下载，非常麻烦
            • 当时腾讯把整个QQ软件大小控制在了22KB，把下载的几十分钟缩短到了五分钟
        • 用户的需求是一系列的事件，哪个环节出了问题，都会严重影响到用户需求的满足和体验
        • 用户需求是商业的起点，有需求，才会有产品，才会有交易，才会有上商业，才会有营销
  • 笔记13：焦糖布丁理论与用户的真实需求
    • 顾客并不是想要一个商品，他们只是想让这件商品完成一个任务
    • 顾客购买一件商品，本质上是想让这个商品帮他完成一项任务，而不是为了拥有这件商品
    • “创业之父”克莱顿·克里斯坦森的产品设计思路
      • 库里斯坦森在他的《创新者的窘境》这本书中提出的核心理论就是颠覆式创新理论，在他的书中，提出了一个问题
        • 在新一代产品创新的 交界点上，为什么强大的企业在于新兴企业的竞争中更容易失败
        • 克里斯坦森后来强调，在创新上，其实各种企业的成功率都不高，创新没有方法论，大家只能尽量推进，然后交给运气
      • “焦糖布丁”理论
        • 这个理论的核心思想是：顾客购买一件商品，并不是想拥有这件商品，而是想“雇佣”这件商品帮他完成一个现实世界中的任务
        • 我们在设计产品的时候，创新的聚焦点要从产品本身转移到对用户行为的深层理解上来
          • 最重要的是洞察到顾客想要完成的任务是什么，产品设计就是要帮助顾客更好的完成这个任务
        • 焦糖布丁理论的第一个核心要素，首先是要找到顾客购买行为背后的真实动机，也就是顾客的任务
      • 当你思考顾客任务的时候，产品开发思路就完全不一样了
        • “顾客并不需要一个1/4英寸的钻头，他只是需要一个1/4英寸的洞”，如果只专注于钻头，那你就不可能给顾客提供更好的解决方案，比如提供上门打洞服务
        • 钻头只是产品，打洞才是任务
      • 焦糖布丁理论还能帮你有效识别真正的竞争对手
        • 当你搞清楚了用户的真实任务，你才能理解自己真正的竞争对手是谁
      • 从用户待办任务的视角出发，那么看起来完全不通过的两种产品也可能是竞争对手
        • 举一个简单的例子：传统上，我们认为康师傅方便面最大的竞争对手是统一，可是由于外卖新起，方便面的市场大幅出现萎缩
        • 顾客买方便面和点外卖，都是为了完成同样的任务：快速方便地解决一顿饭
      • 搞清楚顾客的任务，明白了你的竞争对手，接下来就是产品创新的重点问题
        • 创新要以从产品为中心的角度转到以任务为中心的思路上来
    • 宜家解决的问题
      • 目前，IKEA仍是世界上最赚钱的公司之一，宜家所有者英格瓦·坎普拉德，也是世界上最富有的人之一
      • 虽然宜家家具的质量一般，且拿回家要自己组装也很麻烦，但为什么宜家还能这么赚钱呢
        • 因为宜家率先发现了顾客的某个任务，而这个任务是其他传统家具店没法完成的
      • 在20世纪中的美国，在你房子定好后，去买家具，都要等待一两个月的制作期
        • 但如果你到一个新城市，租了套新房，家具店告诉你会尽快制作，但是要等个一两个月才行，在这段时间你住哪呢
        • 这就是一个严重的任务，而此前没有任何一家家具店能帮你完成它
      • 但是宜家出现后，你可以立刻跑去宜家，虽然宜家选址很偏，但好在有充足的停车位
        • 在那里也没有什么服务员给你详细介绍产品，你自己带着纸和笔记下你想要的编号，然后自己去库房寻找他们
        • 如果有小孩，宜家会帮你照看孩子
        • 宜家的家具全是板材组装，所以运输不占地方，拉回家非常方便，在宜家你可以一天内拥有所有想要的家具
      • 宜家发现了顾客的任务，并创造性地提供了关于这个任务的解决方案，这是宜家早期发展的核心动力
    • 顾客的真实需求和顾客的购买其实不是完全相同的
      • 顾客产生购买行为，也许并不是基于一个需求，有时候纯粹是因为他以为自己有这样的需求，或者仅仅是因为降价促销他才有购物的动机而已，这时候商品是什么已经完全不重要了
      • 如：你晚上在路边，看见一个老奶奶在卖花，你可能并不需要花，但你心疼老奶奶，所以你就买了
      • 如：刷直播的时候，看见主播在卖一个很便宜的榨汁机，可能你并不需要这个榨汁机，但你觉得这个真的便宜，不买就亏了，所以你就买了一个，然后用两次以后就丢在家里的某个角落去了
    • 待办任务
      • 在探寻顾客真实任务的时候，还要考虑你为顾客设计的任务解决方案能不能顺利进行，因为你提供了一个看似完美的解决方案，其实在实施过程中会常常遇到意想不到的问题
      • 你以为你完成了顾客想要完成的任务，其实并没有
        • 就像一个战略，如果我们只是提出了一个战略，但无法在现实世界中执行，那这就不是一个真正的战略
        • 宝洁为非洲儿童设计的洗手液
      • 设计产品不仅要解决功能问题，还要解决使用问题，因为一个任务要完成，需要一系列的现实条件
        • 你不仅要提供能完成任务的产品，还要协助顾客让他们具备解决任务的所有现实条件（揉搓15s变色的泡沫）
    • 顾客任务是随时演变的，产品创新也需要不断演变，要想保持竞争优势，不妨市场问自己如下几个问题
      • 顾客的任务有没有发生改变，是消失了，还是改变了
      • 完成顾客的任务有没有更好的解决方案
      • 顾客有没有什么新的任务？有没有你的机会
      • 当你为顾客的任务提供了解决方案，顾客在实施时会遇到新的问题吗？你有没有准备好备用的解决方案
  • 笔记14：焦糖布丁理论案例—生日蛋糕陷阱
    • 读前思考：顾客购买生日蛋糕要完成的任务是什么
