导图社区 供应链网络规划
下图整理了供应链网络规划，包括供应链概念导入、供应链运营、供应链计划、数字化等，感兴趣的朋友收藏下图了解吧！
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项目时间管理6大步骤
项目管理的五个步骤
安全教育的重要性
电商部人员工作结构
电费水费思维导图
D服务费结算
电影院包场服务流程
组织架构-单商户商城webAPP 思维导图。
个人日常活动安排思维导图
暮尚正常运转导图
供应链网络规划
供应链概念导入
1. 客户解析
客户价值网络：客户本身的上游是供给侧，下游是需求侧，同时受到竞争对手和资本的影响
客户产业链类型
V型：上游品类单一，下游产出品类丰富，如钢铁、石油、化工
上游MTS，下游MTO；提高库存水位抗风险，改善预测准确度
A型：上游品类众多，下游产出品类单一，如飞机
I 型：上游和下游品类稍多，中间环节单一类似流水线，如食品加工
T型：上游单一，中间环节流转，下游出口众多，如零售行业
2. 供应链定义
各环节诉求
采购主管
降低采购价格；提高采购批量
运营主管
提高设备利用率；提高生产批次/减少换线次数；降低单位运营成本
销售主管
提高服务水平；更多的安全库存
供应链主管
提高库存周转率；最大化供应链灵活性
存在理论
长鞭效应：需求放大现象
解决方向：拿掉中间商；信息交互透明引申：无法轻易绕开经销商的原因是他承担库存滞压、物流资产投入等风险
曲棍球杆现象：在某一个固定的期（月、季、年），前期销量很低，到期末销量会有一个突发性增长
解决方向：信息透明，充分分析上下游信息；例如挖掘机的开启信息回传，识别真实销量
定义
供应链是以ke'hu客户需求为导向，以提高质量和效率为目标，以整合资源为手段，实现产品设计、采购、生产、销售、服务等全过程高效协同的组织型态
3. 供应链上的机会点
SCOR模型（供应链运作参考模型）：将供应链界定为计划、采购、生产、配送、退货五大流程，并分别从供应链划分、配置和流程元素三个层次切入，描述了各流程的标准定义、对应各流程绩效的衡量指标，提供了供应链 "最佳实施" 和人力资源方案
五环（计划/采购/生产/交付/退返）交叉点都存在库存，减少库存降本提效
4. 网络结构特点
3PL公司：星状散射，无网络无优势
制造商：初级为若干工厂交叉配送全国各省市，存在线路冗余
品牌商：一厂或几厂配送全国若干RDC，RDC覆盖区域内的末端门店
平台：整合以上三方资源、优化网络结构和路由设置，达到场地、运输资源的高效利用
5. 网络规划概念导入
战略方面（规划）：网络规划
网络设计和优化，平均降低5-15%的供应链整体成本
策略方面（计划）：S&OP计划
库存策略分析和优化，在保证服务满足率的前提下，平均降低10-30%库存成本
运营方面（调度）：运输/人员/系统
运输策略和优化，平均降低10-30%的运输成本
供应链花费一般占公司成本60%-90%，因此供应链流程的微小提升，效果比其他板块都要好
供应链运营
1. 供应链战略
供应链绩效
1. 可靠性RL
完好订单履行率（%）
2. 响应能力RS
订单履行周期（天），即下单到收货时间
3. 敏捷性AG
柔性，应对计划外
服务优先的竞争战略
4. 成本CO
供应链总成本：固定成本，机会成本（销售机会）
5. 资产利用率AM
现金周转天数（天）
供应链固定资产收益（%）
营运资金收益（%）
仓配资源，固定资产，库存周转，资金周转
成本优先的竞争战略
2. 供应链的运营
库存特性
1. 制造商：长期风险；深度承诺；原材料、在制品库存、成品库存；经常需要支撑大量的成品库存
2. 分销商：中期风险；成品库存；大批量购入，小批量批发给其他渠道和零售商；部分产品可为零售商在加工定制
3. 零售商：短期风险；浅度承诺；快进快出；风险与商品规模有关，库存压力为上游分销商、制造商的
4. 电商：借助大数据优化库存结构，降低风险；成品库存为主；利用平台与供应商协同达到供需平衡；关注库存周转和现货率
核心问题是信息交互的透明
运作模式
1. 推式供应链MTS（Make to Stock）
产品：标准产品
响应时间：短
库存需求：需要
计划侧重：需求计划、库存计划
管控侧重：需求预测、库存管控
1、零售行业，交付快、库存压力大；2、社区团购的短链供应链是将库存压力转移给到上游，自身下放到省、市一级搭建面向C端消费者的无库存短链物流，缩短下单前的人货距离、提高响应时间，俗称货找人
2. 拉式供应链MTO（Make to Order）
