《复合型领导力》读书笔记【激发组织效能的十堂管理课】

这是一篇关于《复合型领导力》读书笔记【激发组织效能的十堂管理课】的思维导图，主要内容包括：第一章 建立信任：重新定义核心价值观，第二章 明确重点：制定清晰的工作目标，第三章 正确领导：为合适的员工赋能，第四章 管理决策：提升决策效率和有效性，第五章 自我成长：成为精神层面的领导者，第六章 加速变革：确保每一位成员参与变革，第七章 激发创新：深入挖掘员工的才能。

《复合型领导力》读书笔记 【激发组织效能的十堂管理课】

• 第一章 建立信任：重新定义核心价值观
  • 法则1：调整核心价值观
    • 领导者们需要改变原有认知，首先要认识到公司核心价值观对员工行为的重要性。价值观引导下的行为活动与组织的成功密切相关。领导者需要发现这些基本的核心价值观念，还要让每个人都能了解它们。这样做，可以向员工灌输信任、所有权和责任共担的深意。
    • 核心价值观并非指事物的经济价值或个人偏好，而是对组织最重要的东西，如“我珍视我的家庭”所体现的深层意义。
  • 核心价值观的作用
    • 维度 用核心价值观来管理公司 不用核心价值观来管理公司 外部 员工们认为公司在做正确的事；顾客被公司的产品和服务吸引；公司以诚信和创新出名 员工认为公司是自私的；顾客很难看到公司与竞争对手间的不同；公司以谨小慎微和被动应付出名 内部 员工出于信任而工作，能提出令其感到不适的问题，并公开进行讨论；分权管理，员工拥有更大的自主权；鼓励创新；员工们接受变革，适应的速度快；有能力的人被吸引到组织中 信任度低，员工们出于畏惧而工作，不愿意提起一些矛盾和敏感话题；集权管理，公司文化中充满命令和控制；扼杀创新；员工缺乏进行变革的动机和精力；有能力的人离开
  • 不同层面的价值系统
    • 个人价值观：反映个人最重视的东西，如生存、家庭、自尊、自由等，不同人有不同选择（如唐纳德•特朗普与教皇的差异）。
    • 工作价值观：工作中看重的内容，如创造性、团队合作、体力活动、脑力活动等。
    • 文化价值观：不同文化有不同侧重，如美国重视个人表达自由，丹麦注重平等主义，沙特阿拉伯强调尊重权威。
    • 公司的核心价值：对公司长期成功至关重要的内容，如产品可靠性、顾客满意度、道德诚信等。
  • 作为管家的领导者
    • 组织不会说话，领导者的职责是清楚表达组织最重要的东西。成功的领导者是管家，会做一切能促进组织发展、维持其正常运营的事，然后把公司移交给下一个领导团队，若不能让公司变得更好，也会尽力使其保持原样。
    • 这种管理方式要求领导者采取长远观点，始终促进企业成长、维持发展。例如，谷歌的核心价值观反映了这种管理方式：
    • 创造与挑战；
    • 提供不偏不倚的精确信息，以及自由获取信息的方式；
    • 独立和公平；
    • 保持长期的财务可持续性；
    • 为有天分的雇员投资。
  • 发展核心价值观
    • 若想抓住企业不断成功的要点，必须对核心价值观进行准确定义。
    • 识别核心价值观的关注方面
      • 可参考以下七个方面，作为探索公司成功必备素质的起点：
      • 顾客满意度：与吸引顾客、保持忠诚度直接相关。
      • 可靠性：同样影响顾客吸引与忠诚。
      • 安全：在许多公司中被确认重要。
      • 财务持续性：企业正常运转的基础。
      • 道德诚信：在透明化改革下，不诚信行为风险大。
      • 环境保护：如今被许多公司列入，既因环保正确，也因破坏环境会损害声誉。
      • 员工满意度：吸引和留住有能力的员工是必需的。
    • 定义核心价值观的“五步法”
      • 从核心价值观出发规划团队
        • 定义能起到规划团队作用的核心价值观很重要。
        • 团队应包含公司最高领导（如CEO或高层领导者），其强烈参与感会产生公司不可或缺的价值观和业绩指标。
      • 仔细思考核心价值观
        • 围绕上述七类核心价值观，写下公司的核心价值观及促使其实现的活动、行为细节（如财务可持续性的支持行为可能是“掌握具有竞争优势的价格”“保证能够获取贷款”）。
        • 团队需多次会面，产生一系列核心价值观和支持行为。
      • 找出潜在矛盾
        • 不同核心价值观可能存在冲突（如财务收益与顾客满意度），需讨论已存在或可能存在的矛盾。
        • 需讨论如何评估每种价值观的实现程度，以及在价值观冲突时如何决策（需经深思熟虑，通过交流达到适度平衡）。
      • 在实践中运用核心价值观
        • 将核心价值观与管理层和员工的实际行为以“我们保证”的形式联系起来。
        • 针对每种核心价值，通常有10 - 15条保证，避免使用“质量”一词，可找同义词，且不单独为质量创建分类。
      • 确定核心价值观的评估方法
        • 对核心价值观进行评估有助于澄清其含义，每种价值都与度量标准（测量的东西）和目标（期望的水平）相关联。
        • 例如，顾客满意度可通过客户评级确定，有竞争力的价格可通过竞争对手价格指标确定，诚信可通过调查相关人员想法确定。
  • 平衡的计分卡
    • 核心价值观反映公司成功的本质，将特定的绩效度量标准、目标与核心价值观连接，可为组织创造平衡的绩效计分卡，在成本效益和顾客满意度之间、可靠性和创新性之间创造平衡。
    • 核心价值观计分表示例
      • 核心价值观 度量标准 目标 财务持续性 保持价格优势、保证获取贷款、保存利润率、产生股本回报 零售价格平均低于竞争者5%、销售每年增长5%、客户单个成交量每年增长2%、毛利率不低于7%、穆迪评级保持在3A水平、净资产收益率为11% 可靠性 销售无缺陷产品 每千件售出的产品中因质量问题退货的数量不高于12件 客户满意度 取悦客户 综合客户满意度超过95%、单项评估不低于85% 员工满意度 吸引并留住高效率员工 在年度员工满意度调查中得分为85%或者更好 道德诚信 在与公司和客户的交易中诚实守信 对不诚实和不符合要求的例子采取零容忍的态度、内部评估超过95% 环境保护 不对环境造成直接伤害 对违反法律的情况采取零容忍的态度、废水总体回收达到50% 安全 保护我们雇员和顾客的安全 员工安全事故每月发生少于1起、顾客安全事故每个季度每店少于1起
    • 核心价值观范例（宝洁公司）
      • 核心价值观 支持行为 人才 吸引和招收世界上最佳的人才；建立组织的原则是对所有人员一视同仁，不会因为业绩之外的因素进行提升和奖励；坚信P&G中的所有人始终是最重要的资产 领导力 在负责的领域内都是领导者；发展方向（目标）十分清晰；将资源用于完成目标和战略；能够实现战略，消除组织中存在的障碍 所有权 采用个人问责制，以满足商业需求，提升系统，帮助他人提高效率；都像主人那样，把公司的资产当作自己的资产般珍视，希望公司长久成功 诚信 总是尝试去做正确的事；对彼此坦诚相待；合法经营；在每次行动和决定上都维持P&G的价值观和原则；在实事求是的基础上倡导提议，包括承认各种风险 信任 决定在重要事情上做到最好；可以对现状有合理的不满；有强有力的愿望进行改进，占领市场 获胜的激情 尊重P&G的同事、顾客和消费者，用期望别人对待自己的方式对待别人；对彼此的能力和意图有信心；相信人们在信任的基础上表现得最好
  • 四种沟通
    • 在人们真正决心遵从核心价值观之前，需进行四种沟通：
    • 了解每个人对核心价值观的解读
      • 提供核心价值观清单，询问“你认为这些是我们公司取得成功最需要的东西吗？”
      • 帮助发现共同立场和分歧，分歧为重要对话、发现价值观深层连接提供机会，避免因迅速团结而省略建立理解和信任的谈话。
    • 探索组织与个人核心价值观的区别
      • 提出问题“对你个人而言，什么是最重要的？而它又是如何与组织的核心价值观念相连的？”
      • 让人清晰表述个人价值观，提供了解彼此、欣赏不同的机会，反映不同源自不同观念。
    • 将组织价值观应用到真实事件
      • 回顾企业未落实价值观的时期，探讨当时情况、导致的决策及未来避免类似情况的方法。
      • 例如：“看一下我们定下的核心价值观，想一想我们的行为与其不符的情况。当时都发生了什么？是什么样的决定让我们走到了那一步？在将来，我们在交流和决策上应该采取哪些不同的行动以避免类似情况再次发生？”
    • 将核心价值观转变为每个工作分类的绩效目标
      • 让人们理解“我们保证”并非“哲学上的绒毛”，其与核心价值观的一致性会被评估。
      • 创造有力连接和综合绩效管理系统。
    • 核心价值观案例：星巴克
      • 星巴克的核心价值观有六项：
      • 提供优越的工作环境，尊重每个人；
      • 拥抱多样性，将其作为事业必不可少的一部分；
      • 在咖啡的购买、烘焙和及时配送环节上，采取最高的标准；
      • 始终为顾客提供充满热情的满意服务；
      • 为社区和环境做出积极的贡献；
      • 承认盈利对于未来的成功是不可或缺的。
      • 绩效基于这些核心价值观评定，转换为计分卡与管理人员分享，再集体研讨持续提升业绩的方法，所有决定均在其指引下做出，促成了非凡的业绩增长和门店扩张，成为分权管理的成功典型。
  • “空洞的”价值观
    • 定义组织核心价值观时，需避免空洞，以下是空洞价值观的问题及示例：
    • 问题
      • 没有具体定义，未明确是否为公司成功必需、对团队是否重要。
      • 忽略一些核心价值观（如财务的可持续性）。
      • 条目间覆盖范围重合（如“我们为自己的成功欢呼”可归为“我们以团队的方式工作”）。
    • 示例
      • 某公司价值观：“我们以团队的方式工作”“我们诚实守信，遵守道德”等，存在上述问题，未产生影响。
      • Jamba Juice的价值观：愉快、诚信、平衡、赋能、尊重，情感诚挚但未完整反映最重要的东西，以单词首字母选择使其有陈腐气息。
      • 领导者需找到组织不能深入研究核心价值观的原因并解决，若领导不愿为公司成功花心思，会对公司士气产生巨大伤害。
  • 核心价值观与分权决策
    • 建立核心价值体系的最大好处之一是在决策过程中进行分权处理。当人们理解公司核心价值，无需自上而下的命令与管控，可实施“以价值为基础的决策”，得到更具创新性、更高水平的结果。
    • 案例
      • 西南航空：早期赫伯•凯莱赫和管理团队确立分权原则，维修主管和前线雇员提出多项创新，将飞机地面处理时间从目标15分钟减至10分钟。
      • 加州政府机构：清晰表述核心价值观、确立评估方式后，产生一系列创新性想法，几乎不需要集权化核查与干涉。
    • 反面案例
      • 一家软件公司，坚持为每一名雇员提供统一的硬件和软件平台，忽视终端用户需求，导致客户抱怨服务水平低，财务表现暴跌，还出现“黑市”，加剧内部紧张，核心价值观缺乏明晰框架给员工创新、信任和满意度带来普遍压力。
    • 实践建议
      • 在调整公司核心价值观过程中，检查现有制度（如报告制度、行政津贴、雇佣惯例等）是否与组织核心价值观一致，需对这些制度稍作调整（如修改补偿制度奖励维护核心价值观的人），并花时间校准各项制度，将价值观转化为更高的信任度。
  • 结论
    • 成功的领导若想维持组织成功，需花相当多时间和精力阐述和传播组织的战略重点，这是建立信任、让员工竭尽全力的第一步。
    • 优秀领导者会检测组织的核心价值观，以把握顾客和股东最关心的问题，掌握成功的本质，这适用于各类组织。
    • 沟通核心价值观会让不同部门行动一致，使工作重点更清晰，让人们做出经得起时间考验的最佳决策。
    • 核心价值观不神秘，典型的包括道德诚信、客户服务、产品卓越和环境管理，难点在于日复一日地传播，以建立以尊重为特征的文化，这对建立信任非常重要。
• 第二章 明确重点：制定清晰的工作目标
  • 法则2：明确工作重点
    • 一个模糊的方向并不是好的目标，比如“成为行业的全球领导者”。人们需要有重点的愿景：公司想创造什么样的未来？能给客户的生活、工作或娱乐带来哪些革新？有什么独到的方式将世界变得更美好？明确工作重点并不容易，有时需要做出艰难甚至痛苦的选择，但清晰的战略重点会建立信任并且产生创造力。研究表明，愿景越集中于某一点，人们就越能投入进去，实现目标。
  • 明确工作重点的关键步骤
    • 第一步：确定愿景
      • 团队组成：愿景规划团队通常包括CEO和其执行团队，有时也会纳入董事会成员或外部持股人。需要对行业有深刻洞见、拥有不同观点但善于倾听且能改变原有想法的人，关键是公司中关键人物能坚持到底，捍卫愿景，落实计划。