    • 熊猫不走蛋糕的发展史
      • 第一阶段：初步上市
        • 2017年底，小马宋一个服务两年的客户说他们想做生日蛋糕这个品类，这个客户在惠州有上百家便利店还要惠州第一的美甲连锁店，但并没有做生日蛋糕的经验
        • 早期熊猫不走蛋糕的特点是用料更好，更美味，且其团队的风格是想到了就直接做，一个月后熊猫不走就要上市，广告位都买好了，所以早期小马宋给熊猫不走设计的广告语是
          • 送给重要的人，让然要送更好的蛋糕
        • 几个月后，虽然这个品牌有一定业绩，但并不理想
          • 这也是在意料之中：因为小马宋的广告在实际操作中并没有在产品上做到有效的差异化，在一个几乎雷同的市场上竞争是非常困难的
          • 更好的蛋糕，什么是更好？消费者凭什么相信你更好？“更好”是一个伪命题，是会被轻易僭越的
      • 第二阶段：复盘反思
        • 基于上一次的不理想，小马宋在复盘反思中发现了几个问题
          • 生日蛋糕的配送点除了家庭，还有餐厅，公司，KTV等场所，且一般都是很多人一起过，一个人吃生日蛋糕的情况非常少
          • 当时的蛋糕配送没有特别的记忆点，小马宋公司给了个建议
            • 让配送员身穿熊猫服装去送货，还会有唱歌跳舞等表演
            • 结果大量客户反馈说这个形式很好，尤其是小孩子很喜欢，并且会要求妈妈说下次过生日也想要这个熊猫人送蛋糕
      • 第三阶段：抓住本质
        • 基于以上两点发现，小马宋重新思考了生日蛋糕的产品本质
          • 生日蛋糕的重点不是蛋糕，而是生日
        • 在这个物资充沛的市场上，顾客买生日蛋糕的关键真的是为了吃蛋糕吗
          • 他们是为了过生日，生日才是本质，蛋糕只是道具
        • 有了这个战略，熊猫不走蛋糕重新设计了产品开发策略
          • 重点不是为了为顾客做出一个好吃的蛋糕，而是为顾客创造一个快乐的生日
          • 生日蛋糕是一个创造氛围的道具，而不是一种食物
      • 第四阶段：重新调整
        • 基于以上发现，小马宋为熊猫不走重新设计了消费者旅程
        • 顾客购买一个蛋糕可分为
          • 购买，收货，拆包装，插蜡烛，许愿，吹蜡烛，合影，分蛋糕，吃蛋糕，庆祝，拍照，分享等节点
          • 我们产品设计的工作就是要看看在每个节点上我们能为顾客提供什么价值
        • 购买环节
          • 购买环节设计了1元吃蛋糕（需完成一定的任务），充值大礼包等给顾客带来惊喜的尝试选项
          • 以及可定制的祝福语设置，配送时会根据顾客定制的内容写好祝福卡片
        • 收货环节
          • 收获环节强化熊猫人送货的概念，这也是早期反馈中客户最看重的环节
          • 在经营上加强熊猫人配送员的培训与话术引导，每个月跟新唱歌与跳舞内容，要求熊猫人主动与客户合影，引导顾客多发朋友圈
          • 小马宋还根据熊猫人送货这个特点创造了新的广告语：有只熊猫来送货，唱歌跳舞真快乐
        • 后续环节
          • 后续环节，小马宋做了诸多改进
          • 生日蜡烛，有传统的，也有烟花型的（在当时烟花蜡烛是笔较新颖的东西）
          • 普通生日帽是一张硬纸片，熊猫不走的生日帽是可以闪闪发光的丝绒材质
          • 此外，熊猫不走蛋糕还提供了泡泡机，小游戏等许多细节
          • 熊猫不走团队会定期进行头脑风暴，在配送中不断变更新玩法，给用户带来持续，新鲜，有趣的体验，因为体验的本质就是产品
          • 经过此次改造，熊猫不走已经不是一个蛋糕公司，而是一个生日策划公司
      • 业绩成果
        • 经过此次调整，2018年5月，熊猫不走成了惠州蛋糕市场排名第一的商家，且先后入驻了多个城市
        • 2019年获得吴晓波的头头是道投资基金领投的Pre-A轮融资，当年的月营业额做到了3000万
      • 成果复盘
        • 我们设计产品可以放弃那些“高大上”的理论，沉下心来思考一个简单且朴素的问题：顾客购买这个商品，他要完成的任务是什么
        • 一旦找到了顾客真实的任务，一切难题就迎刃而解了
  • 笔记15：产品开发中追求“绝对原则”是一种执念
    • 严格来说，产品开发是不存在原创的
    • 本章讨论的是企业经营或产品开发时，对“山寨和抄袭”的态度
    • 张默闻的战术
      • 营销咨询业有位著名的老师叫叶茂中，他经典的造型就是头戴一顶棒球帽，身穿一件黑色T恤
        • 不过，你也可能看到一个“山寨”的叶茂中，也是头戴棒球帽，身穿黑色T恤，这个人几乎复制了叶茂中的形象
        • 广告做的也几乎和叶茂中一样（中国夹克，中国七匹狼）还打出了“北有叶茂中，南有张默闻”的口号，他就是张默闻
      • 这是中国商业社会中一个比较极端的例子，可能许多人看来这比较无耻了，但不得不承认的是，这种策略有效
        • 如果你的目的就是赚钱，出名，也不在乎什么好名声，这还真是一个挺好的思路
      • 产品开发也面临这个问题：你要不要“借鉴”同行的思路呢
    • 创业者不可取的两个极端理念
      • 在于创个业者交流时，他们身上有两种极端理念，都是不可取的
      • 过度洁癖
        • 就是觉得别人做了我就不做，如果我不是第一，那我宁愿不做
          • 结果为了创新而创新，为了不同而不同，从而忽视顾客的真正需求，开发出一些奇奇怪怪的产品
