目的:组织盘点的目的是为了设计发现人才,评估人才,发展人才的闭环系统,为组织可持续发展提供 人才保障而准备,不要盲目盘点,因为自己的不专业而被扼杀
第一:与高层保持一致,确定好盘点的核心目标是什么(是为了继任后续有人?还是为新业务储备人力?还是优化团队)而盘点
第二:盘点谁,谁来盘(全部成员还是关键岗位/序列)
第三:人力资源部是建议从高层开始 从上往下按照层级开始,做好引领和带头作用
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准备工具
九宫格矩阵图,员工信息表,盘点会议日程甘特图进展表
培训管理者:
对参与盘点的业务经理要进行系统培训,掌握好工具和量表,评价标准,用事实说话,要真实
第三步:展开盘点校准会议
会前(HR汇总)
各业务部门的的初步评估结果发送HR汇总,资料需提前准备
会中(HR引导主持)
逐一讨论:针对关键岗位和关键人才,由其直接经理进行介绍和评估
交叉校准:HR引导其他与会者(尤其是跨部门领导)基于事实和案例进行提问、挑战和补充。(例如:“你评价他沟通能力好,有什么具体例子吗?”)
达成共识:最终将人才定位到九宫格中,并就其发展计划、下一步行动(如晋升、轮岗、培训)达成一致意见。
HR作用:确保过程公平,鼓励发言,控制时间,避免“一言堂”或跑题。
会后(HR输出结果)
人才九宫格分布图(直观看到人才梯队状况)
· 关键岗位继任计划表(明确每个关键岗位的接班人选)
· 高潜人才名单
· 团队能力地图(看到组织的优势与短板)
第四步:结果应用-价值体现
制定个人发展计划)IDP)
针对九宫格不同位置:
明星员工(高绩效-高潜能) 给予挑战性任务、高管导师、优先培训资源
中坚力量(高绩效-中潜能) 激励保留,发挥其经验优势,担任教练角色
待改进者(低绩效-中高潜能) 启动绩效改进计划(PIP),限期改进
衔接到人力资源系统里
招聘:根据人才缺口,调整招聘策略
培训:针对共性短板,设计或采购培训项目
薪酬与激励:向关键人才倾斜,确保激励的公平性
晋升与轮岗:为Ready-Now的人才提供晋升机会,为Ready-Future的人才安排轮岗计划
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对员工
经理(在HR辅导下)应与员工进行发展性反馈,聚焦于行为和发展计划,而非直接告知其在九宫格中的位置或“潜能”等级,避免贴标签和法律风险
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对组织
向高管团队汇报整体盘点发现、组织人才风险和建议的战略举措
HR需要定期(如每季度)跟踪IDP和行动计划的执行情况。每年对盘点流程本身进行回顾,根据业务变化调整评估标准,让人才盘点成为一个持续循环的管理流程,而非一年一度的“运动”
高层主导,业务经理是Owner CEO和业务经理必须是主角,HR是流程专家和引导者
基于事实,而非感觉 所有评价必须有事例和数据支撑,HR要坚决引导这一点
绝对保密 盘点的过程和细节必须严格保密,仅限于参与的管理者知晓,保护员工隐私
动态视角 人才是发展的,盘点结果不是永久标签,应定期更新
行动导向 没有后续行动的盘点是巨大的资源浪费。HR必须坚定不移地推动行动落地