      • 考虑问题：
        • 现在的主要客户是谁？未来5到10年他们会发生哪些变化？
        • 现在的商业模式是什么？如何盈利？未来5年商业模式会有哪些变化？
        • 客户受哪些潮流影响？产品、服务价值在接下来5年内将发生什么变化？
        • 客户除了我们的产品和服务之外，还有哪些替代选择？这些替代选择正在发生哪些变化？
        • 现在关注的是合适的客户吗？竞争者是否也关注同样的群体？改变关注对象会发生什么？
        • 为了给客户创造更多价值，能多做（或少做）点什么？
        • 在事业中，可以进行哪些创新以创造更多客户价值？应如何改进经营方式？
        • 基于上述内容，应设置什么样的愿景？想要什么样的结果？愿景的理论依据是什么？
        • 基于上述内容，应制订什么样的内部计划——在接下来的5年内，如何对组织进行变革？
        • 为了实现愿景，进行相应变革和投资时应优先考虑什么？
      • 愿景范围：不同组织愿景时间范围不同，有的可达10到15年，有的3到5年更合适，如泰瑞达（软件制造商）因行业发展迅速，愿景规划范围为1年。
      • 情景规划示例：俄勒冈的波特兰在20世纪70年代建立25年发展规划，通过市民反馈，确定保留露天空地为首要需求，进而严格限制城市核心区外围发展，如今展现出长期愿景的成功。
      • 愿景练习：设想今后5年公司的显著成就，写下相关标题和故事，分享并评论，确定最引人入胜的愿景，从情感和理性分析两方面评估。
    • 第二步：明确工作重点
      • 核心原则：如果所有事情都是优先项，就等于没有优先项。需要清楚组织不应该做什么，哪些事不必优先处理。
      • 反面影响：领导者若不愿明确工作重点，认为可灵活选择，会导致公司内部信任程度急剧下降，主要矛盾得不到解决，钩心斗角取代工作表现，官僚主义胜过创新精神，人们的公平测量器常报警，反映出领导力的缺乏。
      • 反面案例：
        • 西尔斯百货：20世纪80年代前是零售巨头，后为提高股票价格尝试业务多元化，进入非相关金融领域，愿景混淆，丧失对电子商务和零售业的深入观察，被沃尔玛等公司超越，地位下滑，损失数十亿美元。
        • 美国在线：20世纪90年代与时代华纳合并后，不再专注于成为最好的网络信息供应商，转而通过市场合作确立股东价值，关注重点模糊，优秀人才流失，股票价格大幅下降，史蒂夫•凯斯被迫离开。
      • 愿景的五个标准：
        • 愿景制定前必须清楚公司擅长的领域。
        • 愿景制定前必须清楚公司向客户传达价值的方式及与竞争者的不同。
        • 愿景必须能够被评估——人们需知道公司是否在实现愿景的路上。
        • 愿景必须能够被转换成清晰、吸引人的信息（口头或书面）。
        • 愿景必须是可以被实现的——能转换成为一份行动计划。
      • 示例：谷歌创始人在2004年首次公开募股时的愿景：“我们坚信能够提供更好的长期服务。我们会以任何方式，做出对整个世界有益的事，即便这意味着我们放弃了一些短期利益。”
    • 第三步：交流愿景
      • 关键问题：
        • 公司领导者做出郑重承诺，参与到实现愿景的过程中。
        • 对于变革，没有人能置身事外，每个人都必须为愿景的实现而努力。
        • 好处很大。
        • 风险共担。
        • 制订计划，照章进行。
      • 注意事项：避免一次制订太多计划，明确工作重点是为了确立优先项，而非识别每个人最喜爱的项目。
    • 第四步：建立计分卡
      • 重要性：强有力的愿景需要有明确的目标和时间计划表，计分卡能让人们知晓组织对业绩的评判标准，从而信任组织，调整自身行为。
      • 三个维度：
        • 测量的东西是什么（度量）。
        • 想要什么（目标）。
        • 现阶段的表现（基线）。
      • 绩效阶梯：区分输入、活动、输出和结果，结果是创造的实际价值（如满足客户需求、财务收益），是提高业绩的关键。
      • 示例：若愿景是进入新市场，计划可能是在当地建立办事处或引入带来销量的产品；若愿景是业务垂直融合，计划可能是收购行业中下游企业。
  • 最终决策权
    • 私营或国有企业：CEO通常是董事会成员，在董事会决策过程中有巨大影响力，决策过程与前文叙述相似。
    • 公共部门：主要行政负责人通常不是董事会成员，由独立任命或选举产生的管理机构负责愿景设立，建议管理机构通过书面形式交流战略政策，形成清晰、一致的整体框架。
    • 效果：董事会制定管理框架和政策后，表现会进入更高层次，自身和员工更负责，避免员工决策时被干预，组织能从表现不佳转变为业绩高效。
  • 利基愿景
    • 优势：
      • 创始规模较小，但在保持较小规模的同时仍能保证有吸引力的利润率。
      • 因规模小，能迅速适应市场变化，提供前沿性服务和产品，这是大公司难以做到的。
      • 对投资者来说是“整合收购”的好机会，能为公司创始人或拥有者提供客观的财务回报。
    • 劣势：小公司内可能存在个性冲突，缺乏定义的事业过程使新人难以找到方向，缺乏客观营销数据难以体会消费者口味转变，若业务单一（如只卖独轮车），需热爱该业务。
  • 结论
    • 建立高效组织有四个关键方向：战略重点、领导力发展、流程改造和绩效评估。本章关注了明确战略重点和绩效评估，下一章将探讨如何找到合适的人并进一步塑造领导力。但所有这些都必须以聚集人们到核心价值观周围并明确工作重点为前提，否则无法了解所需的领导能力和有效评估业绩的方式。
    • 以路易斯•郭士纳的故事为例，他在6个月内不断拜访客户，明确了IBM的工作重点，将其转化为4个可量化的具体目标，尽管IBM有14万名员工，他仍成功为庞大组织制定了清晰目标。
• 第三章 正确领导：为合适的员工赋能
  • 法则3：带领他人
    • 想要理解伟大公司和普通公司的区别，看其职员即可：他们是否知道自己的角色、是否扮演正确的角色、是否理解公司想要达到的结果、是否了解决策者、是否与他人合作以铸就信任。
    • 高效组织的产生并非偶然。萨克拉门托市政事业部的故事表明，雇佣人才时需给予其清晰目标，让其在工作中适度发挥价值。该部门花重金聘用有能力的管理者和雇员，将官僚主义作风缩至最小，建立起以参与、信任和创新为特点的文化，从长远来看节约了数百万美元。
    • 本章将关注领导他人的价值，包括雇佣有效的人、将其放在合适位置并赋予领导权力，从而建立信任系统。
  • 三种领导风格
    • 在实践中，可归纳出三种领导风格，其中只有一种真正反映引领他人的方法：
    • “有一千个帮手的天才”：“自我”类型的领导者，对每件事都要拥有决定权，权威受挑战时防备心重，会产生类似军队的组织结构。擅长吸引人才，但很少授权，导致人才最终离开。其理念是领导者是“天才”，利用“基本归因错误”，过度强调自身在决策中的重要性，当领导者不在时，一切陷入停滞，如唐纳德•特朗普。
    • “冷漠的管理者”：与前者相反，不对组织施加足够控制，导致员工偏离方向，对角色和责任产生疑惑，每个人只顾自己的事，决策糟糕。出现问题时，不会改变行为，只会解雇违规者再雇佣新人，重蹈覆辙。
    • “平衡的领导者”：像爵士乐团的指挥，仅设计引起关键变化的节奏和舞蹈，其余让音乐家即兴创作。将他人视为智慧的中心，认为他人的想法和贡献是组织兴盛的必备条件，会为周围人提供支持，使其能实行重要新措施，创造每个人都能发挥领导能力的团队环境。在争论出现时，会暂时加强控制，“警报解除”后迅速再次引导他人，需要时间和实践掌握何时施加控制、何时放下，如迪兹•吉莱斯皮所言“我用尽一生去学习什么单音不可以演奏”。
  • 有效代表
    • 引领他人意味着必须成为代表，但多数人不知如何做，缺乏清晰表达决策权范围的词汇和框架，导致许多公司陷入困境。
    • 授权的三个级别：
    • 第一级别（“A”）：授权主动找到完成任务的方法，需召集合适的人，制定可选方案，选出最佳方案，为上级审查和批准提供推荐，上级批准后负责实施。
    • 第二级别（“B”）：责任与“A”相同，但附加推荐和付诸实施的决策权，只需事后通知上级。
    • 第三级别（“C”）：与“B”责任相同，且无需将决定通知上级。
    • 最好的领导者会使用此框架明确决策过程，授权级别取决于决策的重要性和对被授权者决策能力的信任程度。通过明确授权，团队的交流、责任和业绩状况都会得到改善，例如某大型国家机关决策机制从高度集中转为分散式后，交付程序效率提高，项目周转时间大幅改变，财务业绩迅速攀升，人才流失状况得到抑制，领导力更强。
  • 高效能团队的五个习惯
    • 好领导和马马虎虎的领导的区别在于能否建立高效能团队。西南航空的“10分钟转乘”体现了建立高效能团队并让成员不受限制的效果，最初30分钟内安排另一场班次被认为不可能，如今该公司每架飞机从加油、补充供给到更换轮胎、准备起飞均可在10分钟内完成，最初因只有三架飞机却有四条航线而不得已为之，现在因有能力提供该服务而获得巨大竞争优势。
    • 帕特里克·兰西奥尼界定的高效能团队的五个习惯，实践中需严格要求直至全部到位：
    • 关注结果：团队成员会常规监测工作进度，不掩盖问题，而是公开讨论。
    • 责任：团队成员为彼此的表现负责，有人表现不佳时，会直接、诚实地通知该成员。
    • 承诺：每个人都要设立目标或一系列目标并保证完成，目标需容易理解、足够具体，能让人按其行动。
    • 创造性探讨：人们向彼此提出问题，对彼此的假想提出挑战，会对争论持续探讨直至得出满意答案。
    • 信任：团队成员间坦诚相待，应勇于承认自己的错误、弱点和关心的问题，不必担心遭到报复。
    • 这五个习惯中缺少任何一个都会导致信任破裂，成功的领导者不会让团队长时间处于信任破裂状态，会花时间交流以促进信任产生，提出需解决的关键问题，通过投入时间和精力让团队再次高效。
    • 需注意，“团队”一词被过度使用。团队是因一个或一系列目标而聚集的人，必须能执行任务并对过程做出明确评估，成员需共同努力完成目标。而“群体”是拥有共同目的但目标不同的人组成，例如一群管理者为分享信息和得到最佳培训而聚集，不依赖彼此实现目标。
  • 明确团队的运营原则
    • 真正伟大的组织具有指导自身行动的规则，这些“运营原则”能大大减少团队冲突，帮助建立信任，激发创造力。
    • 不同客户的运营原则示例：
    • 不管好消息还是坏消息，彼此间都会相互沟通。
    • 小心谨慎，不轻易对一个问题做假设。
    • 关注重大问题，而非细枝末节。
    • 经常会面，尽管可能只是单纯为了分享信息。
    • 明确决策过程中团体和个人的角色。
    • 不断提出挑战性问题，因为需要了解彼此的优先事项，以最清晰的方式描绘出每个人的状态。
    • 不会假定某事就一定是不好的，会检查自己的假设。
    • 说“我会在24小时内尽快给您回复”时不必有任何担心。
    • 如果之间存在问题，首先会进行两个人的讨论，只有自己不能解决时，才会一起去找老板评判。
    • 案例：健康食品超市公司全食（Whole Foods Market）的运营原则涉及与供应商的关系：“员工们尊重供应商，待之以公平和诚信，期盼供应商也能同样如此。任何冲突都能够调和，双赢的方案也会出现。创建和培养这个利益相关团体对公司的长久成功至关重要。”在与最大的有机食品供应商发生冲突时，全食超市运用该原则，通过数千小时的沟通和调解，达成双方都满意的新协议。
    • 一家加州软件公司管理层总结的四条运营原则：
    • 按时、按预算完成任务，不接受借口。
    • 信息是用来分享的，不是用来囤积的。
    • 坏消息要马上将其扩散出去。
    • 冲突只能通过交流解决，而不应该相互推诿。
    • 运营原则形式多样，可短可长、可简可详，重要的是花时间研究界定团队的运营规则，如同体育运动需要规则一样，办公室也需要。
  • 你的团队需要正确的人
    • 著名厨师爱丽丝•沃特斯认为烹饪的秘诀是“正确的配料是一切的开端”，领导者和管理者常忽略此简单事实，一个坏员工会破坏整个团队。
    • 案例：某金融服务公司的债券交易高管约翰将部门表现不佳归咎于他人，认为“如果有更多的人手，我们就能达到目标”，忽视自己在设定目标时的角色。CEO最初为其辩护，后接受建议调整管理团队，任命两名新高级主管，减少约翰负责的事务，六个月后公司业绩改善，CEO认识到“一个人如果不能提升整个团队，便会拖累整个团队”。