          • 世界上有那么多产品开发者，每个人，每个公司每天都在思考如何创新一个产品，你能想到的所有产品在世界某个地方一定有人早想到了，想要追求“绝对原创”是一种执念
        • 即使苹果这样的公司也不是绝对原创，比如早期的图形操作界面是乔布斯参观施乐帕克研究中心学习到的
          • 如果你非要自己研发一个不一样的东西，那只是在跟自己较劲
        • 虽然极度洁癖的产品开发理念确实有可能做出颠覆性的产品，但也有可能带来很差的结果
          • 处处追求与众不同，要么会导致在产品开发上进度缓慢，成本过高，最终失去市场机会和成本优势
          • 要么就会开发出看起来很特别，其实用户根本用不到的产品，同样会遭到市场惩罚
      • 原封不动照抄
        • 软件开发领域，许多公司都是“像素级抄袭”
          • 从经济的角度来看，这种抄袭可能会带来一些商业利益，但这也就是一种“生意"而已，很难成为一个长久的事业
          • 抄袭会让整个企业缺乏创新的基因，赚点钱不难，做成优秀的企业基本上不可能
        • 除了极少数产品，大部分产品都是在别人创新的基础上改进而来的，者在商业中是一种最正常，最合理，也是最有效的产品开发策略
        • 创新的本质是一种“新组合”，而不是一种“新技术”
        • 企业新产品的开发就是把各种性能，技术，原材料，形状等必要元素重新组合的过程
          • 所以从理论上来说：产品开发都是在他人创新基础上的改进，而不是无中生有，改天换地的创造
    • 管毅宏的创新
      • 1995年，管毅宏在海口开了家山西面馆，后来发展成为九毛九山西面馆
        • 2020年，九毛九在香港证券交易所挂牌上市，目前其门店超400家
      • 2015年，管毅宏，被朋友带着吃了一次酸菜鱼，他就想创办一家主打酸菜鱼的品牌餐厅
        • 酸菜鱼是一道发源于重庆的传统菜品，但传统酸菜鱼用的草鱼，鲤鱼都有刺（正宗的酸菜鱼不会选用龙利鱼，巴沙鱼做，因为出品风味不对）
        • 管毅宏吃的酸菜鱼商家用的是鲈鱼，通过加工可以让鱼肉片不含刺
      • 酸菜鱼的创新
        • 这个用鲈鱼做主料，没有刺的鱼片就算是酸菜鱼的一次产品创新
          • 后来管毅宏创办了一个酸菜鱼品牌，取名为太二
        • 在开发太二酸菜鱼的时候，管毅宏又进行了改进和创新，他觉得在鱼上做文章很难有差异化，于是就在酸菜上动脑筋
          • 他决定用传统工艺腌制酸菜，把酸菜做到最好，这就是“酸菜比鱼好吃”Slogan的由来
        • 此外，太二还做了个很微小但很有价值感的改进
          • 在酸菜汤上撒上一把菊花瓣，不仅提升了美感，也增添了风味
        • 老坛酸菜鱼这道菜也是在实践中持续改进的
          • 用鲈鱼做原料，让鱼片没有刺吃起来更舒适，特制的酸菜提升了鱼汤的味道，加上菊花增香调色，这道菜从色香味上就越发完美了
    • 重新组合的创新方式
      • 从太二酸菜鱼的产品研发，我们也可以领略到什么叫做重新组合的创新方式了
        • 不过酸菜鱼属于顾客对创新迭代期望值不高的品类
        • 有些餐饮品类就不一样了，比如奶茶行业
      • 奶茶行业产品迭代特别快，几乎每年都会出现几款新品
        • 从珍珠奶茶到芝士奶盖，水果茶，豆乳茶，柠檬茶，杨枝甘露等，奶茶行业的产品迭代速度在整个行业里要说第二，没人敢当第一
        • 而且新品开发的成功率也很低，尼尔森的调研发现，美国消费市场上新推出的99.5%的产品都会失败
      • 在一个创新迭代如此迅速的行业，怎么才能保证产品创新率和市场成功率呢
        • 怎么才能开发出市场接受度高，利润又合理的产品呢
    • 卷王行业如何保证创新成功的方法
      • 那就是产品开发策略使用“跟随创新”的方法
      • 国内有一家门店数量超过5000家的奶茶品牌，其每年会推出10~20款新口味奶茶，它在产品开发上遵循的就是跟随创新的方法
      • 并不是这家奶茶品牌研发部门做不到创新，而是公司的产品开发策略要求他们不去那么做
      • 因为开发新产品的代价太高，且成功率太低，他们的策略并不是“无耻的照抄”而是等待一线城市的一线品牌开发出市场接受的产品后再跟进
        • 并在此基础上改造和创新，做出适应下沉市场的口味，这就保证了推出新品的成功率
      • 一个企业如果在创新上损耗过多基本就无法成功，而跟随创新是一个非常稳妥的策略
    • 博弈论视角看创新
      • 博弈策略认为，领先者的最佳策略是“模仿”，挑战者要想翻盘打破竞争格局，则需要在产品或者技术上进行“颠覆”
      • 《妙趣横生博弈论》中举了个案例
        • 在帆船比赛中，风向多变，一只船处于领先地位，第二名紧紧跟随，请问：领先者的必胜策略是什么
          • 答案是任何时候都跟随第二名的方向
        • 因为无论风如何吹，第二名采用什么战术，如何变化，第一名只需要与第二名保持一致就可以
          • 因为在帆船比赛中，第一名和第二名遇到的风几乎完全一致，外界条件相同的情况下，第一名就会永远保持第一
        • 但从第二名的视角来看，你跟在第一名后面是永远无法成为第一的，所以你的策略就应该是积极变换方向，一旦第一名不跟随你了，你就有可能翻盘
  • 笔记16：顾客感觉好，产品才是真的好
    • 元气森林的塑料瓶，为什么会比较硬
    • 喜家德水饺的秘密
      • 喜家德水饺在全国有超700家门店，是中国水饺行业的领军品牌，为什么喜家德的水饺好吃
        • 有两个重点：一是饺子皮配比很特别，另一个是馅料用的好，他们的宣传话术是“每个水饺里都有一个大虾仁”