产品：标准产品或半成品变型的产品，很少定制
响应时间：慢
库存需求：需要半成品、原材料库存
计划侧重：生产计划、物料计划
管控侧重：订单管理、产能管理
一条供应链可以同时存在拉式和推式，宇通客车的原料大梁上游45天交期，需要提前预留库存属于MTS，成品客车按订单定制20天交付为MTO
3. 企业的经营诉求
投资回报ROI
定义：ROI=（收入-成本）/当期总投入*100%
构成：成本（运营成本、改进项目的成本）、销售（销售价格、客户满意度、销售量、产品组合）、投资（运营资本金、设备、厂房）
供应链计划
概念导入
1. 供应链计划
计划层级
战略规划
跨度为年，侧重财务目标
战术计划
跨度月，侧重产品族
运作计划
跨度周，侧重成品
调度或短计划
跨度日，侧重生产和单品采购
计划体系
战略：业务规划 / 网络规划 / 供应链设计
战术：需求管理（S&OP / 销售&市场计划 / 汇总运营计划）
生产 / 资源 / 库存 / 分销
运作
生产：主计划 / MRP / 详细计划和排程
资源：设施计划 / 人员计划 / 设备计划
库存：投足目标 / 渠道配置 / 发运计划
分销：运输 / 仓储 / 人力和设备
系统
SRM供应商关系管理
MRPⅡ制造资源计划
把企业作为一个有机整体，从整体最优的角度出发，通过运用科学方法对企业各种制造资源和产、供、销、财各个环节进行有效地计划、组织和控制，使他们得以协调发展，并充分地发挥作用
ERP企业资源计划
从MRP（物料需求计划）、MRPⅡ发展而来的新一代集成化管理信息系统，它扩展了MRP的功能，其核心思想是供应链管理
WMS仓库管理系统
TMS运输管理系统
CRM客户关系管理
客户关系管理是指企业为提高核心竞争力，利用相应的信息技术以及互联网技术协调企业与顾客间在销售、营销和服务上的交互，从而提升其管理方式，向客户提供创新式的个性化的客户交互和服务的过程。其最终目标是吸引新客户、保留老客户以及将已有客户转为忠实客户，增加市场。
开展业务咨询或规划工作时，有两个关键点要抓住，①判断业务规划的动机，比如业务量增长、业务转型、成本控制等，同时要在建立业务约束的前提下（如政策、地理、竞争等），制定业务目标和规划策略；②找准关键人物，如确认企业中谁关心、谁参与、谁抗拒、谁买单、谁使用，找到关键人物支持项目，往往事半功倍。抓住这两个关键点，尽最大程度考虑各种不同目标，达到最终规划目的。
2. 规划策略
1. 网络配置
侧重在全网络效益，关注DC网络与供应源的匹配、DC网络与门店的匹配
2. 库存分布
侧重在通道库存效益，关注DC进货和销货的库存匹配，销货与门店库存的匹配
3. 配送模式
侧重在末端配送效率，DC与承运商的匹配，末端配送与门店的匹配
3. 京东物流简析
网规内容
网络规划
选址布局 / 库存部署（分级、分仓、品类） / 模式设计（覆盖、路由）
节点规划
场地规划 / 工艺设计、设备、流程等
优劣势
优势：仓网（多网、多级）/ 货源 / 系统 / 数据 / 品牌
劣势：单价高、对接口多、网络布局转型难（2C转2B）
京东物流的突破口，转换2C思维到2B思维，利用现有资源，使单价高向总价低转变
供应链网络规划的思维逻辑和步骤
逻辑
供应链战略 → 网络 → 库存 → 运营
物流网络和库存成本相互影响，分析运营数据进行策略调整
步骤
定位网络规划的战略位置
宏观计划：需求规划、网络规划 / DC的能力规划、场景模拟
战术计划：网络配置计划、运输班次计划、人员配置计划 / 人员排班计划、运能管理计划
运作调度：资源调度、承运商管理、空运单整合、事件管理
确定供应链网络侧重
供应链战略是成本（资产/成本）优先或服务（可靠性/响应能力/灵活性）优先
成本优先下一点或少点发全国，服务优先下多点区域配送
供应链网络配置
不同DC数量情况下，整体配送时效和成本的方案对比
1. 分析评估现状
定性描述
2. 收集历史数据
3. 分析整合数据
4. 建立基准模型
定量分析
5. 设计情景模型
6. 确定优化方案
方案选择
引入微笑曲线概念进行方案选择
战略库存分布
确定商品的需求特征
慢流品 / 慢流需求波动大 / 快流品需求稳定 / 快流品需求不稳定
决策三级库存的配置和优化
纳入供应商库存实现全通道库存分析和优化
纳入终端门店销售和配送特征，确定各级仓库补货策略
末端线路规划
挖掘数据规律，规划路区和串点策略
数字化
发展路径：自动化、信息化 → 数字化 → 智能化
驱动力：提效降本 → 敏捷创新 → 智慧决策