  • 如何雇佣正确的人
    • 避免领导“盲区”：不把个人忠诚和专业能力混为一谈。
    • 基于行为的面试：一个人过去的表现是其未来成就的最佳预测。首先确认具体工作中对成功最重要的是什么，建立详细工作计划，再面试候选人，询问相关经验的具体例子（如“告诉我一个你成功建立销售团队的例子”）。若候选者能分享相关经历则佳，否则说明其要么无相关经验，要么不善于应对面试。
      • 传统的面试 基于行为的面试 讲述你的销售经验。 这个职位需要每天打5个销售电话，出差范围在明尼阿波利斯到亚特兰大之间。告诉我你曾经管理这类销售物流的经验。 你有没有管理过大型账户的经验？ 这个职位要管理组织内3到4个大型联系人的账户，这些联系人都对交易的完成与否拥有决定权。告诉我你这方面的销售经验。你如何让他们同意这些交易？ 讲述你取得过的最大成功。 这个职位要求和内部研发团队合作，帮助他们对我们的产品进行改良，每12个月推出一批新产品。描述一下你在管理内部研发团队，促成产品升级方面的成功经验。 是什么在激励着你？ 我们希望员工能够自我激励。描述一下你想要获得成功的动机，以及你为客户和公司取得较大收益的例子。 你如何处理矛盾冲突？ 告诉我们你是如何处理看起来很糟糕的问题的？你做了什么？说了什么？结果如何？
    • 开放式招聘：职位开放时，即使暂时不能填补，也要一直搜寻直到找到合适的人，不能退而求其次。
    • 招聘时间投入：优秀领导者通常花费25%的时间在招聘和培养人才上，雇佣、提拔、奖励的标准必须明确且严格执行。
    • 雇佣非优秀人才的代价：
      • 直接成本：培训费用，且需花更多时间训练和监督，甚至修改业务流程。
      • 隐藏成本：现有人才不满，需处理新人失误，士气受影响，最终优秀人才离开，信任被侵蚀。
  • 让合适的人做合适的职位
    • 案例：鲍勃•马修斯（Cable Data创始人）善于辨别人们擅长的领域，不拘一格雇用不同领域的成功人士（瑜伽教练、珠宝设计师、软件销售员），并安排到合适的领导位置。他认为人在学习时才能充分发挥能力，每隔三年左右让员工更换职位，“我觉得重新让人们在工作中感到不适很重要，我想不断挑战他们，让他们去学习，将自己最好的想法付诸实践”，其手下许多人后来进入《财富》500强公司的领导岗位。
    • 案例：某保健公司CEO提拔一位中层管理者担任COO，该管理者通过调查确立三个优先项，即COO在第一年要集中解决的问题，通过提前自我检查和协作完成工作，带领公司发展并建立信任。
    • 将人们放入合适的位置需要勇气，需关注其能力而非简历。
  • 珍惜他人的时间
    • 案例：加州公共政策学会的负责人承诺周会不超过一小时，用巨大的木制沙漏计时，遵守诺言。
    • 反面案例：某大型银行的周会无确定事项安排，14位高管各讲新事项，主题混乱，持续两小时，经计算每小时成本约1.5万美元，每年浪费超100万美元，缩减时间后团队感激。
    • 许多公司被过多会议折磨，却错误地减少开会次数，实则应让会议快速直接进行。例如设计每日30分钟例会，提前确定议程和相关背景材料，会后用电子邮件总结行动步骤。
    • 高效会议的三大法则
      • 确立会议议程：开会前确定主题范围、需做出的决议及实施决议所需时间，提前将议程和背景材料发给与会人员。开会时保证对话是必需的，有人跑题时重申主题。
      • 确认会议结果：进入下一项前，确定会议达到预期结果，确保所有人理解已确认的行动步骤，说明接下来的行动步骤，选出负责传播会议结果的人，明确每个人在决策中的角色。
      • 保留会议记录：会后用邮件提醒别人已做出的决定，方便后续核查，监测过程，避免浪费时间记忆上次会议决策。
      • 案例：20世纪30、40年代，阿尔费雷德•斯隆（通用汽车总裁和CEO）每次会议后会口述清晰的备忘录，总结成果和每个人的责任，这些备忘录成为通用汽车管理系统的中枢，建立了问责制，是公司持续20年成功的关键。
      • 有效的会议管理是一种原则和思考价值的方法，公司需要更多会议，但每次时间不宜过长。
  • 帮助他人定位自己
    • “西南航空式”测试能说明一个人是否能领导他人：在开放式座位的飞机上，有人寻找座位时，是不为他人考虑（继续坐着、放报纸占座、不情愿让路），还是为他人考虑（迅速腾出空间、邀请入座、礼貌交谈、方便他人进出）。后者更有助于建立信任。
    • 《跳出自己：责任与自我欺骗》中提到，将自己放在首位的领导者通过自我欺骗经营企业，先欺骗自己可将员工当作无生命物品管理，再觉得员工不会察觉，这种傲慢会让人们背离，赶走能干的人，留下庸才。
    • 作者将管理者分为“盒子中(in the box)的管理者”和“盒子外(out of the box)的管理者”：在盒子中看不到自己行为对别人的影响；在盒子外能由己及人，设身处地为他人着想。引领他人时，应首先考虑他人的成功，如“他需要什么？我如何做才能最有效地给予他支持？”
    • 每个好的领导者都在“盒子外”，这是建立高效团队的关键，意味着通过影响力而非权威引领他人。这类领导者不担心培养出更优秀的人，不害怕辩论失败或承认错误，能享受属下的成功。
    • 案例：洛杉矶某全国性大型连锁店CEO茱莉亚，在听取管理团队对各自角色的阐述后，总结出“我们都想给顾客带来欢乐”这一共同目标，让高管们朝同一方向努力。
  • 帮助员工释放工作压力
    • 在一些公司，持续工作压力可能耗干人们的精力，成功的领导者能帮助人们以学习信任的方式减轻压力，即心理学家所说的“系统性压力管理”，如水手上岸休息、人们度假、公司创造社交机会。
    • 案例：某公司数百名高薪证券交易经纪人每周五下午聚会释放压力；英特尔加州罗斯维尔园区员工每天午饭时间通过排球活动释放压力，还有临时足球赛。
    • 新西兰奥克兰理工大学心理学教授格雷戈里•科尔特认为，解决方法是给予人们适当空闲，让其从工作中分心，以保证工作时聚精会神。
  • 如何向上管理
    • 年轻管理人员询问如何将想法运用到对老板的管理中，应通过以下方式与老板建立信任：
    • 用老板的眼光看待问题，询问老板正在处理的问题，找到能提供帮助的方式，让老板相信自己是解决方案的一部分而非问题的一部分。
    • 设立明确期望，明确老板希望从自己这里得到什么，以及自己希望从老板那里得到什么。
    • 约翰•加巴罗和约翰•科特在《管理你的老板》中指出，老板并非全能，有自身压力和担心，理解这些担忧并提供最佳支持取决于下属。
    • 不能改变老板的个性，只能改变自己，除非老板对建议持开放态度且能证明改变对公司有益，否则不要试图改变老板。
  • 跳跃管理
    • “跳跃管理”指跳过一层管理人员，和更高一层或者更低一层的管理人员进行对话，容易被滥用并破坏信任，但引领他人时又需要和每个人保持沟通。
    • 围绕跳跃管理的规则：
    • 应及时通知被跳过的管理者，说明所说内容和原因。
    • 如果讨论无意间发生且跳过了某层管理者，必须立即通知被跳过的管理者。
    • 如果跳过某层管理者并做出某些请求，被跳过的管理者有权审查，并在权限内做出恰当决定。
    • 在高度复杂的组织中，权力交错，偶尔的跳跃管理是必需的，优秀领导者会向组织成员说明保持沟通和建立信任的重要性。
  • 矩阵管理
    • 矩阵管理与跳跃管理作用相似，虽复杂，但对在产品、功能和区域责任上存在交叉的公司很有必要。在这种环境中，权力交错，需谨慎面对冲突矛盾，优秀领导者会将交流放在第一位，将其视为工作助手而非麻烦。
    • 案例：某大型国际银行总裁每周定期给3000名高管发送邮件，告知全球重要决定，明确期待高管们以统一组织形式运作，预见并关注潜在矛盾，每周回复约250次关于银行经营方向的疑问，其开放的交流政策有助于建立信任，同时给予员工直接和地区领导交流的自由。
  • 绩效发展
    • 优秀的领导者从正确角度展开领导工作，给予员工取得成功的钥匙，即让其了解自己的优缺点，提供基础支持，让其对自己的专业发展负责。
    • 绩效发展的周期步骤，自员工开始工作起，只要留在组织内就持续：
    • 采取清晰的交流策略，直接说出对员工的期望（包括对公司、领导者、员工的期望），并亲自持续传达。
    • 保持及时沟通，对员工的优势与不足做出反馈，不在正式评估时才反馈，而在工作过程中及时反馈，根据员工表现和任务性质调整责任和期盼，平衡赞赏性反馈和建设性反馈的比例。
    • 让员工定期完成自我评估，对其进行回应和确认，发现优势与不足，在此基础上，员工建立个人发展计划（IDP），确立事业短期和长期发展目标。
    • 这是一种积极体验，自CEO以下的每个领导者都需要个人发展计划，不断促进个人发展，这是终生追求，积极参与者会获得成就感和满足感。
  • 避免共享式领导
    • 共享式领导常给想尽力引领他人的人带来麻烦，如塞拉俱乐部的“三巨头”制、美国在线与时代华纳的双领导人体系均失败，因共享安排未起到应有作用，责任权限不明确，人们不知道谁负责管理和决策。聪明的领导者知道“共享式决策”通常意味着放弃责任，会导致员工失望甚至信任破裂。
    • 案例：某帮助城市青少年接受教育的非营利组织，执行董事朱莉提拔副董事摩根为“合伙人”，摩根误以为在所有主要决策上有相等权力，初期顺利，后在关键人才招聘和资金募集策略上产生分歧，工作效率变低。朱莉接受建议后，明确自己是主要负责人，摩根只负责市场营销，员工因知道向谁报告而高兴。
    • 组织通常只需要一个人来领导，员工需要明确谁负责管理。
  • 培训与指导
    • 作为员工发展的一部分，优秀的领导者会提供培训和指导，两者有明显区别：
    • 培训：主要目标是提高绩效，侧重在一到两个领域（如沟通、决策、关系建立）确立优势，关注管理技巧而非技术性问题。过程通常为选取适合“受训者”的培训师，进行全方位评估（收集老板、同事、下属信息），提取反馈精华以制定个人发展计划，提交给老板后，受训者和培训师制定具体策略和步骤。
    • 指导：帮助被指导者学习处理组织中的事情，建立成功所需的关系，被指导者在指导者庇护下可拓展组织知识，探讨在组织中的位置和可能的职业道路。指导者能提供行业或专业建议和指导，帮助驾驭风浪、理清重要关系。指导关系可非正式，也可通过正式项目进行（如英特尔的指导项目、洛克希德•马丁公司的指导项目，其规则为上司不能指导自己下属、有“无过错”解约条款）。
    • 拥有指导者和成为指导者都很重要，能带来职业和个人发展红利，建立强大联系，磨炼思想和精神。
  • 结论
    • 南非的“Ubuntu”社区理念强调每个成员互相支持，承认个人的人类身份地位，给予无条件尊重、自尊、价值和认可，同时个人也有责任给予他人这些。
    • 领导他人的关键是以Ubuntu理念为参照，将他人看作有相同需求和担心的人，优先建立尊重性沟通模式，让合适的人找到合适位置，用影响力而非权威引领他人，确保其得到能发挥最大能力的指导和培训，通过有效管理会议珍惜他人时间，通过清楚解释运营原则建立成功团队，仔细观察员工动态，让表现不符合期望的人出局，给做好准备的人机会。
    • 西奥多•罗斯福曾说：“最好的领导者有足够的理智挑选优秀的人去执行自己想做的事，有足够的自制力不在执行者做事的时候干涉他们。”做到这些，就能建立信任系统：相信他人，他人也会相信你。
• 第四章 管理决策：提升决策效率和有效性
  • 法则4：优化管理决策
    • 决策是组织日常的信息活动。为了建立信任，领导者必须建立一套系统，确保整个组织都能够做出正确决策。他们需要教会员工如何对决策进行有效管理，设计一个决策程序。他们需要对艰难决策的传达和制定方式进行重新定义。各项授权必须得到明确，否则官僚主义作风就会渗入组织，使组织陷入瘫痪。最重要的是，人们必须改变决策制定和管理的方向。
    • 案例：加州某大型非营利保健组织面临预算超支问题，根源在于责任与问责缺乏一致性，项目经理缺乏明确责任，过多责任推给CEO，导致延误和预算短缺。通过简化决策流程，将决策分为人力、财务、项目三类，明确各级决策的管理和实施过程，让管理者更贴近业务前线决策，使预算超支得到遏制，组织更灵活，培养了下一代领导人。
  • 决策的五种类型
    • 成功的决策有五种不同程序，领导者在其中扮演的角色差异极大：
    • 独断式决策：
      • 特点：个人独自做决定，分两种类型——使用自身现有信息决策；从他人处获取信息后自己决策。
      • 适用场景：多为琐碎决策（如日常选择）；公司重要决策仅适用于三种情况——决策简单且信息完备、迫于压力需迅速决策、需保守秘密。
      • 注意：涉及重要决定时应尽量少用，以建立信任和创造力。
    • 协商式决策：