      • 那么问题来了：饺子皮虽然是关键的一个因素，但顾客很难注意到饺子皮有多特别，所以重点就是怎么让顾客知道喜家德的饺子馅很好
      • 东北水饺形状普遍是元宝形，喜家德的饺子却是一字长条形，为什么要这样设计呢
        • 因为好吃产品需要可视化，顾客咬了一口后还能用筷子家住，便能看到里面的馅，这是一个边吃边体验的过程，通过产品的“体验设计”让消费者感知到产品的好
    • 产品体验设计
      • 如果你产品很好，但你的顾客却感受不到那说明你的产品体验设计没有做好
      • 产品体验设计，就是通过产品设计，包装设计等让顾客能感受到产品的高品质
      • 好的产品体验设计的价值
        • 首先，让顾客相信你产品的功能和效果，顾客都相信眼见为实，更容易相信一些亲眼看到的东西
          • 比如，某些主打“冰爽”口感的牙膏会把膏体设置成透明状，以蓝色为主，同时还加入一些闪闪发光的“冰爽片”
          • 这样消费者就很容易感知到“冰爽因子”，但其实真正的冰爽成分是看不到的，产品设计只是为了让顾客感受到
        • 其次，可以提升顾客感知，这样产品定价空间就会打开
          • 顾客对价格的判断是以主观感受和客观价值为基础的
          • 喜德家的每个水饺里面都有一个大虾仁，如果顾客吃一口确实能看到大虾仁，就能提升水饺的价值感，哪怕价格贵一点顾客也会觉得物有所值
        • 最后，对顾客心理认知是一种强化
          • 比如“喜家德的饺子馅特别好”这个认知会在顾客心中不断强化，顾客每来吃一次就会强化一次
          • 好的产品体验设计就是要让顾客强化对品牌的认知，并带动顾客的口碑传播
        • 好的产品体验设计记住一条核心原则就可以
          • 运用各种设计方法，让高品质看得见，摸得着，让顾客通过视觉，嗅觉，听觉，触觉等感觉到产品的真实品质
    • 酣客酱酒的打法
      • 在白酒行业，高档白酒市场长期被那些历史名酒占据，新兴品牌哪怕品质更好也很难突破品牌壁垒
        • 且白酒本身属于社交性产品，其关键在于名气和社会认同，品质倒是其次
      • 那要怎么才能在这样的市场中杀出一条血路呢
        • 一般来说，要想打出一个高档白酒品牌需要沉得住气，不断投入广告以提升知名度，通过长时间的沉淀获得顾客的认可
        • 但是，这么做太慢了，有没有可能把这个过程加快一点，营销费用降低一点呢
      • 酣客酱酒采用“社群+酒窖”的方式
        • 先聚集一群喜欢酱酒，懂得品酒的酱酒极客人群，通过自己设计的品鉴方法在这些人中树立起酣客酱酒品质极高的信誉
        • 然后这些粉丝也可以在自己城市建立酒窖代理酣客，并在当地用同样的“社群+产品体验”方式来推广酣客
        • 越是高端的消费者，越在意真品质
      • 酣客酱酒为其现场封测盲品设计了16种方式，包括“捻酒，空杯留香，火检法等”
      • 这是一种特殊销售模式下及其复杂的产品体验设计，但它非常有效，因为它让顾客相信并验证了自己正在品尝的是一款真正的好酒
      • 通过这种“品质可验，设计领先”的方式，酣客酱酒5年时间销量增长了100倍
        • 还成为唯一获得全球顶级工业设计大奖A'Design Award的中国白酒，并成为博鳌亚洲论坛，全球健康论坛和联合国生物多样性大会的唯一指定白酒
  • 笔记17：好包装卖四方，坏包装上天堂
    • 包装是世界上最敬业的售货员
    • 包装的功能主要是什么
      • 包装最初的功能，就是为了携带和储存方便，如早期村里榨油的都是拿个透明桶直接带走，糖都是用一张方纸包裹带走
      • 后来，商品的买卖发生了很大变化，一个企业生产出食用油，要经过许多渠道，且渠道里有多个不一样的竞品
        • 在这个时候，企业需要在食用油的桶子上印上自己的品牌名称和标识，便于顾客识别，且为顾客提供品质保障和售后保证
      • 顾客还会拿着包装在货架前比较，这时包装就充当了销售员的角色
      • 包装设计并不是比谁设计的更好看，而是为了降低营销和传播成本，把线下产品的包装做的醒目是降低营销成本，包装有趣且容易拍照，也是在降低营销成本
    • 线下渠道和线上渠道的包装区别
      • 线上渠道的包装因为有详情页辅助介绍，以及顾客看的图片可以是我们设计好的角度，故包装可以设计的美观，新颖，独特一些
      • 线下渠道则不然，产品都是摆在货架上，顾客通常看到的只有一种角度，且不能保证超市会展示你产品的哪个角度
        • 所以要考虑的因素要增加（元气森林包装从单面気升级为双面気）
    • 设计包装要注意的问题
      • 便于品牌识别
        • 19世纪初，可口可乐获得巨大成功后，许多对手纷纷效仿，他们对可口可乐的名称和标识略作调整贴在各种各样的瓶子上
          • 面对这种挑战，可口可乐要求自己的制瓶商提交新的设计方案，并要求到：瓶子必须独一无二，哪怕在黑暗中仅凭触觉也能辨别出可口可乐，甚至仅凭打碎在地上的碎片，也能一眼识别出来
          • 1915年，由印第安纳州泰瑞豪特的鲁特玻璃公司设计出的弧形玻璃瓶成了可口可乐的重要资产
        • 有些设计师常常说，标识小才有格调，大品牌的标识都会有大量留白，这样才高级
          • 其实，包装的第一要务是要容易识别品牌
        • 星巴克在美国流行的时候，美国人都以手中持有一个带美人鱼标识的杯子为傲
          • 有人会说，像星巴克，可口可乐，农夫山泉这些是快消品，不需要那么足的高级感，那么可以看看路易威登的设计
        • 如何让人通过包装快速识别品牌呢
