导图社区 《商业模式画布》读书笔记
这是一篇关于《商业模式》的读书笔记思维导图。
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商业模式与创新（课堂笔记1）
商业计划书
3-经营管理--3商业模式与产品创新-001
3-经营管理-03商业模式与持续价值-002
3-经营管理-03商业模式与工艺创新-003
3-经营管理-03商业模式与管理创新-004
3-经营管理-03商业模式与宏观分析-005
3-经营管理-03商业模式与机会识别-006
3-经营管理-03商业模式与价值链分析-007
3-经营管理-03商业模式与价值主张-008
《商业模式》
第一部分：画布
九大模块
CS（customer segments）客户细分
VP（value propositions）价值主张
CH（channels）渠道通路
CR（customer relationships）客户关系
R$（revenue streams）收入来源：定价机制
KR（key resources）核心资源
KA（key activities）关键业务
KP（key partnerships）重要合作
C$（cost structure）成本结构
第二部分：类型
分拆商业模式
新产品开发：能力之争
客户关系管理：范围之争
基础设施管理：规模之争
长尾商业模式
多边平台商业模式
免费的商业模式
开放式的商业模式
第三部分：设计
客户洞察（customer insights）
创新的真正挑战在于深入理解客户，而不是简单地去问他们要什么
工具：移情图
构思（ideation）
生成创意——整合创意
创新焦点：资源驱动，供给驱动，客户驱动，财务驱动
假设：如果……会怎样……
流程：团队组建—钻研—开拓—甄选标准—构建模型
视觉化思考（visual thinking）
理解
视觉化的语言，抓住全貌，看到关联
对话
共同的参照点，统一的语言，一致的理解
探索
激发创意，演习
沟通
统一公司内部的理解，内部推销，外部推销
讲述视觉化故事
绘制你的商业模式
用图形描绘每一个商业模式元素
设计故事主线
讲述故事
模型构建（prototyping）
新的、革命性的商业模式来自深层次的、坚持不懈的探究；
随手素描：勾勒和推销一个粗略的创意
精心描绘的画布：探索实现该创意所需的因素
商业案例：检查该创意的可存活度
实地验证：调查客户的接受度和可行性
讲故事（storytelling）
介绍新的想法
让新的想法栩栩如生
如，公司视角（员工），客户视角
向投资人推销
阐释
吸引员工
吸引群众
让未来触手可及
激发创意
辩证变革
故事的构思：尽可能地让故事简单，只设计一个故事主角
eg：亚马逊公司：公司视角；客户视角
方法
图片和旁白
视频
角色扮演
文字和图片
连环图画
场景（scenarios）
不同的客户结构
产品或服务将被如何使用，什么样的客户会用到它们，客户的担忧、诉求和目标
这些场景基于客户洞察，通过融入我们对客户的理解描绘出独特、具体的场景
一个商业模式未来可能的竞争环境
目的不是为了预测未来，而是为了想象未来可能的具体细节
战略研究领域将这种练习归为“场景规划（scenario planning）的课题
探索创意
eg：全球定位系统（GPS）提供定位相关服务的三个不同场景
送货上门服务
旅行者
酒庄经营者
eg：未来的医药行业场景：两个驱动因素开发四个框架场景
eg：再造医药行业
未来场景和新商业模式
根据两个或多个主要标准开发一系列的未来场景；（发散：自用-销售，直播昙花一现-主流）
为每种场景描述一个故事，其中列举出该场景的主要元素
研讨会：为每种场景开发一个或多个合适的商业模式
第四部分：战略
并不存在任何孤立的商业模式…事实上存在着很多的机会和选择，我们只是必须发现这所有的机会和选择
商业模式环境
市场影响力
市场分类
需求和诉求
市场问题
切换成本
收入吸引力
行业影响力
供应商和价值链上的其他厂商
利益相关者
（现有）竞争对手
新进入者（挑战者）
替代产品和服务
波特五力模型
关键趋势
技术趋势
行业管理者
社会和文化趋势
社会经济趋势
PEST分析
宏观经济影响
全球市场情况
资本市场
大宗商品和其他资源
经济基础设施
评估商业模式
从总体角度评估
加分项与减分项
eg：2005年亚马孙的主要优势和劣势
内部与外部
eg：亚马逊在2006年拓展的机会
从每个模块的角度评估，对商业模式每个模块进行SWOT分析：（包括列举的问题和分值设计）
价值主张评估
成本/收入评估
基础设施评估
客户界面评估
评估威胁：（包括列举的问题和分值设计）
对价值主张的威胁
对成本/收入的威胁
对基础设施的威胁
对客户界面上的威胁
评估机会：（包括列举的问题和分值设计）
价值主张中的机会
成本/收入中的机会
基础设施中的机会
客户界面的机会
利用SWOT分析结果设计新商业模式：商业模式进行结构化的SWOT分析会产生两个结果
简洁地说明了你现在所处的位置（优势和劣势）
建议了未来的方向（机会和威胁）
SWOT分析
从商业模式的视角看蓝海战略
价值创新和四项行动架构
价值创新：-成本，+价值
整合蓝海战略框架和商业模式画布
eg：太阳马戏团
eg：任天堂的Wii
四项行动架构：删除--削减--提升--创造
通过四项行动架构探究你的画布：从三个视角作为起点
客户群体视角
价值主张视角
成本的视角
管理多种商业模式
二元组织