      • 特点：意识到自身缺乏全面信息，邀请他人参与，但最终决定权在自己，非共识式决策。
      • 类型：个人身份参与，获取数据和建议后决策；团队或群体参与，高度协商但自身拥有最终决定权。
      • 原则：邀请受决策影响或有相关经历的人参与，明确最终决定权在自己，避免使用易混淆为共识式决策的表述（如“我们需要达成一致”）。
    • 共识式决策：
      • 特点：群体决策，需大多数人支持且无人反对，涉及数据分享、集思广益等漫长过程，需确保过程公平。
      • 类型：与另一人分享问题，各自得出方案后评价并达成共识；向较大群体分享问题，由其收集数据、评价方案并达成普遍认同。
      • 注意：耗费精力，需专人推动过程；适用于风险高需分担责任或无人拥有最终决定权的场合；避免用于本应协商决定的问题，以免损害信任。
    • 授权式决策：
      • 特点：授权他人或团队决策，并接受和支持其决定。
      • 类型：授权个人进行决策（授权协商决策）；授权团队或群体进行决策（授权共识决策，可能征询意见但不占优势）。
      • 原则：授权后需信任对方，支持其决定，避免虚假授权（保留底牌或推翻决定）；授权过程中仍需与被授权者协商。
      • 授权级别：
        • 级别A：被授权者可主动找方法、提方案，由老板审查批准后实施。
        • 级别B：拥有级别A权限，且有最终决策权，只需事后通知老板。
        • 级别C：拥有级别B权限，且无需向老板汇报。
    • 民主式决策：
      • 特点：通过选举产生，分两种类型——一群人收集信息、讨论后投票；一大群互不了解的人收集信息后投票。
      • 要求：有有序程序，明确投票资格、表决方式、计票规则、获胜标准等，通常纳入组织政策。
      • 注意：并非所有决策都适用，如战略好坏不取决于受欢迎程度。
  • 复合型决策
    • 复杂决策通常是“嵌套的”，即多种决策程序为一个最终决策服务。如购买新IT系统，可能先授权团队达成一致，再与CEO协商，最后由董事会民主表决批准。
    • 案例：星巴克开新店的决策流程——调查员甄选地点并与区域经理协商；区域经理委托规划团队（市场、预算、金融分析师）研究，团队需达成共识并制定业务计划；规划团队将计划提交区域经理审核（协商式决策）；区域经理将计划提交副总裁批准（另一协商式决策）。
    • 决策图可直观描绘复杂决策的步骤和角色，确保过程透明，帮助人们明确自身在决策中的位置，同时需确定外部持股人角色，管理其预期以建立信任。
  • 明确说明期望
    • 关键：领导者需明确自身期望，避免他人猜测，如报告呈现方式、所需数据等，除非长期合作，否则勿期望他人凭直觉知晓。
    • 时间表：确定关键路径决策（依赖其他决策的决策）的时间表及更新状况，建立信任。
    • 背景阐述：解释决策的重要性及原因（如关注特定客户群、地区或时机的原因），增加透明度，帮助他人理解。
    • 明确期望有助于从等级文化转向领导力文化，使人们关注总体目标和自身角色，消除“我们”和“他们”的区别，实现领导者和追随者角色的融合。
  • 组织文化的不同阶段
    • 阶段 特点 阶段1：等级文化 由老板做出决策，沟通多为从上到下单向进行。 阶段2：目标驱动文化 人们为共同目标努力，沟通更具动态性，与绩效评估相连。 阶段3：价值基础文化 决策依据企业价值观和绩效信息。 阶段4：领导力文化 “我们”和“他们”的二分法消解，每个人在无缝的沟通和绩效系统中团结，沟通高度复杂，可同时成为领导者和追随者。
  • 有效管理冲突
    • 冲突分两种类型，需制定清晰基本规则处理：
    • 第一类冲突：反映在优先项、方法和看待事物上的差异，是自然现象，因组织中存在不同观点、历史角度和角色等。
      • 处理原则：预料分歧，鼓励直接交流以理解彼此观点，讨论潜在假想和数据异同，自行处理冲突，仅在无法解决时求助他人，一旦决策做出则全力支持。
    • 第二类冲突：源于过去对信任的破坏，表现为合作中的嫉妒、愤恨和拒绝，会浪费时间和精力。
      • 处理原则：承认个人分歧不可避免，勿让其影响工作表现，若影响则需采取措施防止恶化，否则可能被组织淘汰。
    • 案例：某金融服务公司CEO制定的与决策相关的经营原则，包括忠诚的定义、危机中的判断、坏消息的处理、沟通的明确性、团队内部冲突解决、自我与立场的分离、关注细节、适度抗争等，体现了对冲突和决策的有效管理。
  • GROW模式
    • 一种处理艰难对话和决策的工具，包含四个部分：
    • 目标（Goal）：确立讨论的目标及总体目标，如修复数据库以便不同地方的人轻松输入数据，明确长期目标、时间安排和中间步骤。
    • 现实（Reality）：了解当前状况，如数据库存在的问题（人们未用相同字段、记录不准确、无法导入数据），明确发生的事情、关心的问题、受影响的人及对结果的掌控能力。
    • 选择（Option）：探索解决问题的方法，如修复数据库的多种途径（外包、调整管理层、建立更严密程序等），思考不同方法及在资源充足或角色变化时的做法。
    • 意愿（Will）：确定下一步行动，如选择哪种方案，明确步骤、与目标的契合度及可能的阻碍。
    • GROW模式能帮助人们在复杂对话中更自信和舒适，是管理决策的重要部分。
  • 沟通决策结果
    • 通知与解释：做出最终决定后，需告诉相关人员结果并解释原因，确保关键人物都被通知到。
    • 反馈收集：召集参与决策的人员，收集对决策管理状况的反馈（哪些做得好、如何改进），认可参与者的贡献（如通过团队T恤、照片等）。
  • 不同的决策风格
    • 每个人有自己偏好的决策风格，了解风格及潜在陷阱有助于提升领导力：
    • 监督者：强硬，行动导向，关注业务发展和速度，奖励快速完成任务者，将世界视为比拼速度的地方，害怕承担风险，喜欢做长期决策。
    • 表达者：通过创造性想法领导，沟通坚定自信、以人为本，鼓励自由表达和创新思考，喜欢娱乐，将世界视为以个人创造性和成就区分人群的地方，喜欢集体讨论，不介意冒险。
    • 思考者：注重细节和做好工作所需的东西，任务导向，认为做事有最好方法，确保不出错，完成任务时感到奖励，将世界视为解决问题和完成任务的地方，注重细节，喜欢逻辑分析和列清晰列表。
    • 协调者：通过支持他人领导，以人为导向，关注团队需求和他人利益，团队表现好时感到奖励，重视人际关系，喜欢合作，不喜欢惹是生非或打乱现状。
    • 注意：需在团队中平衡四种风格，避免单一风格过多导致的问题（如过多监督者和表达者导致冲突，过多思考者和协调者导致分析泛滥）；个人应意识到自身风格，根据情况适当调整。
  • 对自身能力的错误评估
    • 认知失调：人类对事实的反应具有选择性，只关注支持自身行为的证据，通过忽略相反证据使“正确性”生效，影响决策客观性。
    • 能力与自我评价的关系：研究表明，能力最低者往往认为自己最精通某领域，而真正有能力的人更可能低估自己的表现，即自我评价与实际表现呈反向关系。
    • 原因：“能力假想”在人类进化中提供了集体勇气，帮助祖先克服恐惧迎接挑战，但在现代决策中可能导致固执己见，难以接受他人观点。
    • 应对：通过协商式决策，接受质疑，保持开放态度，借助他人不同观点客观看待问题，发现自身决策中的错误。
  • “替代方案”的危害
    • 定义：在组织中，人们因他人更擅长或更喜欢某项工作，而接手本不属于自己职责的事，形成“替代方案”，导致“影子组织”（正式组织之上的非正式组织）。
    • 影响：造成职位和职责混乱，决策过程冗长费解，降低组织效率。
    • 案例：加州某公共机构的财务决策由财务部（应收账款、应付账款）、运营部门（资本支出）、规划部（预算、融资）分别承担，无人对整体财务绩效负责，导致表现极差。
    • 应对：花时间交流建立信任，关注组织原则与实际的差距，将人才放在匹配职位，招聘和提拔人才，避免人才流失和官僚主义加剧。
  • 结论
    • 为了建立信任，领导者需专注于成为出色的决策管理者，教会人们决策相关词汇，设计有效决策程序，避免虚假共识陷阱，确保授权清晰。
    • 成功的领导者会帮助人们认识“能力假想”的后果，训练自己和他人接受质疑、保持开放态度，树立开放和协作的沟通模式，这对建立高效组织至关重要。面对“正确VS正确”的艰难选择时，领导者应作为管家，关注核心价值，深入探讨，确定问题解决时限，沟通决定并继续前进，不断学习如何以自身领导特质激发团队信任。
• 第五章 自我成长：成为精神层面的领导者
  • 领导力的四个H
    • 高尚（Honor） 遵循伦理道德规范，让他人能高度信任自己。 激情（Heart） 对自己所做的事情保持激情，面临失望和失败时，仍继续前进。 谦虚（Humility） 用创建一种伟大文化的更大目标引导自我。 幽默（Humor） 对生活带给自己的东西保有一份幽默感。
  • 高尚
    • 案例：1995年，艾伦•福伊尔施泰因（莫登纺织厂CEO）在新工厂发生六级大火后，承诺原地重建工厂，向3000名员工支付12月份工资和圣诞奖金，并保留3个月薪资福利，其高尚行为赢得员工忠诚。
    • 内涵：品德高尚的领导恪守承诺，不做无法遵守的承诺，言出必行，遵守互惠准则，让他人信任并愿意追随。正如拉什沃思•基德尔所说，是“坚持到底”（adherence to the unenforceable），表现为承担责任、给予信任、注重伦理道德表现。
    • 意义：高尚地活着意味着思考并践行正确的事，即便成本高、风险大，也要维护各地区和信仰的道德准则。
  • 激情
    • 案例：沃尔特•迪士尼为实现创造第一部长篇动画《白雪公主和七个小矮人》的梦想，几乎让初创公司破产，历经七年奋斗成功；40多岁时为实现迪士尼乐园梦想，再次将公司推向灾难边缘，凭借对信任事物的热忱、勇气和决心实现目标。
    • 特点：用激情领导无法伪装或培训，意味着经历反复失望和打击后仍能维持激情渡过逆境。正如兰斯•萨克雷坦所说，“领导力不是公式或者程序，而是源于决心的人类活动”。
    • 案例：Jamba Juice创始人柯克•佩龙致力于启发和简化健康生活；理查德•布兰森认为追随自己激情很重要，“生意是忠于自我和自己的想法”；史蒂夫•乔布斯对融合艺术和计算机充满激情，推动苹果发展。
    • 总结：成功的领导者由内部精力和动力支撑，对事业的激情激励周围人建立信任、激发创造力。
  • 谦逊
    • 重要性：针对最受尊敬CEO的研究表明，谦逊排在首位，即领导者愿意接受和承认自己的缺点。
    • 原因：谦逊的领导者更多使用“我们”而非“我”，让人觉得其会为他人和组织最佳利益努力，使人们的“欺骗者检测器”偏向“信任”。
    • 案例：艾伦•布鲁纳西尼（凤凰城消防队长）创造重视谦逊的文化，提出队员应具备的特征：少说多听、通过信任别人建立信任感、通情达理、避免事无巨细的管理、放轻松放开手、多一点笑容、不伤害别人感情。
    • 表现：成功领导者会自我检查，引导自我朝着建设伟大组织的目标前进，平等待人，让人觉得公正可信。如某公用事业公司CEO将杰出服务奖转给员工；某零售中层管理者通过培训和反思认识到谦逊能让自己更强大。
  • 安然公司的失败
    • 原因：核心在于领导力失败，公司总裁肯尼斯•莱野心勃勃却漫不经心，CEO杰弗•斯基林傲慢且钻法律空子，安德鲁•法斯托挪用公司资金，他们违背了安然自身设定的道德守则（尊重、诚信、沟通、卓越）。
    • 教训：价值观仅停留在纸面上而不执行，会导致公司破产，说明领导者践行高尚、谦逊等品质的重要性。
  • 幽默
    • 案例：赫伯•凯莱赫（西南航空）的搞怪行为（万圣节打扮成猫王、与竞争对手CEO掰手腕），认为生意可以且应该充满乐趣，西南航空招聘时使用“幽默测试”，筛选出愿意放松和享受乐趣的人。
    • 表现：成功领导者多有自嘲式幽默，如迪伊•霍克（Visa创始人）将成功归于运气，吉姆•劳斯（劳斯公司创始人）表示不知自己在公司的重要作用，约翰•肯尼迪、罗纳德•里根也有幽默言论。
    • 作用：人们喜欢有幽默感的领导，自嘲会让“欺骗者检测器”转向“信任”，幽默感是世界通用的信任建设者。
  • 提升沟通能力
    • 沟通的字面意思是“使某事变得普遍”，从基本层面让需求被知晓，从高层层面与不同观点的人建立强信任关系。维吉尼亚•萨提亚认为，“沟通是决定人与他人关系及在世界上经历的最大单一因素”。
    • 沟通的四种能力：
    • 第一层能力：表达自我
      • 发展：从出生就开始表达需求，成年后具备表达感受和需求的策略，但可能因害怕等原因绕圈子，而非直接表达。
      • 关键：即使情绪激动和敏感，也要学会直接表达自我。