          • 你可以通过放大标识和品牌名（如 可口可乐）、特有的包装形象（如茅台的酒瓶）、特有的颜色（百事蓝）、特有的花边（路易威登），等来增强品牌的辨识度
      • 传递描述性和说服信息
        • 我们做包装的时候，要永远假设顾客是一个陌生顾客
          • 他并不了解你的产品，不知道为什么要买它，所以你的包装要给到顾客购买的理由
          • 这一点图书行业做的最好。图书的封面，腰封，侧边，背面，无时不刻透露着强烈的购买信息
        • 产品包装也一样，日本很多食品包装为了让顾客知道里面有什么，会把包装透明化，甚至将食物的解剖图大大方方的放出来
          • 恰恰小黄袋的改版就是因为之前很多顾客不知道每日坚果里有什么，所以再把里面的坚果种类一一列出后，新版小黄袋的销量得到了大幅提升
      • 方便产品运输和储存
        • 宜家的一个创造性贡献就是它把原来只能整体装运的家具设计成板材瓶装，这让家具的运输费用和储藏空间大大降低了
        • 元气森林在做产品设计的时候，要求产品中水的汽更足，但是这样就非常容易爆瓶，后来通过不断的实验才解决了这个问题
      • 便于消费者消费
        • 为便于消费者消费，包装要考虑几个层面：便于搬运，便于安装，便于使用
        • 如宜家就便于安装和搬运，再比如传统保鲜膜切断很费劲，于是有些品牌的保鲜膜就提前做好了切割线，使消费者容易切开
        • 三只松鼠成为网红品牌的关键因素之一在于它特别考虑消费者使用的方便性
          • 比如它的两层包装设计，外层可以用来丢坚果皮，同时外层还会配备湿纸巾，开坚果的工具，包装袋夹子等
        • 外卖的包装过去都是一个塑料盒加一个一次性筷子，现在各品牌在包装下也下了功夫
          • 如米粉的粉汤分离，水饺外卖增加了格挡等
        • 美国有一个叫摩尔斯的啤酒品牌，它专门为酒吧顾客设计了包装
          • 因为酒吧经常会发生男女搭讪，它就在包装上提前写了搭讪用语，这也是在实用性上做文章
      • 在货架中突出显示
        • 要让产品在货架上具有强烈吸引力并脱颖而出，包装设计就要有货架思维
        • 消费者逛一次商超平均要看两万种商品，很多时候他们自己也不知道要买什么，所以包装就需要在货架上迅速吸引顾客的注意力
        • 最简单的方法是通过色彩来与竞品产生差别，比如黄金酒刚推出的时候，中国市场上的酒包装基本都是以红和黄为主，黄金酒就用蓝色做包装，这样就可以从货架上凸显出来
        • 包装设计不但要考虑单个包装的视觉呈现，还要考虑在大面积陈列的时候形成阵列感
        • 沃尔玛超市对自己商品包装的要求是：顾客能在3秒内或4.5米的距离接收到产品的说服性信息
      • 美学功能和价值体现
        • 包装可以体现商品的价值，比如喜茶的杯子有高级的磨砂质感
          • 如果一瓶瓶装赢料的塑料瓶软塌塌的，就会给人带来质量不够好的感觉
          • 小马宋在做市场调研时，就发现很多顾客说元气森林的瓶子摸起来手感很好，配得上它的高价
          • 酒店大堂为何要设置的富丽堂皇也是这个原因
        • 康奈尔大学的 布赖恩 · 文森克 通过研究发现，顾客会更加偏爱细高的包装
          • 因为他们会觉得细高包装比宽矮包装的容量更大，而且顾客还有种心理，觉得包装越大，平均单价就越低，但实际情况并非如此
          • 早年喜之郎就做过这种实验，它们把以前的定量包装改成散装，因为顾客觉得散装的肯定比包装的便宜，其实当时的定价并非如此
      • 其他功能
        • 凯度消费指数发布的《2019中国品牌足迹报告》中，可口可乐荣获年度增长最快的品牌，一个重要的原因就是可口可乐小包装产品的增长
          • 因为很多人觉得小包装的可乐糖分更少
        • 包装是企业拥有的发行量最大，且完全免费的媒体平台，他能承担发现，销售，转化，传播，沟通等多个功能
          • 近年来就有企业在产品包装上加上二维码，以方便进行调研，客户维护，收集数据等工作
  • 笔记18：包装设计案例—改变一个包装，提升50%销量
    • 2019年小马宋为云耕物作设计的包装，由于品牌升级，已有更改
    • 前言
      • 2019年11月，小马宋接了一个专做精品红糖的品牌云耕物作，是在微信公众号上做起来的企业
      • 2018年6月入驻天猫，进驻初期增长还不错，但很快就碰到了瓶颈，于是来找小马宋做了付费咨询并最终敲定了合作
    • 问题洞察
      • 行军打仗，侦察在先
        • 制定营销策略则是调研先行
        • 了解行业，了解客户的业务，了解消费者是我们制定营销策略的起点
      • 据调查，红糖行业存在三个普遍问题
        • 品类大于品牌
          • 顾客购买红糖姜茶，搜产品的比搜品牌的多，也就是说，这个领域没有强势品牌
        • 识别度价值感低
          • 红糖售价普遍较低，产品包装大同小异，缺乏辨识度和价值感
        • 信息不对称
          • 消费者对好红糖的标准认知不统一，红糖行业存在巨大的信息不对称
    • 破局方法
      • 将复杂的战局浓缩为一个“战略重心”
        • 企业战略简述
          • 很多企业会误会“战略”这个词，以为特别宏观，特别长远的规划就叫战略，其实不是
          • 战略设计的核心要点是制订达到目标的规划和路线，而这个规划本身就要运用现有的资源和企业核心禀赋，为企业在竞争中获得优势
