将才 第二部分 实战篇 第三颗星 第四颗星

"CEO是企业增长的引擎，人才是全球竞争力的核心！如何打造高绩效组织？关键在于顶层设计：OD（组织发展）与LD（领导力）双轮驱动，CEO以利润增长为目标，在不确定性中构建韧性。高激励源于高价值创造员工高绩效带来企业高收入，企业则以高薪反哺。用全球视野整合人才，销售、人力、财务、研发四维联动。人才盘点精准配置，抓人数与人均效能两大指标。企业需坚守三大原则：真诚平等、严谨价值观、公平评判。左手创新生产，右手人资财务，CEO统领全局，推动组织持续进化。"

将才

• 企业招人的问题更多在于： “选不对，找不到，用不好，留不住” 企业面临： ①入口小②招不到③选不对④投入力度不够⑤企业文化贯彻不到位⑥留不住
• I. 第二部分
  • 实战篇
    • 第三星”画饼“ 筑巢引凤
      • I. 组织发展：搭班子 ，人尽其才
        • OD
        • 来自组织的顶层设计
        • 1. 组织的”标配：结构
          • （1） 人（人力资源）
          • （2） 财（财务）
          • （3） 物（研发）
          • （4） 销（销售）
          • CEO 是组织的头部 最强：是指让利润持续不断的增加. 最长：在不确定的环境下，不让企业因为颠覆性因素突然间垮掉）
        • 2. 影响组织发展的关键角色
          • 四个关键角色： 招聘官 学习官 财务官 销售官 举例：招聘官（人才胜任力模型）搭建 德（符合企业文化价值观） 才（优势/特长/天赋①对招聘渠道非常了解②对业务非常熟悉③懂得构建人才胜任力模型④具备选人，育人能力） 岗（到岗率，留存率）
        • 3. 如何提炼组织角色
          • （1） 俩大因素
            • 管理者：推动组织发展
              • 如何推动组织发展？首席人才是CEO，指挥具体部门的领导者（人资总，财务总，研发总以及销售总监旅行管理职能分别是计划，组织，指挥，协调，控制）
            • 人力资源三人小组：组织角色提炼的具体实施人
              • 1||| CEO
                • 首席人才官 吸引，选育留用裁接负全责
              • 2||| 用人主管
                • 参与人才胜任力模型的构建，也是人才官
              • 3||| 招聘经理
                • 负责人才胜任力模型的构建，到岗率和留存率负责
              • 如何提炼校色，涉及两会制度 ①招聘前的立项会（目的是探讨企业究竟需不需要提炼新的组织角色，招聘新人，以及企业需要，那么组织中增设的具体岗位的招聘标准—德才岗画像应该是什么样的？ ②面试后的复审会（目的是探讨面试的员工究竟是否符合企业要求，能不能入职
      • II. 人才理念：人才价值主张
        • LD
        • 1. 独特的人才价值主张，决定了企业的磁场
        • 2. 最好的人才价值主张是人高于一切
        • 如何发现合适人才价值主动分三步：①给企业一个形象的描述，就是我们的愿景和价值观走向②找出我们所需要人才方向，也就是客户定位也是人才标准③发现这些人的需求，把员工当用户
      • III. 模式：三高模式
        • 1. 高绩效
          • 指人才的培养和成长方面，企业追求个广告的绩效
        • 2. 高激励
          • 高激励不是企业给的，是员工自己挣来的，因果关系员工高绩效给企业带来了高收入，高效率，相应的企业也会为员工提供高薪资和高福利
        • 3. 高价值
          • 如何实现高价值
          • （1） 在招聘中，企业要把握高标准
          • （2） 人才入职后，企业要重视赋能和培养
          • 高价值会带来高绩效和高激励，而高绩效和高激励又能激发出高价值
    • 第四星 广招 高绩效，高增长
      • I. 高度："专业线“一技之长
        • 指 人力 财务 研发
        • 1. 以”质“取胜：即懂专业又懂管理，如财务副总，人力资源副总，研发副总
          • （1） 管理岗位