    • 第二层能力：倾听和回应
      • 发展：出生后学习回应他人，掌握语言后用词语回应，五六岁能分享想法和感觉建立人际关系，随年龄增长学会与值得尊重的人对话，形成诉说和倾听模式。
      • 高阶表现：能从谈话中获取深层含义，解读他人意思并添加多重含义，通过验证解读与他人建立更深信任。
    • 第三层能力：调节注意力和意图
      • 特点：表现出自我意识和自我控制，区别于第二层沟通者，能改变注意力和意图级别，获得较高情商。
      • 注意力的四个层次：意志（集中或涣散）、意识（高度清醒或常规）、吸引（被吸引或排斥）、质量（创造性、分析性、移情性）。
      • 意图类型：肯定型（积极）、控制型、防卫型、拒绝型（后三种导致冲突），第三层交流者90%时间使用肯定型意图。
      • 情商体现：如使用“我”一词表达感受（“我感到困惑，你能解释一下吗”），传递情感细微差别。
    • 第四层能力：理解人们的不同风格
      • 特点：能将沟通带入更深层面，通过理解对方沟通风格和深层原因，调整自己的沟通方式，帮助不同甚至冲突观点的人有效沟通。
      • 关键：认识到即使语言相同，人们说的和听到的可能因参照系和假设不同而有差异，需辨别并调整交流风格。
      • 表现：如哈佛商学院前任院长与不同风格的人（思想者、表达者、监督者、协调者）交流时，采用相应的沟通方式。
  • 领导者的五种特性
    • 不断成长：伟大领导者履历中常变换职位，尤其是职业生涯初期，每隔三到四年转向新挑战，最终回归最初选择，丰富的视角使其能有效管理各种情况。
    • 热爱阅读：如饥似渴的阅读者，阅读帮助其快速处理信息，更清晰灵敏地处理事务。
    • 敢于解雇员工：成功领导知道如何照顾他人但不以牺牲公司为代价，早期就证明能承担解雇他人的责任，甚至能做到解雇时不引起怨恨。
    • 宽容：对不同政治观点、宗教信仰和世界观表现出高度宽容，理解人们产生不同观点的原因，不过分在意与自己不同的观点，知道何时参与辩论、何时放弃。
    • 重视关系网：注重建立大型关系网，网中人为其提供业务咨询、私人顾问或了解世界其他地区情况的途径，离职时也能有大量工作机会。
  • 领导力的四个悖论
    • 野心的平衡：真正的领导者有野心，但野心为比自己更伟大的事务服务。如路易斯•郭士纳、杰克•韦尔奇、达尔文•史密斯接管公司后，基于组织需要采取行动，有雄心完成客观需要的事。
    • 假想陷阱：领导者的抉择多基于一系列假想，常见假想如“我们都是强大的能力者，方法得当能解决任何问题”，人们会捍卫自己的假想，即使有反驳证据。
      • 解决方法：承认对自我暴露的恐惧，有勇气讨论假想和承认错误，领导者应首先承认错误，为他人定下基调。
    • 不同的世界观：全球化和多样化时代的领导者需拓宽视野，理解不同世界观：
      • 西方世界观：理性看待变化，喜欢有序解决问题。
      • 东方式世界观：关注未知因素，认为直觉和洞察力能挖掘深层精神意义，不相信复杂问题能轻易解决。
      • 存在主义世界观：认为人生无法解释，但应尽力做好参与的事，每个人需以自己的方式发现真理。
      • 宗教世界观：认为知识通过信仰授予（来自上帝或众神），决策基于信仰和宗教传统。
      • 应对：在不同价值观中穿行，驾驭矛盾，用幽默感助力，建立核心价值观被不同世界观的人共同支持的文化。
    • 继任矛盾：对领导者的真正考验是其离开后计划的执行状况，问题在于当有人有能力取代自己时该如何做。
      • 失败案例：一些成功领导者未能应对周围人取代自己的挑战。
      • 成功案例：某公司CEO身边有多名能干高级职员，董事会确信有接班人；某建筑公司CEO改变管理结构，给予三名有能力的同事收购股份的机会。
      • 解决：放弃“自己是不可或缺的”想法，克服对未知的恐惧，这是建立信任的必要步骤。
  • 结论
    • 成功领导需要拥有四种个人品质——激情、高尚、谦逊和幽默（“4H”），学习成为高效沟通者，掌握四种沟通能力以控制意图和注意力，展示情商，按人们熟悉的沟通方式回应。
    • 领导者需适应矛盾，认识到组织中存在多种文化和世界观，但仍需一套核心价值观，优先确保核心价值观被每个员工和客户了解。
    • 当这些品质融合，就是“整合”，意味着完整、未受损害，传达可信赖的概念，可能以与主流相反的方式思考和行动，成为罗斯福所说的“精神层面的领导”。
• 第六章 加速变革：确保每一位成员参与变革
  • 为什么要加速变革步伐
    • 当今企业领导者面临破坏性创新的威胁，新技术、新服务、新政府政策等可能使消费者绕过本公司，从其他公司获取相同产品或服务。例如：报纸行业中，在线服务夺取分类广告领域的垄断地位；电话行业中，手机打破贝尔子公司的商业模式；银行业中，管制放松使零售银行向投资银行转变，能源行业也存在类似情况。
    • 为避免被淘汰，企业需加快变革步伐，让员工能够思考并按策略行动。部分企业因看不到变革程度或不愿大规模变化而未能有效应对。
    • 应对变革的最佳方法是启动“学习加速器”，当学习发生时，变革随之而来。正确的沟通和学习策略能促进更高水平的信息分享，进而提升信任、创新和绩效。
  • 学习循环
    • 比尔•韦斯（美国技术公司前CEO）认为，领导他人变革如同“先匀速跑完四圈，再逐渐提高速度”。
    • 领导需关注学习系统的创建，核心是“学习循环”，它类似反馈循环，目标是以最大速度实现组织变革。20世纪50-60年代，丰田和现代是实践学习循环的先驱，员工以团队形式被授权评估绩效和改进，形成“学习-创新-更高效率”的良性周期。
    • 学习循环的三个重要因素：
      • 基于明确的标准和目标。
      • 人们有权进行调整并定期监督。
      • 及时沟通。
    • 实例：一家收税机构在全州设地区办事处，实施学习循环后，对税务申报及时性、收款效率和审计有效性进行评估，各团队交流高效方法（如特定建模工具），最终整个组织业务得到改善。
  • 对话的角色
    • 变革始于对话，领导的角色是创建对话场所，让人们讨论工作、探讨改进并听取建议，没有对话则变革无法产生。
    • 实例：加州一家非营利组织，领导团队和中层管理者每周各自会面，但跨部门协调差，组织目标未达成。后取消中层管理者单独会面，改为高层与中层每两周会面，由CEO或COO出席，聚焦结果、问题及改进措施，最终业务明显增长。
    • 有效对话的特点：
      • 诚实：说出想法或挑战现状不会受惩罚。
      • 以数据为根据：想法的推理和数据需接受检验。
      • 对话即工作：真正的变革从对话开始。
    • 压制对话的管理者：出于个人控制欲，仅要求提高质量或产量，不创建对话机会，导致组织缺乏创造力，员工沮丧。
    • 优秀领导会创建对话论坛，鼓励改变，因为诚实和公开的参与对高效组织至关重要。
  • 学习循环存在的问题
    • 学习循环本质上应包含前线人员，因其是最终完成变革的人。若前线人员不信任管理层，会怀疑学习循环的目的是剔除表现不佳者，进而抱团抵制，此时需暂停引入，先建立信任（可参考前四章技能），且学习必须是自愿选择。
    • 部门间沟通障碍会影响学习循环：不同部门管理者可能因缺乏交流而抵触公开关键数据、参与讨论。但打破部门隔阂后，能带来最大的绩效收益。
    • 阻碍的标志是部门间通过邮件分享绩效信息而非对话讨论，领导需明确支持这一过程，突出好处，并提出棘手问题，如“哪些活动消耗资源却对业绩影响小”“哪些部门间隔阂弥合后能改善沟通”等。
  • 让学习循环发挥作用
    • 学习循环需讲求时效性：团队需要接近实时的信息，以思考影响、讨论解决方案并分享想法，而非仅依赖年度业务升级、邮件报告或网上公布。
    • 实例：CarMax前CEO奥斯汀•利根定期与员工开会，询问改进业绩的方法，亲自参与讨论并记录想法；一家全球IT方案解决公司，CEO要求高级领导者每月参加业绩评估会议，说明所学及对工作方法的影响，展示相关数据。
    • 需记录学习循环中的成功改进思路，并在组织中宣传，让全员了解变革进展。例如，部门经理每月制作视频凸显建议及影响。
    • 学习循环应包含“向前”指标（如显示客户购买新产品的营销数据）和“滞后”指标（如既定财务目标）。实例：美国西部汽车零部件商店以顾客反馈频率评估业绩；戈尔公司管理者每月与顾客会面，分享信息并改进业务。
    • 管理得当的学习循环能让未直接参与者间接学习，认识到参与组织活动的重要性，进而促进全员学习和改进。
  • 无知循环
    • “无知循环”是指人们假装知道答案，避免进一步寻找，其假想未受挑战，形成强化无知的反馈系统。实例：一位CEO为解决销售量下滑解雇销售经理，当价格仍下跌时，又认为是产品问题，无视数据，持续捍卫错误决定。
    • 瑞格•墨菲（《国家地理杂志》前CEO）通过每周五早晨与管理团队会面，要求讨论“这周比上周多知道的事情”，用学习循环替代个性驱动的无知循环，带来新的组织文化。
    • 无知循环的迹象包括“雇不起最好的人”“支付不起新项目开销”等。若容忍无知循环，会导致“群体思考”，出现奇怪假想。实例：生物科技公司CEO的“自行车俱乐部”被误传为晋升途径；办公用品公司因团队需达成共识才能决策，在面临竞争时无法有效应对。
    • 反抗无知循环的方法：利用大量学习循环，让研发团队建立用户群、让营销人员与大客户沟通并制定计划、挑战想象力、提出“如果”式问题、让员工与顾客交流收集数据等。
  • 隐藏的学习循环
    • 每个组织都有“隐藏的学习循环”，即传递强大信号的信息网，如谁能接触老板、谁不担心预算等，影响员工对身份地位的认知。
    • 领导应：
      • 证明自己可接近，如从角落办公室搬出，走到各楼层与员工交流。
      • 剥离不必要的身份标志，如私人餐厅、专用车库等，避免强化“等级差异”。
    • 需要当心的隐藏学习循环包括：人力资源（不同部门相似工作的薪水范围）、资本资源（谁获得最新设备）、头衔分配、办公室布局、办公空间分配、餐厅设置、俱乐部准入、着装要求、财务信息获取权限等。
  • 改变信任方程式
    • 信任基于可预见的期望，即“互惠”原则（若为对方做事，期望得到回报）。改变信任方程式意味着用鼓励变革的互惠机制推动工作场所发展。
    • 人们需相信变革能全面提升公司业务方式。实例：苹果公司通过关注客户、尝试新方式带来增长；英特尔通过“适者生存”法则，让员工竞争项目位置，形成持续改变、创新和成功的文化。
    • 加快变革步伐的最有力方法是让人们参与真正、诚实的讨论，理解持续变革对企业成功的重要性，进而培养主人翁意识，这与补偿无关，而是形成目标感。领导需确保这种诚实谈话在组织内定期发生，认识到建立沟通系统的重要性。
  • 变革的三个级别
    • 变革发生在企业的三个层面，能在这三个层面加速变革的企业能胜过对手并保持优势：
      • 战略层面：领导需审视环境，确定如何利用优势和机遇、缩小弱点和威胁、应对业务模式中断；公开讨论资源部署、设立服务客户的优先项，并调整服务、产品、业务线等。
      • 流程层面：人们需打磨流程以提高效率和效能，监控业绩并调整以提升质量、缩短周期时间、完善资源利用。执行流程有八个关键步骤（用表格呈现关键点）。
      • 人员层面：团队和雇员需了解期望，获取表现反馈，接受培训、指导和训练以提高效率，依赖定期交流期望、频繁反馈和训练。
  • 权力来源和利益相关者
    • 权力来源：组织中有重要影响力的人，掌控变革所需资源（资金、原材料、教育、专业知识、政治支持），成功变革需先让权力来源参与。
    • 利益相关者：变革中受益或受损的人，内部包括相关管理者和雇员，外部包括客户、消费者群体、游说团体等。成功的变革管理者需在早期识别可能的利益受损者并让其参与，若无效则中和其影响，如找到其他有影响力的拥护者。
    • 实例：工会作为有影响力的利益相关者，需及早参与变革过程，成为一部分，这对组织成功很重要。
  • 变革的过程
    • 成功的变革过程有七个阶段：
      • 评估现状：对现状中不可接受的因素达成一致，明确改变的理由，且领导需完全认可。
      • 设想未来：构想未来愿景，需给客户和公司业绩带来双赢，若为整个组织变革，愿景需来自CEO和高级管理层。
      • 让人们参与变革：由主要管理者开启规划过程，让包括前线人员在内的所有工作人员参与。
      • 制订计划：记录实施变革的策略和行动步骤，需得到领导层广泛认可和拥护。
      • 协调人员：确保全员理解变革策略，通过全方位沟通实现，管理者在其中起重要作用，所有受影响的管理者需拥护变革。