          • 好战略的关键点就在于能发挥企业的核心优势，它不会让一个1.6的男生去打篮球，也不能制定让“码农”去跟风摆地摊的战略
            • 这不符合他的禀赋，也没有运用他的核心优势
          • 最重要的课题就是结合云耕物作的禀赋和资源优势，为它规划“下一步可实现”的战略重心，并设计一套与之相匹配的经营动作
          • “下一步可实现”是指不能绕开企业自身禀赋和资源去提一些“飘在天上”的战略
          • 战略重心的概念源于战争理论，是指军事将领要善于将所有的军事行动浓缩为几个主要的行动
            • 最好是一个，然后将全部兵力压倒性地投入在这个行动上，最终取得胜利（兵力原则之上）
          • 面对产品同质化严重的市场，品牌机制能够最大程度提高企业营销效率，降低消费者的试错成本，产品营销的终极竞争其实是品牌影响力的竞争
            • 品牌对顾客的影响力越大，产品就越容易销售
          • 而从零开始创建品牌的关键，就在于先洞察消费者需求，找到一个强有力的购买理由，通过一个拳头产品承载该购买理由，最终通过拳头产品做强品牌
          • 很多企业，其实拳头产品不突出，却一门心思在品牌塑造和传播上乱花钱，其实是舍本取末
          • 因为最初的品牌影响力主要还是靠拳头产品打出来的，离开具体产品去谈品牌战略其实是个伪命题
            • 产品是营销战役永恒的主角，而产品体验设计，也是一个重要的营销环节
        • 云耕物作的洞察
          • 小马宋选择云耕物作的“暖姜红糖”作为其拳头产品
            • 因为该产品有明确的消费场景（女性痛经）这个场景能代表消费者的核心利益，让消费者有充分的购买理由
          • 此外，通过生意参谋的数据发现，消费者在淘宝购买红糖，主要就是购买“红糖姜茶”
          • 小马宋在做调研时发现，消费者在对店铺客服咨询中，最常问的问题就是“这个有没有效果？”
            • 红糖姜茶本身属于食品，而非保健品，不能直接宣传功效，那怎样才能让顾客知道云耕物作的红糖姜茶是有效的呢
          • 想不到解决方案，就研究消费者，通过大量的调研和数据分析发现，消费者形容红糖姜茶有没有效
            • 通常会用 “暖暖的” “肚子暖了” “暖胃” “发热” “暖洋洋”等形容词，其中的关键字就是“暖”
          • “暖”是能让女性消费者在痛经场景下行动概率最大化的一个字
            • 而且“暖”也是其他竞品在宣传时会提到的一个点，但没有哪个品牌会将其作为核心价值展示
        • 云耕物作创意点
          • 于是小马宋确立了云耕物作的战略重心
            • 通过打造一款拳头产品，占住并放大红糖姜茶品类提供给消费者的核心价值——“暖”
            • 基于这个创业，给云耕物作创造的品牌口号是——“真红糖，真的暖”
          • 真红糖，是针对大部分同行说的，因为这个行业太乱，以次充好的产品太多，这句话起到正本清源，放大优势的作用
          • 真的暖，不仅是红糖姜茶品类的核心价值，也是一种感性表达，既是身体上的暖，也是情感上的暖
      • 用一系列营销动作来执行战略方针
        • 洞察有了，接下来的任务是帮客户设计一整套的营销动作，来具体体现并执行“真红糖，真的暖”的战略指导方针
        • 先从产品体验设计下手，产品体验设计不仅在产品上，还可以体现在包装设计上，在这个项目中，小马宋主要用包装设计来解决顾客的产品体验问题
        • 云耕物作的红糖原本是方块状的，缺点是融化速度会比较慢，产品体验不够好
          • 所以从产品的角度，小马宋建议顾客研发可以融化更快的红糖
        • 融化的更快有两个思路
          • 一个是增加红糖与水的接触面积，这样就要把红糖做成更复杂的形状，增加了生产难度
          • 另一个思路是把红糖做得更松散或者更小
          • 最终，耘耕物作选择了把红糖做的更松散
      • 包装设计上下功夫
        • 包装设计理念
          • 既然提出了“真红糖，真的暖”的口号和策略思路，产品包装就要以此为核心，不断积累品牌资产，同时遵循这条主线，促进顾客的购买行动
          • 在设计中，小马宋从“理性视角”和“感性视角”两个角度来思考
          • 理性视角：围绕”暖“这个关键词打造一套信任状，对产品本身进行再开发，完善产品科学，向消费者证明为什么“暖”
          • 感性视角：突出创始人“为爱人做红糖”的故事，让用户感受到品牌背后的温暖故事
          • 设计风格上也有“让人感受到温暖”，还不能牺牲颜值，符合新消费群体的审美需求
        • 包装设计展现
          • 为了凸显“暖”这个关键词，小马宋为云耕物作设计了一个醒目的“暖”字符号，且在设计上使用了红，橙，黄的暖色搭配，让顾客看到就感觉很暖
          • 最初在设计 暖 这个文字符号的时候，设计师给到了几种样式
          • 后来小马宋与设计师沟通说我们用的是最纯正的红糖，所以字体要堂堂正正，不要这么多小花样，就像故宫太和殿的字，绝不会用这种字体
            • 这种字体是为了让人觉得有“设计感”，做出花样，像个贵妃。我们要做的不是贵妃，是皇后，端庄淑贤，母仪天下，这才是纯正温暖的感觉。后来设计改成了这个
          • 上面这个暖字有两个作用
            • 第一是直接暗示：不管在电商页还是货架上，顾客看到就会觉得暖