            • 管理者管理本身就是建立在专业基础上，有一技之长，专业懂管理也懂，十年磨一剑
              • 关注知识结构，思维逻辑，学历力和反思力
          • （2） 专业岗位
            • 术业有专攻，专家就做专家的事，质量决定能量，专业岗位的人才的质量越高，为企业创造的价值就越大，”以至取胜“
        • 2. 全球思维：全球人才为我所用
          • 企业要站在世界是我的人力资源部的高度，用全球思维去整合人才，让全球人才为我所用
          • 策略实施： ①从鼻祖国家引进专业人才②从标杆企业选择同行，同领域的成熟人才 ②从标杆企业选择同行，同领域的成熟人才（一个行业或一个领域翘楚，标杆，头部企业，找最精准或最高效的） ③合作方式=项目制+顾问制+合伙制（招高端，成熟，高纬的专业人才）
      • II. 广度：“业务线”兵力+火力
        • 指销售
        • 1. 一个是人多
        • 2. 二是宣传，广告，和活动得力
        • 3. 业务线上的人 应该以量取胜，强调兵力（人多）+火力（宣传，广告和活动得力）
        • 4. 如何打造一支强有力的队伍策略：①有规划②有流程③成体系
          • （1） 第一步：人才盘点的内容（人员数量，人才的业务水平，知识水平以及工作态度，还要盘点组织结构与人才匹配情况，关键岗位的胜任和继任，关键岗位人才晋升和发展，关键岗位人才的激励和开发情况，关键岗位人才的招聘情况等
            • 人才盘点的目的：制定招聘计划，确定招聘人数
          • （2） 九宫格人才盘点法
            • 抓两个关键指标：人数和人均效能（业务线需要多少人？每个人能产生多大效能？晓鸽阶段需要增加多少业绩？倒推出需要配置多少人员数
          • （3） 拆解指标到人（责任到人）
            • 招聘指标分解方法（①员工1:1"老带新“②管理者身上挂指标③设置伯乐奖
        • 5. ”三会制度“
          • （1） 绩效会
            • 财务分析会，最好是一周一次，当月的三大财务报表（利润表，资产负债表和现金流量表）
          • （2） 人才盘点会
            • 人才复盘会应该是每周一次，内容包含人才流失和人均效能
          • （3） 电网会
            • 电话或网络会议 每月一次，目的是追踪招聘指标是否完成，新入职员工在分公司即各岗位的工作情况，三大会议一般由人力资源部牵头的
        • 当今时代，饱和式进攻，从市场变成了人才
      • III. 深度：区域化“集中战略”
        • 1. 集中资源
          • （1） 劳动合同共享：统一管理，规避风险
          • （2） 招聘渠道共享：统一归口管理
          • （3） 招聘标准共享：招聘标准，各岗位人才胜任力模型
          • （4） 人事管理共享：员工进入企业后，人事管理由总部管
          • 总部管
        • 2. 集中广告
          • 公司品牌形象通过各类媒体渠道传播，饱和式进攻，地毯式轰炸
        • 3. 集中教育
          • 集体教育是指对面试官进行统一培训，两个原因：面试官是企业的第一品牌，让招聘工作更高效
        • 4. 集中面试
          • （1） 招聘经理：价值观 ，优势，特长，天赋
          • （2） 用人主管：问专业
          • （3） 人力资源总监：问未来发展，家庭分工情况
          • 面试环节，不同的角色，问的问题不一样
        • 5. 集中培训
          • 各分公司的职责（搭班子，建团队，做业绩）
          • 在培训期是有偿劳动，培训期是一个双向选择的时期，人才可以随时离开
• 千军万马 三大渠道分别是： ①专业线 ②业务线 ③ 区域（分公司，子公司）
• 组织的左手：一个是创新，另一个是生产
• 财务是组织的右膀（融资以及成本控制）
• 人力资源部是组织的左膀（招聘，培训，员工服务） 人资总监必须专职，专业，专岗
• 企业要做到： ①对每个人都怀有真诚，平等的态度 ②建立一套严谨的价值观体系和人才评判标准 ③按照评判标准公平，公正的评判人才，做到对事不对人