      • 按照计划行事：努力实现目标，通过学习循环追踪计划是否达到预期结果。
      • 评估结果，再评估自己身处的状况：追踪期望结果和未注意到的后果，分析真实的节省或影响。
    • 成功的关键因素：
      • 组建强大的规划队伍（10-13人，代表广泛利益，具备多种观点、团队流程技巧和沟通风格）。
      • 管理决策过程（明确规划团队的决策责任和最终决定权）。
      • 提供必要时间（让人们分析、处理数据、达成共识）。
      • 聘请熟练的引导者（确保讨论正轨，保证每个人的意见被听到，保持中立）。
      • 重点关注优先事项（每次集中于1-3个优先事项）。
      • 保持对拥护者的关注（高层支持对变革实现至关重要）。
  • 结论
    • 学习型组织建立的秘诀是创造加速变革的发动机，如同往复式发动机的循环活动，将价值传递给客户的同时，吸收客户信息并快速消化，进入下一个循环。
    • 高效的关键是创造学习循环，激发创造性过程，最好的学习循环类似大脑，能接收数据、应对压力、持续学习和适应。但在竞争组织中，管理者常隐藏信息而非分享，这是组织的最大挑战，也是领导最有价值的工作之一。
    • 领导面临的挑战是确保组织中每个人都参与变革活动，加速变革。有时需拆毁旧桥梁和象征，有时需让人们加入新团队或离开，通常需让人们讨论最初不愿提及的话题。
    • 加速变革步伐需要以不同方式进行自我管理，需更清醒地认识自身优缺点，接受以新方式行动以建立信任和激发创造力的事实。
• 第七章 激发创新：深入挖掘员工的才能
  • 创新的动力
    • 领导力方程式中，建立信任和激发创造力各占一半。当人们在工作中感到满足、专注于重要目标、能掌控工作内容和时间、管理者奖励而非遏制想法、感到放松且能挑战正统观念时，创新就会发生。
    • 这些事项与心理学家所说的“心流”状态相似，心流是指完全沉浸在所做事情中的状态，可发生在任何领域、行业和级别，带来工作中的满足感。
    • 米哈里•希斯赞特米哈伊在《创造力：心流与创新心理学》中提出，心流的六个因素（单独存在，结合后产生心流）：
      • 个人能掌控当前状况和活动。
      • 活动经历本质上有益。
      • 能极大专注于当下活动。
      • 专注到忽略自身存在。
      • 时间感觉过得很快。
      • 行动和意识逐渐融为一体。
    • 处于心流状态的人快乐程度高，能充分发挥才华和能力，找到生命意义与真实，甚至因做喜欢的事获得薪水而感到惊喜。
    • 数据表明，在工作中感到成功的美国人比不成功的人幸福可能性高两倍，且长久幸福依赖工作中的成就感，与金钱关系不大，因此帮助人们达到创造心流状态非常重要。
  • 心流的示例
    • 创造心流可发生在任何职业，无论是常规重复性工作还是高度竞争性工作，做好工作都需要专注、思考和提升，即参与创造性努力。
    • 实例：
      • 职业篮球赛中，球员配合默契，教练让球员自由发挥，团队相互理解。
      • 布鲁克斯•罗宾逊（棒球全明星三垒手）在比赛中“在状态”，能迅速反应接球投球，感染激励队友。
      • 作者在“激射”消防队时，因老板加里的指导和信任，团队能体验心流，知道工作重要性及每个成员的作用。
  • 如何激发心流
    • 作为领导和管理者，激发他人创造心流的五个关键之处：
      • 目标清晰：明确“胜利”的样子，如特定时间内完成任务的主动性、给定销售额等，为人们提供体验心流的机会。
      • 目标可实现：确保目标在人们能力和资源范围内，询问员工所需资源及对目标的看法，根据反馈调整目标。
      • 提供解决问题的自由：优秀管理者设定明确目标和期望后，让员工自主寻找解决办法，而非时刻跟踪。实例：领导力学院将项目分配给团队，提供训练但不追踪进展，相信成员能完成。
      • 聚集志同道合的人：雇佣能相互配合、符合公司核心价值的员工，让合适的人处于合适位置，若团队存在问题需主动解决。
      • 让人们对工作感觉良好：多赞扬少批评（经验法则为10:1），具体赞赏他人所做工作，让批评被视为帮助提升的愿望，尤其关注常一起工作的人，避免过快否定其想法。
    • 训练、授权、赞扬、良好团队工作能激发心流，微观管理则会扼杀心流。优秀管理者了解员工，提供鼓励实验、交流程度高的环境，让员工获得积极反馈，形成良性循环。
    • 实例：西南航空CEO赫伯•凯莱赫注重招聘擅长与人相处的人，让飞行体验有趣，员工投入高，工会谈判时获得回报；硅谷技术公司（如苹果、脸书）让员工自主选择项目，激发创造力；葛兰素史克某运营经理与每位员工共度一天，了解其喜好和目标，安排合适项目，保留重要员工。
    • 领导需反思自身在帮助员工挖掘创造力方面的付出，思考自身体验心流的时刻及如何帮助他人更多体验心流。
  • 消除员工的恐惧心理
    • 只有当人们不害怕丢失工作、地位、被排除在外或受惩罚时，创造的心流才会发生，而害怕和恐惧会危及组织生命。
    • 领导负责消除恐惧，可向员工保证工作稳定性以让其专注工作。实例：作者向新员工保证一年内不丢失工作，该员工后来升任高级副总裁。
    • 快乐是恐惧的天然解药，有助于人们放松、做自己、说出想法。实例：沃尔玛创始人山姆•沃尔顿设计的员工会议欢呼仪式，以轻松方式增强凝聚力。
    • 领导需反思是否鼓励人们放松享受、强调消除恐惧的重要性，若答案是否定，则需在鼓励心流方面多努力。
  • 合适办公场地的重要性
    • 办公场地会影响心流，实例：
      • Synergex（北加州软件公司）有带软枕的“思考室”，办公桌用低矮分隔物，重视开放式沟通，提升了士气、创造力和成长。
      • 华盛顿特区某大型公司办事处采用开放空间，低隔挡让光线充足，彩色桌椅点缀会议室，员工士气和创造力高，交流和想法分享更易。
    • 领导需反思是否为创造轻松交流环境尽力，如办公场地是否有充足自然光、人员是否能相互看见、是否有足够空间进行非正式会面解决问题等，若答案是否定，则可能未深入挖掘员工创造心流。
  • 平衡自信和不确定性
    • 研究表明，自信且相对有些不确定性的领导人被视为更优秀的管理者，易激发创造心流并鼓励独立思考；而自信且充满确定性的管理者被认为是独裁者，不愿改变。
    • 原因：为自信又有些不确定性的老板工作，员工更轻松、有表现力和创新性；为自信且充满确定性的老板工作，员工觉得自身贡献不重要，倾向于揣测老板意图，精力用于应付而非寻找更好方法，过多确定性会泯灭创造力。
    • 领导需承认自身不确定性，公开期望他人找到解决办法，突破自身假定，将“事实”视为可能性，鼓励人们寻求更好答案。
  • 局部创新的重要性
    • 除极少数例外，创新和心流通常发生在局部层面，即小型团队和个人改善与其工作直接相关的特定服务和产品。
    • 实例：通用电气“锻炼会议”中，CEO杰克•韦尔奇要求员工提出改善局部工作流程和产品的方法，让管理者当场接受、拒绝（需说明理由）或10天研究，10天后未批准则自动生效，让员工知道其想法受重视。
    • 集群智能：复杂的社会和有机体运行的研究领域，原则之一是在一些基本原则下运行的有机体拥有进化优势，如蚁群遵循“除蚁后外每只蚂蚁承担多重任务”“模仿身边蚂蚁行为”“觅食者给食物携带者让路”等规则，能迅速适应变化。
    • 实例：英特尔年度举措宣布后，员工组成团队工作，未在规定时间找到队伍者可能被解雇，虽有竞争但有效激发创造力；迪伊•霍克创建Visa时应用集群智能原则，制定“保留收入”“无会员资格限制”“无人拥有Visa”“独立公司管理运营”等规则，形成全球通用货币。
    • 霍克提出“混序组织”，即成功组织行走于混乱和有序之间，通过明确价值观、愿景、运营原则和成功评估方法，平衡自上而下和自下而上的决策，完美激发创新、鼓励心流并建立领导力文化。
  • 大方地对员工进行奖励
    • 为鼓励心流产生，优秀管理者需在成功初期表彰每个人，无论成功大小，奖励和赞赏应分给所有参与者，同时以特殊方式嘉奖做出特殊贡献的人。
    • 遵循10:1原则：积极反馈应比消极反馈多10倍，否则人们不会听取建设性反馈。通过赞扬和鼓励，帮助人们做好接受建设性反馈的准备。
    • 奖励成功是鼓励人们成为自信领导人的关键，公司可制定“领导力发展周期”，其中重要一步是制订个人发展计划，明确事业目标、所需培训等。鼓励创造心流即给予人们思考机会，让其清晰表达职业期望并分享给能提供帮助的人。
  • 将失败变为成功
    • 没有人因犯错失败，失败只在停止尝试时发生。领导不应将错误视为失败，而应视为创新路上的必然步骤，从错误中学习。
    • 实例：某软件公司CEO汤姆鼓励开发团队创造简化Java工具的新产品，虽初期产品不能正常运行，但汤姆支持继续研发，四周后产品成功，成为公司利润破纪录的关键。
  • 促进公平竞争
    • 促进公平竞争有助于激发创造心流，应建立激发快乐和创新的团体竞争，而非专注于个人竞争。实例：某公司CEO每年推动团队间竞赛，设定不同目标（如最高客户满意度、最大生产率增长），表现最佳团队可带家人出国旅游，某年因全员表现好，公司让所有人去夏威夷度假一周。
  • 与官僚主义的“蔓延”作战
    • 官僚主义作风的“蔓延”是与创新和创造心流相反的力量，源于管理者想控制事情完成，对特定决定密切关注，按既定标准审核，不考虑例外或创新需求，形成瓶颈。
    • 官僚主义蔓延的后果：逐渐成为公司政策，员工按此模式被训练，因不耐烦和受限制，有能力的创新人才离开，新雇员平庸，错误增多，进而官僚作风更兴盛，形成恶性循环，最终导致平庸企业文化泛滥。
    • 聪明的管理者会不断赋权员工，让其找到更好做事方法和自主决策，容忍一定混乱和不确定性以保存和鼓励创造力，对抗官僚主义蔓延。
  • 成功创新的关键因素
    • 创新需让人们自主尝试解决问题，领导需改变自身行为，在批评新想法前三思，让人们有机会证明其可行性。
    • 可询问他人对自己的看法，如“是否坦然接受新做事方法”“周围人是否能自由表达想法”等，只有当人们相信怪异想法和方案受欢迎时，才说明处于激励创新和鼓励创造心流的环境。
    • 成功创新的其他因素：
      • 提供创新所需资源，可先进行小型试点项目评估成功可能性，再投入额外资源。
      • 以市场需求为基础，“7–10规则”表明十分之七的成功创新由明显客户需求驱动，但部分成功创新是市场“推动”的结果（如脸书、推特）。
      • 将多数产品和流程创新授权给个别科室、部门或“尽心尽力的狂热分子”（小型自我管理团队）。
      • 高管支持，不将失败看得过重，创建内置学习循环的灵活过程，从创造性错误中学习、适应和改进，不将初衷良好的错误视为失败，而视为学习机会。
    • 鼓励成功创新的方法：创立公司风险投资基金、组建团队追踪竞争对手、让不同级别人员参加商展并分享亮点、创建顾客意见收集团队、组成顾问委员会、与大学实验室开展实习交换计划、举办创新非正式会议、联系证券公司考虑收购同类公司、为员工提供休假计划等。
  • 统一薪酬和奖励
    • 许多公司将薪酬和绩效联系以激励员工创新，但为释放创造心流，需关注组织整体成功而非个人或团体成功。
    • 调整薪酬的思考：
      • 计算个人最高薪酬总额（TMC），如谷歌将高管薪酬限制在最低薪酬获得者的10倍以内。
      • 高管最高薪酬总额的一半作为基本部分，其余与公司总体业绩挂钩。
    • 不阻碍创造心流的前瞻性薪酬形式：
      • 收益分享：基于公司目标实现程度的奖励基金，所有成员获现金奖金，计算方法透明。
      • 团队认可奖：奖励体现公司核心价值或达到特定目标的团队，通过同事提名和评审，在颁奖典礼公开表彰，让奖金和荣誉在不同时间段分享。
  • 结论
    • 重视建立信任和激发创造力的公司表现优于其他公司。为激励创新，需鼓励人们投入全部创造力，创新源于对创造心流重要性的深刻认识，而非商业计划或兼并收购。
    • 领导应关注发现人们擅长之处，授权试验并赞扬其工作，在领导力文化中，微观管理无生存空间，领导需保证创造心流的要素就位并开辟道路。
• 第八章 系统思维：应对组织中不确定性问题
  • 系统思维的工具
    • 系统思维将组织中的一切视为系统，包括生产配送系统、为客户创造价值的系统、市场系统等。通过系统视角，能在大脑中建立企业清晰结构，解决问题时识别潜在原因，关注细微信号，理解行为被“学习循环”或“无知循环”强化，认识挑战假想和把握时机的重要性。
    • 系统思维帮助理解孤立决策的消极影响，确保从整体层面看待组织，考虑决策对整个组织的影响。实例：医疗保健公司医疗信息团队做决策未考虑对医生排班和患者流量的影响，导致医生不满和患者投诉，后通过聚集各方、查看数据、绘图分析，改变系统。