            • 第二是设计了一种购买场景：比如女生肚子疼叫男朋友去买红糖姜茶，说云耕物作，他大概率记不住，你说去买哪个包装上带个“暖”字的，就能发出明确的指令，而且是一个超级符号
          • 客户对小马宋的策略非常认同，也就做出了现在的设计
          • 其中，这个包装里有10个机关，我们来一一拆解小马宋是如何设计产品体验的
            • 设计上突出“暖”字符号，放大购买信号的刺激强度，因为买红糖姜茶的客户最看重有没有效果
            • 创作了一句一看就能被打动，一听就能记住的口号，并且直接放在了包装上面：真红糖，真的暖
            • 设计了一个简单的验证红糖成分的方案，让顾客相信这是“真红糖”，早包装上方印：红糖好不好，先看配料表
            • 在包装上设计引导消费者的观看顺序
              • 当消费者看到“先看配料表”的时候，会自然的把包装反过来，而大部分产品的配料表上都是密密麻麻的小字
              • 我们既然想让顾客来验证，我们产品的配料表又干净，那为什么不放大呢？于是，我们就把配料表单独设计，把字放大，同时写上引导客户的话术：“认清配料表做不了假”
            • 进一步为“暖”打造信任状。把获得的国家专利证书放在背面，让消费者自行验证
            • 用四个暖字进一步打造立体信任状，让消费者明白为什么我们的红糖姜茶为什么更暖
              • 这四个暖不仅是竞争壁垒，也代表着品牌真心实意的价值观
            • 把创始人的故事写在包装背后，创始人是从北大休学为爱人去做红糖姜茶的
              • 品牌故事是品牌重要的资产，所以小马宋也把这个故事在包装背面写了出来
            • 优化搜索，消费者对红糖姜茶是功能性需求，在搜索时会首先搜索产品类别（弱品类）所以把红糖姜茶的品名进一步突出放大
              • 降低消费者的搜索成本，让产品更容易发现，更容易买到（把市场做大）
            • 包装侧面提示“每月必备”
              • 向消费者发出行动指令，提升购买频次
            • 用小太阳代表辣度，用来区分云耕物作的产品类别
    • 最终效果
      • 新策略及新包装投入市场后，云耕物作广告点击率至少提升了18%
        • 详情页端客户购买转化率提升了18%；总销量提升了50%
      • 2020年上半年，云耕物作已成为天猫红糖姜茶品类第一名
  • 笔记19：不要忽略产品说明书
    • 大部分说明书的问题在于，它们都没怎么说明白
    • 说明书的重要性
      • 小马宋买了两根黑糯玉米，按说明书上说，只要把玉米带着真空包装袋一起投入开水中煮10分钟就可以吃了，小马宋严格按照说明书上去操作，结果煮出来非常难吃
        • 随后，他尝试着在蒸笼上蒸10分钟，这时候出锅的玉米香甜软糯，口感天差地别
      • 会不会有消费者按照说明书去操作，结果感觉非常难吃就直接丢掉再也不买呢
        • 非常有可能
      • 我们不能把消费者想的那么多才多艺，这会陷入“知识的陷阱”，总觉得自己懂得别人也应该知道
      • 近几年开始流行的预制菜，方便苏轼等，加工稍微复杂一点的产品，说明书一定要简单易懂，这样消费者才能再家做出理想的口味，提高复购率
      • 产品说明看起来很简单，其实它也关乎到消费者的使用体验，复购，及公司口碑，值得企业重视
    • 怎么做好一份产品说明书
      • 要从消费者的角度，把自己归零成一个小白，看你怎么才能简单，流畅地使用这个产品
      • 也可以使用分组，标号，图示，视频，客服使用指导等各种手段降低消费者的初次使用门槛，提升消费者体验
  • 笔记20：产品开发案例——搜狗输入法的产品逻辑与推广
    • 之前讲了许多实体产品开发，包装和体验等问题，其实互联网产品也是产品，它同样要满足顾客的需求，提供顾客价值，实现良好的产品体验等
    • 搜狗输入法的故事
      • 大家都知道搜狗输入法的原首席执行官是王小川，但搜狗输入法的真正发明人是马占凯，他也是搜狗输入法的第一任产品经理
      • 马占凯从河北工业大学毕业后去了山西的一家工厂里做机械设计，做了一段时间感觉没前途，就在2005年8月辞职到了北京，想学编程，但是也没学成
      • 那时候的互联网圈里很多新闻如李开复加盟谷歌，百度上市，阿里合并等，马占凯被这些事件触动了，心中有种莫名的兴奋，觉得人生好像充满前途
      • 马占凯做的第一件事情就是写信给百度，说他有个搜索引擎输入法的想法，但百度那边的客服回应说“谢谢您使用百度”
      • 站在个人计算机互联网时代的角度看，马占凯认为这是百度一个很大的误判，因为作为搜索引擎，它的上游是浏览器，而浏览器的上游是输入法
      • 百度后来发现360用两个杀毒软件就能换一个用360浏览器的用户，搜狗用四个输入法就能换到一个用搜狗浏览器的客户
        • 而每两个浏览器就等于一个搜索引擎，因为有一半的人分不清这些搜索引擎，他们不会，也不想改
      • 由于百度没给反馈，马占凯随即给搜狐写邮件，写自己关于输入法的想法，最后顺理成章的进入了搜狐
      • 后来搜狐聘请了一个清华博士，让他搭了个输入法原型，内测做完后发现效果很好，于是就对外发布了，名字叫搜狗
      • 搜狗发布后，马占凯成为了这个项目的产品经理
        • 从1.0做到了3.6版，做到了大概1亿用户，且日活5000万人
      • 第一年，搜狗输入法的数据不太乐观，市场份额只有3%，但第二年，马占凯找到了一个互联网草莽时期特别有效的渠道—番茄花园
        • 一个“破解版系统”的下载网站，且当年破解了Windows XP的正版验证程序，并且关闭了原版操作系统一些不常用的功能，由此获得了大量用户