商业模式九个模块的相似度、协同的潜力、冲突的可能性
在独立的商业模式之间创造协同机制，并且在必要的时候相互协调
在整合的商业模式中避免冲突，并且允许必要的独立性
如何在一个历史悠久的组织中实施创新的商业模式
eg：SMH旗下SWOTCH品牌的独立运营模式
eg：Nespresso胶囊咖啡的成功
eg：雀巢公司的咖啡商业模式组合
eg：戴姆勒公司Car2go的商业模式：设计商业模式--实地验证概念--采取组织结构
第五部分：流程
商业模式设计流程
商业模式创新的基本出发点--商业模式设计和创新
商业模式创新的目的
满足市场：满足未被响应的现实市场需求
投放市场：将新的技术、产品或服务推向市场
改进市场：用更好的商业模式来改进、颠覆现有市场或者推动其转型
创造市场：创造一个全新的市场
商业模式创新的基本出发点--成熟组织特有的因素
成熟企业商业模式创新活动的动机
动反应：当前商业模式的危机（有些情况下甚至史“濒死”的经历）；
调整适应：为了适应环境的变化，调整、改进或者捍卫当前的商业模式
扩张：将新的技术、产品或服务推向市场
主动开拓：为未来做准备，开发和验证最终可能取代当前商业模式的全新商业模式
商业模式创新的基本出发点，对应的挑战
设计态度
设计曲线
设计流程的特点
开始的时候（研究和理解、设计商业模式模型）：不确定、杂乱无章且充满投机性
直到设计开始变得成熟（实施商业模式设计方案）：才逐渐聚焦到一个清晰的点
商业模式设计流程的5个阶段
动员：前期准备
为组织成功的商业模式设计项目做准备
活动
制定项目目标框架
验证最初的商业创意
计划：应包括动员、理解、设计阶段
组织
成功的关键因素：合适的人、经验和知识
主要风险：高估最初创意的价值
在成熟企业中运作的注意事项
项目合法性
管理既得利益
跨职能团队
引导决策者
理解：钻研：
理解和设计阶段一般会并行前进，在理解阶段的早期就可以启动商业模式建模
研究和分析商业模式设计活动所需的元素
扫描环境
研究潜在客户
访谈专家
调研已经被试过的商业模式（比如失败的例子和它们失败的原因）
收集创意和观点
成功的关键因素
对潜在目标市场的深入理解
超越对目标市场的传统定义的条条框框
主要风险
过度研究：研究活动和目标之间的脱节
带着偏见研究，思维受到某个商业创意的约束
绘制/评估当前商业模式
跳出现状看问题
不要局限于当前的客户群体
展示进展
设计：探究：
在设计阶段的建模可能会激发出新的创意，而这些创意有需要额外的研究，就再次回到理解阶段
根据市场的反馈调整和修改商业模式
头脑风暴：扩展性思维史成功的关键因素
建模
验证
甄选
与组织中各个部门的人共同创造
有能力跳出现状看问题
花时间探索多种商业模式创新
稀释或压制大胆的创意
轻易地青睐某些创意
避免对大胆想法的遏制
参与式设计
新模式之间的关系
避免聚焦短期利益
实施：执行
实地实施商业模式模型
沟通和参与
开始先把商业模式设计转化一个能够被设施的计划
包括定义相关项目、设定项目里程碑、组织各种法律框架、制定详细的预算和项目路标等
执行
要注意管理不确定性因素，和建立起应对机制
项目管理的最佳实践
有能力和意愿快速地调整商业模式
“新”“老”商业模式的对接
干劲不足或者越来越小
主动管理“路障”
项目赞助人
新旧商业模式之间的关系
内部沟通活动
管理：演进：
最好假设大多数商业模式都不会由太长的生命周期
根据市场的反应调整和修改商业模式
不断评估你的商业模式
更新或者重新思考你的模式
在整个企业范围内调整各种商业模式
管理各种商业模式之间的协同和冲突
长远的眼光
主动性：主动地响应市场地演变
各种商业模式的管理机制
未能及时调整，成为早期成功的受害者
商业模式管理机制：考虑建立一个机制和成立一个小组
管理协同和冲突
商业模式组合
空杯心态
第六部分：展望
第一个课题：考察超越经济利益的商业模式
商业模式画布如何在公共服务和非盈利组织中推动商业模式创新
第三方资助的模式
比如公益组织、慈善组织、政府组织
产品或服务的接受者不是买单的人
三重损益商业模式
有强烈的环境和社会使命
eg：纽约的银行家伊卡帕.卡迪尔建立格莱珉电话公司的故事
可以在商业模式画布上增加两个模块来阐述两个方面的结果
商业模式的社会和环境成本（比如负面的影响）
商业模式的社会和环境利益（比如积极的影响）
第二个课题：探讨计算机辅助的商业模式设计相对于笔头设计的优势，允许我们更复杂地操纵商业模式元素
商业模式工具包
CAD
基于纸面的、计算机辅助的，对应的优势和应用
第三个课题：讨论商业模式和商业计划之间的关系
商业计划的目的、动机、执行指导书
建议在商业计划中采用六段式结构
团队
商业模式
财务分析：财务数据表格
外部环境：环境分析
实施路线图：实施路线图
风险分析：SWOT和不确定性分析
第四个课题：指出在初创组织或者成熟组织中执行商业模式的时候会出现的问题
将商业模式和杰伊.加尔布雷斯的“星型模型”结合在一起，便于在执行商业模式的时候考虑到组织设计
加尔布雷斯指出了组织中必须相互协同的五个领域
战略：方向：
你的战略目标是什么？
这些目标将如何驱动商业模式？
架构：权力：
你的商业模式需要何种组织架构？
流程：信息：
你的商业模式需要什么样的信息流、工作程序和作业流程？
激励：动员：
你的商业模式需要什么样的激励系统？如何才能动员起你的员工？
人员：技能/思维模式：
你的商业模式需要何种类型的人？
他们应该具备哪些技能？
需要哪种思维模式？
第五个课题：考察如何更好地协同商业模式和IT