    • 系统思维帮助在合理时间范围看待变革和趋势，避免低估或高估变革步伐。实例：英特尔减少订单导致计算机行业紧缩，因对供应链关系理解简单；2008-2009年经济衰退时，错误认为所有行业都会受严重影响，拉低所有公司股价，而技术和医疗保健行业受影响较小。
    • 系统思维理解不同视角导致对问题的不同思考，避免单一视角简化问题。商业世界存在多种视角，取决于所处位置。
    • 看待组织应具备五个角度，各有关注点和积极、消极反应：
      • 战略：关注长远市场趋势、竞争地位、业务增长来源等，积极反应是思考资源使用和优先项，消极反应是过度关注竞争对手。
      • 管理：关注控制公司方向的决策系统，积极反应是思考管理和授权，消极反应是系统不清晰时责怪他人。
      • 绩效：关注绩效评估系统，积极反应是确定各层面追踪标准和沟通系统，消极反应是过多关注表现不佳个案。
      • 流程：关注产生价值的内部流程，积极反应是思考提升效率和相关系统，消极反应是找出未能有效管理流程的人。
      • 人员：关注雇佣和奖励员工的系统，积极反应是建立学习、训练和反馈系统，消极反应是基于专制因素挑选和提拔人。
    • 单一视角可能导致判断失误，如战略视角可能高估市场力量，流程视角可能忽视顾客需求等，系统思维需平衡各视角。
  • 案例：泰坦尼克号的教训
    • 泰坦尼克号事故源于两个判断错误：一是反馈延迟，船长依据三周前的天气预报；二是因果关系假设，认为水密门能防止船沉没，而实际上水密门在多个舱室进水时失灵。
    • 反馈延迟在生活中常见，如公司依据两年前的市场调查判断产品或服务是否满足需求。
    • 对因果关系的错误假设也常见，如录像带出现时认为电影院数量会下降，实则家庭录影带激发电影需求增长；迪士尼在Go.com上的投资失败，因消费者未如预想般接受。
  • 工作系统
    • 每个组织都会生产某些东西，但人们常忽略生产的究竟是什么，导致生产不佳。关键问题是“你究竟在做什么？”
    • 实例：非营利组织CEO称其通过更好的法律帮助孩子，但其分析仅关注部分投票信息，预测价值有限，深入探究发现需查看更多选票以提出更好法律议案。
    • 公共服务机构和非营利组织常存在不理解工作具体内容和对接客户的问题，深入探究是系统思维的工作，能改善结果。
  • 假想圈
    • 假想圈是帮助思考自身假想的工具，以中央数据为核心，外围是解释、评估、结论。加强系统思维需分享实际数据或观察结果，而非直接得出结论。
    • 实例：谈论美国汽车业未来时，不同人基于不同数据（如个人购车经验、新闻报道、市场份额图表等）得出不同结论，因未分享数据和推理过程陷入僵局。
    • 系统方法通过探究“得出结论的数据是什么”“推理过程如何”，让人们交换数据和解释推理，以获得更好理解和决策。
  • 替代谬论
    • 替代谬论指认为自己使用的就是最好的，或假定自己的好恶即客户的好恶，如认为自己喜欢的产品包装客户也会喜欢，假定客户与自己有相同的想象、愿望和需求。
    • 实例：加州大型医院设计病人接收程序时，护士、管理者、医生基于自身想法判断病人需求，却与病人实际需求不符，成为替代谬论的受害者。
    • 克服替代谬论的关键是实施研究理解客户真正需求，提出棘手问题，如治疗急诊病人的最佳流程、货车离开卸货站的时间标准等。培养提出正确问题的技巧虽不易，但有回报，如大型国家机构通过训练员工使用系统思考，清理数百万美元的浪费和低效开销。
  • 系统思维和组织结构
    • 实例：旧金山一家法律公司因主要业务领域业绩下滑和竞争加剧求助，分析显示其缺乏一致管理理念，四个业务领域各像独立公司，存在四种文化，导致组织内冲突多，难以吸引和留住人才，业绩下滑。
    • 此类问题称为不一致的管理规范，可能形成“泡沫文化”，因绩效标准不统一产生冲突，且缺乏解决冲突的管理系统，导致合伙人关注孤立单位。
    • 解决方法：推进一系列决策，形成新管理结构，如授权三人领导团队设定绩效目标和标准，平衡管理准则，消除泡沫文化，解决冲突。
    • 另一实例：大型工程公司创始人退休后，三位合伙人陷入恐慌，各自专注孤立单位，后通过系统思维识别问题，建立新管理结构（CEO、业务发展高级副总裁、客户服务高级副总裁）和业务计划，使公司重新站稳脚跟。
    • 许多管理者因觉得问题困难或自身有缺点而不解决结构问题，实则解决结构问题、建立整合系统的管理结构是减少摩擦和建立高效组织的最佳办法之一。
  • 更多关于系统思维的故事
    • 系统思维能同时观察不同时间尺度的事物，解决其间矛盾。实例：改造旧金山附近破败社区时，专家、居民、警察各有观点，引入系统思维后，各方认为关键是吸引新居民，需建立居民对身份和所有权的更深认识，最终社区犯罪率下降，居民回归，成为城市更新典范。
  • 征兆VS系统
    • 系统思维让人们探索和确认工作中的潜在力量，而非关注表面征兆。不同“镜头”下，系统视角和征兆视角有差异：
      • 客户：系统视角始于特定部分的转变，征兆视角关注新的、旧的等。
      • 竞争：系统视角关注市场定位和品牌中的转变，征兆视角关注大小、接近度等。
      • 技术：系统视角认为技术转变驱动新商业模式，征兆视角关注什么起作用等。
      • 绩效：系统视角用融合协调的绩效评估（如平衡计分卡），征兆视角关注不同流程、人员等。
      • 管理：系统视角通过目的、核心价值观和愿景引领他人，征兆视角通过目标管理。
      • 合伙人：系统视角关注协同优势，征兆视角关注想要的、可有可无的。
    • 系统思维透镜让人们采用更全面观点，发现需处理的关键问题更易，带来更平衡的视角、清晰的思考和更强的领导力。
    • 实例：达尔文•史密斯接手金佰利后，改变公司方向，退出制造业，突出产品多样性，推出舒洁面巾纸和好奇纸尿裤；汇丰银行伊恩•斯图尔特结合解决后台流程问题与长期愿景，展现系统思维。
  • 突破固有思维模式
    • 系统思维的重要性在于认识到人们都携带心智模式，即潜在习惯在多方面限制想法。
    • 实例：化学品制造公司CEO比尔担心与汽车制造商的战略合作关系会“吞没”自己的小公司，后在帮助下，双方制定决策基本规则（如与第三方合作需双方同意），改变心智模式，达成有利协议。
    • 另一实例：建筑公司吉姆擅长向上管理和影响同侪，但向下管理差，因心智模式以自我为中心，导致下属不信任。后因女儿生病经历改变，辞职开投资公司，成为值得信任、心胸开阔的人。
    • 再一实例：非营利机构执行理事试图安抚两位不合的副总裁，因心智模式担心影响友谊、混淆私人与工作关系，导致矛盾持续。用系统思维后，将工作关系放首位，改变社交方式，通过数据评估工作，推动绩效计分卡，解决问题。
    • 运用系统思维可评估自身视野盲区和心智模式，反思阻碍可靠决策的假定、可改进之处、组织固有“裂痕”等，有助于成为更好的系统思考者。
  • 动态复杂性
    • 彼得•圣吉（《第五项修炼》作者）指出，人类是处理细节复杂性的专家，但缺乏处理动态复杂性的能力，不擅长解决让多个团体受益的复杂问题，导致公地悲剧（如环境问题）。
    • 世界日益复杂，有效领导需教会人们应对动态复杂性，策略包括：
      • 建立新信息源，提供行业领先指标，引入新论坛分享信息和讨论影响。
      • 平衡团队中系统思考者和线性思考者的比例。
      • 让人们关注理解病因而非治疗症状。
      • 挂起假想圈图表，要求定期解释得出结论的数据。
      • 根除干扰，思考目标和时间、资源投入等。
      • 创建论坛分享系统思维相关文章和书籍。
      • 围绕核心价值观和愿景构建健康竞争，组建团队处理复杂挑战，奖励失败者和成功者。
      • 设立“系统思维”团队，研究特定流程，反馈和建议解决替代谬误、反馈延迟或因果关系假设等问题。
      • 教会人们减少系统延迟的方法，如设置反应时间和决策标准。
    • 运用系统思维于动态问题，更可能找到杠杆化解决方案，实现绩效突破。实例：食品供应公司收账部门原在三楼财务部门，导致付款不及时，后将收账部门搬至卸货点，收账人员提前通知卸货人员是否卸货，显著提升财务表现。
  • 结论
    • 保持系统想法面临三大挑战：
      • 变革加速时代，人们易被日常事件分心，关注细节而忘记系统思维，如医疗保健系统副总裁称“每天24小时都像在救火”。
      • 人们未接受系统思维训练，公司很少提供，人力资源经理也难认识其价值，缺乏相关论坛和对话，易错失机会。
      • 人类本能避免面对根深蒂固的问题，但若不能依据数据、挑战假想或用系统思维解决潜在问题，组织会陷入危险，如通用汽车、雷曼兄弟、安然公司；而保时捷因注重核心价值观、有原则的绩效和系统视角分析客户与竞争对手，成为最赚钱的汽车公司。
• 第九章 共享意识：沟通提升团队凝聚力
  • 沟通的重要性
    • 前面八章内容可概括为都是关于新型沟通系统的，不同法则对应着沟通中的相关变化：
      • 信任方面：
        • 调整核心价值观：人们定期开会谈论核心价值观的含义及可操作性，在组织内分享相关绩效表现。
        • 明确工作重点：领导和管理者定期讨论组织愿景，围绕优先事项明晰焦点，定期讨论实现愿景的进步和阻碍，业务部门定期讨论并统一优先事项与战略焦点。
        • 带领他人：澄清决策角色，授予权力，定期沟通团队和个人的期望，讨论团队运营原则，在充分沟通背景下开会，直接沟通冲突，定期给予和接收积极反馈，接受定期训练和发展。
        • 优化管理决策：清晰界定授权，基于协商和共识清晰沟通决定，定期沟通和澄清决策过程及角色责任。
        • 从自己做起：在沟通过程中管理和控制注意力，掌握沟通的四种能力。
      • 创造力方面：
        • 加快变革步伐：在组织内分享绩效信息，群体定期开会讨论提高业绩和学习循环的方法。
        • 激发创造力：人们自由表达想法，探索和分享新方法，管理层定期鼓励和庆祝创新活动，管理者与雇员一对一交流想做的事情。
        • 扩散系统思维：团队沟通使用系统思维方法的问题，定期谈论工作系统，相互挑战解释推理和结论，定期沟通系统思维方案并庆祝成功。
    • 沟通的字面含义是“使普遍”，建立信任和激发创新需使用所有沟通工具，若认为沟通足够则只是开始，需扩展想法。
    • 组织内部沟通有四个维度（4-D）：向上交流、向下沟通、贯穿整个组织、持续不断地沟通。每个领导者至少在一个维度存在沟通问题，需反思并弥补薄弱维度。实例：投资银行领导者擅长与下属沟通但不擅长与老板沟通，导致信任受损，后通过定期向老板汇报关键决定和未决事项重建信任。
    • 多数管理者和领导者应花2-3倍时间沟通，创造环境让人们了解情况、分享想法、解决问题而不担心报复。优秀领导者会创建多种沟通论坛，如一对一会面、部门会议等。
    • 如同优秀导演创造交流和尊重的场所，组织中若人们对表达意见有顾虑，信任和创造力无法发展，需将沟通水平提高3-4倍，虽需投入但能改变组织文化。
  • 外部沟通
    • 除内部四个沟通维度，领导者还需与组织外部利益相关者沟通，涵盖12个外部群体，各群体需要不同信息：
      • 客户：了解公司奋斗目标（如低廉价格、卓越承诺等），潜在客户同样需要。
      • 股东：了解公司运营状况、发展方向、财务信息及高层战略愿景和规划。
      • 供应商和分销商：作为价值链一部分，像对待顾客一样沟通。
      • 监管者：与员工一起工作，建立信任，纳入学习循环。
      • 媒体：积极培养关系，主动传播故事，不等待回应机会。
      • 监督群体：主动让其参与解决关键问题，建立信任，通过解决问题和投入变革收获更多。
      • 工会：通过定期会面沟通建立有效关系，认识共同利益（财务成功和保留工作），让工会领导理解公司方向和工会人员的重要角色。
      • 政府领导：与当地当选官员培养关系，建立共同目标，最好在需要帮助前建立。
    • 与外部利益相关者沟通的要点：
      • 不需要给每个群体不同信息，而用能引起所有人共鸣的整合信息。
      • 借助不同媒体通知群体（因无法控制群体接收信息的媒介）。
      • 信任和授权组织中的人与外部利益相关者交流，命令和控制策略已不适用。
  • 开发你的信息框
    • 思考沟通的有效方法是“信息框”，包含1-3个关键信息，核心是核心价值、愿景等想要达成的影响与结果。
    • 实例：信息框可以是“我们只关注客户”，面对资金问题时先强调此核心，每次交流从信息框开始，虽可能感觉重复，但对保持一致性和建立信任值得。
    • 注意事项：