        • 搜狗与其合作，让搜狗输入法成为其破解版系统中的自带软件，结果反响特别好，涨势非常汹涌
      • 互联网工具形的产品，是自带传播和锁客能力的
      • 如果你的产品体验很好，那些早期用户中的KOL或KOC还会极力像朋友推荐，如果你能设计出简单的分享方式，就能获得快速裂变
      • 用户一旦使用，就会适应这个工具，如果这个工具还能形成一定的使用记忆和个性化，用户就能难离开了
      • 锁客最强大的工具，是拥有网络效应的工具
        • 举例：微信，要研发一个微信并不难，难的是要把用户所有的朋友关系全部迁移过来，用户才可能使用你的工具，这种壁垒就是网络效应
  • 笔记21：不要让方法论绑架商业逻辑
    • 不要让方法论绑架你的商业逻辑
    • 品牌要不要延伸
      • 开发一款产品，除了要思考产品本身，还有一个更基本的问题
        • 品牌要不要开发这类产品？尤其是当这个产品原来没有做过的时候
        • 举例：小米原来主要做手机，那它要不要做电视
      • 早在小米早年涉足其他品类的时候就有许多品牌专家提出过警告，认为小米做过多的衍生品牌会削弱它“高性价比手机”的定位
      • 那么，品类衍生究竟好还是不好呢
        • 商业上没有标准答案，唯一的答案就是“看情况”
      • 虽然答案不同，但要不要进行品牌延伸却可以用一个条件来判断：品牌延伸会不会让企业经营效率提升，降低成本，获得优势
    • 案例：恰恰瓜子
      • 在过去，恰恰瓜子一直是瓜子的代名词
        • 但后来，恰恰开发出了其他品类，包括每日坚果
      • 当时恰恰内部就在纠结，要不要继续使用恰恰这个品牌名，因为恰恰定位是瓜子，所以不应该再做其他品类，是不是应该像宝洁那样重新做一个品牌
        • 但换个新品牌又有可能卖不好，因为消费者不认识这个品牌。所以内部很纠结
      • 当时恰恰一位高管问华衫：“怎么才能解决恰恰在消费者心中是瓜子而不是坚果的定位？” 华衫回答很有意思：“你做坚果呀”
      • 所以每日坚果就沿用了恰恰这个品牌
        • 因为恰恰是知名的品牌，消费者知道这是恰恰的产品，那他们就更相信这个坚果的品质，结果恰恰小黄袋成为了每日坚果这个品类的主力军
    • 思考：品牌为什么这样做
      • 思考一个问题：恰恰做每日坚果是不是有效地提升了经营效率
        • 是的。因为不需要打造一个新的品牌，用恰恰这个品牌名降低了每日坚果的营销成本
      • 如果能像宝洁那样，在多个领域都有众多知名品牌，那当然最好
        • 可是打造一个新品牌是非常费钱且费力的，况且，宝洁有180多年的历史，众多品牌其实是企业发展过程中不断收购来的
        • 而且宝洁是一个集团，从没一个品牌叫“宝洁牌”，如果被宝洁收购的品牌当时就很有名，那改了别人的名字反倒不合逻辑
      • 雀巢也是同理，雀巢2021年全球销售额达6000亿，是全世界最赚钱的公司之一
        • 雀巢也有大量的收购案例，有些改名为了雀巢，有些则保留了独立的品牌名，如 太太乐鸡精，徐福记，星巴克的瓶装咖啡等
    • 结论：判断是否需要品牌延伸的方法
      • 综上所述，品牌是否要延伸最重要的就是围绕品牌资产
        • 品牌资产就是消费者对品牌的认知合集，这些认知能给企业带来利益，让企业的营销效率更高
        • 如五菱宏光给消费者的印象就是廉价的大众车型，如果他去做一个豪华跑车就不能为它的品牌资产加分了
      • 总之，当一个企业要开发新的产品，只需要思考和权衡两个问题
        • 第一，如果沿用原来的品牌，这个新的产品是不是更好卖？营销成本是不是更低
        • 第二，如果沿用原来的品牌，这个新产品会不会对原有品牌资产造成伤害
  • 笔记22：产品发展的两种思路：内卷与外卷
    • 日本造神，美国造大师
    • 日本在每个产品和服务上都特别“内卷”
      • 比如类似“大福”一样的预包装食品，日本超市货架上会把一个包装盒做成透明装，以方便消费者看清里面的食物，同时还要把食品切开做个模型，让消费者看到内部的形态
      • 日本酒店的前台设计一般是有个台阶，低的那端在客人一侧，以便于客人办理入住时把包放在台阶上，且电梯和扶手都会设计一高一低双层，便于大人和孩子使用
      • 日本企业倾向微创新和持续改善，这种内卷的结果就是日本往往出各种“神”，但由于战略性和技术的颠覆性不足，所以这种竞争是向内的
    • 美国企业竞争力主要来自颠覆式创新
      • 美国企业也有微创新和持续改善，可是美国企业的竞争力主要来自颠覆式创新，高端技术和战略规划
      • 虽然产品和服务细节很粗糙，但美国人擅长以技术创新和战略布局来打开一个又一个全新的市场，它的竞争是向外的
    • 我们从中能学习什么
      • 不论是日本的内卷，还是美国的外卷，都是中国企业在产品开发中可以学习的
      • 举例：加湿器领域，传统加湿器有一个痛点，就是加水麻烦
        • 要把盛水容器搬下来，调个头，把盖子拧下来，再加水，过程比较麻烦，可是十多年来，许多加湿器厂家都对这个“麻烦”熟视无睹
        • 后来小米的加湿器一上来改变了这个痛点，设计出了可以直接向加湿器中倒水的产品，简化了加水的过程
      • 再比如许多做碗的创业者，虽然碗做的很漂亮，可是设计上却没有考虑收纳问题
        • 如果摞起来，会非常不协调，或者非常难分开，显然设计者没考虑几只碗摞起来的情况
      • 产品细节设计决定了消费者的使用体验，在这方面，我们应该像日本企业学习，同样，颠覆式创新也值得我们去学习