      • 不要为特定组织定制过多信息，否则人们会觉得缺乏诚信。
      • 从特定目的出发交流，让人们感受到承诺和诚信，如信息框可以是“为客户、股东和社区创造长久价值，核心价值指导所有决定”。
  • 用符号增强信息传递
    • 符号是强有力的信息传达方式，能唤起情绪、改变思想、促使行动，形式包括物体、行为、故事、仪式或特殊语言。
    • 实例：
      • EDO公司大厅存放军事卫星大型照明设备模型，传达“对国家防卫至关重要”的信息。
      • 迪克•库利接手富国银行时撤掉管理人员专用餐厅和行政补贴，传达“认真削减成本，从自身做起”。
      • 巴尔的摩市长启动“领养一个坑洼”项目，募集资金修复坑洼，促使公共工程部门重视。
      • 雅虎名字和牛仔叮当声象征桀骜和狂野西部特质，斯普林特电视广告中针掉落的画面传达“服务清晰安静”。
    • 更多符号及强化的信息：
      • 戴维・帕卡德在帕罗奥托的简陋家：惠普具有谦逊的团队精神，不只是赚钱的公司。
      • 西南航空的花生：与众不同的航空公司。
      • 金佰利卖掉造纸厂：从造纸厂转型为纸制产品供应商。
      • 美盛集团取消私人办公室：平等的团队，共同工作。
      • 路易斯・郭士纳取消IBM的组织结构图：关注顾客而非自身。
      • Monster.com升职时老板的亲笔卡片：为每个成员的成功欢呼。
      • 戈尔公司称所有人为“同事”：每个人同等重要。
      • 大众汽车广告“司机想要的”：邀请参与革命而非单纯卖车。
  • 积极利用媒体
    • 媒体世界变化迅猛，2013年最受欢迎的Youtube视频播放量达7亿，2008年最受欢迎网站点击次数200万，2000年互联网泡沫相关参考文献超200个。
    • 组织需要全面的媒体战略，将信息框融入核心价值观和愿景，发动媒体在多个论坛沟通，让信息被听到。
    • “发动媒体”指理解媒体多样性和潜在能力，“新媒体”和“旧媒体”界限模糊，都变得更直接、互动、可搜索和可定制。
    • 巧妙运用媒体可吸引数万人，需掌握新媒体，直接接触受众（如通过社交媒体与雇员交流、给客户发邮件、给股东发短信、写博客影响行业），无需经过传统媒体渠道，以建立信任和激发创造力的方式交流。
  • 与记者合作
    • 优秀的新闻工作未消失只是改换形态，记者向数字领域转移或弥合差距，因此在利用数字媒体直接沟通时不可忽视记者和编辑，他们仍起关键作用，应纳入有效沟通战略，采取积极主动而非防卫心态。
    • 与记者合作的含义及做法：
      • 了解记者的动机：记者搜寻事实、趋势或有趣花絮构成好故事，喜欢从源头了解而非通过发言人，需亲自培养关系，不欺骗或误导，直面坏消息并说明无法透露细节的真实原因，避免“不予评论”。
      • 理解不同媒介：不同媒介的记者有不同截稿日期和需求（如电视与报纸不同，博主需要即时消息，杂志截稿日期长），需了解并询问其需求，优先沟通重要信息。
      • 提前确立基本规则：除非另有协议，与记者的谈话默认“记录在案”，可提前约定谈话不记录在案，待明确报道内容后再讨论，以掌控讨论过程。
      • 建立持久的关系：找到报道所在行业的记者，通过午餐或电话（不记录）培养关系，分享专长和可贡献的故事类型，询问其工作，尊重记者以获得长期帮助。
  • 吸引利益相关者
    • 领导者需学会有效吸引利益相关者，如公用事业公司规划新传输线需通知沿线业主，开发商需展示与当地邻居合作减轻负面影响的流程。
    • 与外部利益相关者交往的目标：传播计划，征求意见，让其感受参与决策程序，方法包括：
      • 澄清决策过程（参考第四章决策类型和决策图）。
      • 准确获取反馈。
      • 让所有利益相关者参与，不仅是友好者。
      • 创建倾听各方观点的论坛，体现愿意听取各种反馈。
    • 实例：加州特别工作组制定医疗保险政策，召集保险公司、医院、医生等多元小组，每次会议审查决策基本规则，会议间调查草案共识程度，最终就50多项建议达成共识供立法机关参考。
  • 正确处理危机传播
    • 领导者应准备应对危机，这是其责任，危机中事态发展快，小事被放大，需抵制退缩或依赖他人的诱惑，记住信任和共情的力量，保护顺序为公众、客户、股东，因组织长远声誉比短期风险更重要。
    • 信任—共情矩阵：信任水平由自身掌控，压力下坦诚沟通能建立信任，隐瞒事实会削弱信任；共情水平由环境决定，若自身或公司对危机负责，共情水平下降，反之上升。
    • 即使共情水平不由自身完全控制，仍可通过承担责任（即使非自身过错）让更多人体会处境，帮助走出危机。实例：泰诺事件中强生召回产品、设计防篡改包装并宣传，虽花费巨大但之后市场表现更强；埃克森•瓦尔迪兹号原油泄漏后，CEO反应慢，公司声誉严重受损。
  • 勇于担责的领导者
    • 公司受攻击时，领导要成为挡板，第一批承担责任，接受指责并包揽他人责任，方法包括：
      • 保持观点：不认为第一反应总是正确，收集数据后行动，对记者说明不确定情况并承诺及时告知，如菲尔•杰克逊专注全局不被单场比赛影响。
      • 运用幽默感：缓解压力，显得冷静泰然，如加州公用事业委员会负责人用幽默应对媒体提问。
      • 要高尚：讲真话和承担责任，用行动证明，因在媒体透明时代人们需要证据。
      • 承认他人忧虑：安慰人们，提供释放忧虑的出口，如美林管理者承认员工压力并承诺及时沟通。
      • 释放工作压力的例行程序：如菲尔•杰克逊冥想，比尔•克林顿慢跑和打高尔夫球，帮助领导获得平静。
  • 早期检测系统
    • 避免危机传播的最好方法是避免问题出现，及早发现问题是关键，步骤包括：
      • 决定测量内容：预见对业务、雇员、客户等的重大威胁（如事故、贪污等），不依赖落后指标（如客户调查），关注前线人员反馈，建立风险“热图”辨别不同类别风险。
      • 建立早期监测系统：根据行业和需求定制，如公用事业公司的“故障检测系统”，大型银行的神经网络衡量交易准确性，加州用算法预测医疗福利欺诈。
      • 建立监测团队：包括前线人员的跨领域团队，由冷静、开放思维的人领导，必要时可绕过中层直接向CEO警示，团队需训练避免急于下结论。
    • 实例：9•11事件前FBI特工的警示备忘录未被高层知晓；“挑战者”号航天飞机爆炸前，有关助推火箭O形环隐患的备忘录被管理层忽视，说明早期监测和有效沟通的重要性，否则计划无价值。
  • 结论
    • 建立信任和激发创造力需增加沟通时间，内部要向上、向下、在组织内持续沟通重要决策；外部要与客户、股东等利益相关者有效沟通。
    • 危机中需记住信任—共情矩阵，不逃避掩盖，承担责任并坦诚沟通。
    • 为及早规避危机，建立跨领域团队审查潜在麻烦迹象，授权团队在发现麻烦时发出警报。
• 第十章 转换角色：承担领导责任，提出关键问题
  • 法则10:提出有力问题
    • 领导者应承担个人责任，以推动自身及周围人的改变。改变的本质是个人选择，因此领导者需转变交流方式，不再是简单指导，而是提出关键问题，如“你想做出什么样的改变？”“你如何衡量成功？”等。通过这类问题激发人们的自我反思，促使他们主动承担起建立领导力文化的责任。
  • 承担责任
    • 承担责任意味着主动做出个人选择，没有人能替代他人决定如何改变。这需要直面一个深层悖论：我们往往难以清晰看到自己理想中的样子，只能通过不断追问探索方向，比如“我想以怎样的方式被铭记？”“我如何到达想去的地方？”。领导者（leader） 一词的词根有“站在前面”和“摆脱旧我”的含义，这意味着要做好告别旧生活、建立新生活的准备。
    • 成功的领导者会不断审视自身行为，勇于承担责任，在摆脱陈旧部分的过程中实现成长。
  • 案例：约翰的故事
    • 约翰是洛杉矶一家法律公司的高级合伙人，因对年轻同事轻蔑、优先考虑个人利益等行为，导致团队士气低落、人才流失，需接受指导。评估显示，他虽具备出色的律师专业能力和营销技巧，但在团队管理中存在偏心、忽视他人感受等问题。
    • 在反思与沟通中，约翰意识到自己不适合大公司环境，更适合小型创业氛围。他选择离职，创办了专注知识产权业务的小型事务所。一年后，约翰个人更快乐，原公司也因他的离开减少了人才流失，部分年轻同事甚至晋升为合伙人，体现了承担责任带来的积极改变。
  • 意识到自己的行为
    • 接受改变的责任后，需认清自身行为及其对现状的影响，这离不开他人的引导。理想的引导者是领导力教练，其核心作用包括：提供他人对自己的看法（无论积极或消极）、提出问题并测试新想法、确定2-3个需改变的行为并帮助落实。
    • 教练会通过观察日常互动、使用个性评估工具（如迈尔斯类型指标）等方式，帮助区分技巧、能力和熟练程度，明确个人优势与职业角色的匹配度，为改变提供方向。
  • 致力于改变
    • 真正的领导力是从内而外的，需先在内心认同自己是领导者，再通过外在行为体现。一旦明确需改变的行为，就要承诺落实，教练会通过系统视角帮助分析行为影响，构想新行为的好处，并聚焦1-2个新行为进行训练。
    • 改变的关键原则是“从小处着手”，通过收集积极反馈加深改变，让新行为逐渐成为自然习惯。就像引导溪流改道一样，初期影响微小，但持续推动会带来显著变化。
  • 改变的其他催化剂
    • 同行群体
      • 由来自不同公司的同事组成，定期见面讨论专业挑战、庆祝成功，能提供多样化视角（如怀疑论、乐观主义等）。当遇到棘手问题时，这个群体能提供有价值的建议，帮助聚焦关键事项。
    • 冒险学习
      • 通过超出舒适区的实际挑战（如高空钢索协作），促使人们超越日常应对机制，发现关键问题。这种体验能增强团队信任，让成员意识到面对未知时，选择迈出一步的重要性。
    • 群体学习
      • 15-20人参与的密集活动，在专业引导下反思生命中的重要影响（无论积极或消极），探索情感根源。通过反馈释放引发消极行为的恐惧，确立新的行为法则，从而实现深层认知与改变。
  • 成为变革的动因
    • 帮助他人改变不能仅靠劝说或指挥，而需采用新的沟通方式，核心是提出关键问题。约翰·肯尼迪“不要问国家能为你做什么，问你能为国家做什么”的名言，正是通过尊重选择自由、激发反思，推动人们承担责任的典范。
    • 有效的变革推动，在于提出足够多的开放式问题，仔细倾听，让人们自主意识到“我有责任让事情变得更好”。
  • 案例：格洛丽亚的故事
    • 格洛丽亚入职一家大型银行后，发现企业文化沉闷、缺乏交流，甚至生日庆祝活动都无人参与。她向上校（管理合伙人）直言公司问题后，上校邀请她15天后评估变化。
    • 期间，管理者确实开始注重沟通、征求意见。格洛丽亚接受上校的邀请，牵头推动变革：制定战略计划、吸引员工参与、创造学习循环、授权员工等。几个月后，上校的交流方式更开放，团队氛围改善，绩效提升，员工流动率下降，展现了关键问题与行动结合的变革力量。
  • 创造真正有意义的变革
    • 第六章聚焦于组织如何跟上变革步伐，而个人习惯的改变，关键在于提出强有力的问题。结合前9大法则，可提出以下核心问题：
    • 调整核心价值观：若全员深入理解并坚守核心价值观，会如何提升团队效率、解决冲突？
    • 明晰焦点：围绕共同愿景聚焦优先事项，对组织绩效会产生什么影响？
    • 引领他人：让合适的人在合适位置、团队协作一致，会带来怎样的改变？
    • 优化管理决策：明确授权、让每个人理解决策角色，会如何改善决策过程？
    • 从自己开始：管理者展现谦虚、热忱等特质，组织文化会发生什么变化？
    • 加速变革步伐：标准化绩效测量、快速分享信息、授权改进建议，会如何提升绩效？
    • 激发创造力：鼓励跨部门合作、允许试验新想法，会产生哪些创新成果？
    • 扩散系统思维：全员理解业务系统、考虑决策的全面影响，会如何提升组织效能？
    • 增加交流：提升组织内外的沟通频率，对绩效有何积极影响？
    • 提出强有力的问题：若全员都主动承担责任、提出关键问题，如何创建这样的文化？
  • 结论
    • 成功的领导者会打造人人追求成长的组织文化。个人成长需经历三步：主动承担责任、意识到自身行为、致力于改变。由于责任涉及个人选择，领导者需创造鼓励提出关键问题的氛围；由于自我认知存在局限，需鼓励人们寻找教练和指导者。
    • 成为变革的动因，需理解组织变化的内在动力，通过关键问题引导人们承担新思考、新行为的责任。当组织各层面人员共同参与这类深度交流时，能催生高水平的信任与创造力，推动组织持续发展。
• 作 者:埃里克·道格拉斯 出版社:中国友谊出版公司 出版时间:2019年03月 编辑整理：泉州.晴天