《企业文化管理》

这是一篇关于《企业文化管理》的思维导图

《企业文化管理 从理念到行为习惯》

• 序言
  • 管理的本质：管理是一种实践，其本质不在于知，而在于行；其验证不在于逻辑，而在于成果；其唯一的权威性就是成就——德鲁克。
  • 管理学要解决的问题
    • 劳动效率最大化问题
    • 组织效率最大化问题
      • 法约尔管理的五个要素和十四条原则
    • 个人效率最大化问题
    • 其它问题：激励与满足感之间的关系问题、如何获得企业竞争优势的问题；知识员工的问题
• 一、文化的认知
  • 文化的定义：文化是人群为了生存而对环境做出的适应方式
    • 1.文化是生存方式并无高雅低俗之分
      • 如果真的了解文化，就该理解于丹和易中天的方式恰恰是中国人现在能够重回《论语》和《三国》状态的一种最合适的方法，而不是其他教授所追求的学术性论文和演讲，也不是那种研究性的论文以及自己的见解。于丹和易中天选择了公众看得懂、听得懂的方式。他们之所以成为学术明星，是因为他们选择的方式就是现在人群的生存状态。
      • 如果读书人自己习惯性地把知识和专业变成与生活有着一定距离的状态，自以为这是维护学术的专业性，维护知识的高度，当然也就陷入了非常郁闷的状态，因为文化本身并没有区隔距离，而是读书人自己区隔了自我与环境的距离，所以才会有怀才不遇的感觉和境遇。
    • 2.文化是对环境的认同并不等同于知识
      • 中国的改革开放有着“真实的文化意义”，我用这个说法，是因为改革开放让中国开始融入国际环境，正是因为改革开放让中国能够认同并利用国际环境，正是因为改革开放让中国能够加入 WTO，能够站到世界的舞台上展示自己的成长和变化。所以当中国人能够改革观念融入环境的时候，中国也具备了今天全球环境下的生存能力，而且也正是这样，中国寻找到属于自己的生存方式，并且得到世界的认知和认同。如果我们把文化看成是一个非常独立的状态，不明白文化就是一种理念、一种生存方式，就是对环境的认同和认识，那么中国就不可能融入全球，也就无法获得真正的竞争力。
      • 有知识和有文化并不是一件事情，只有能够认识并利用环境，才是有文化，单单是有博士学位，也只能够说明具有知识而已，并不能够以此就认为拥有了文化。
      • 知识知识可以让我们了解社会，但并不能保证我们可以以此而生存得很好，相反很多人因为掌握了知识，反而更加远离现实社会，更多地评判社会，批判社会，以至于让自己无法融入社会，这恰恰是因为知识远离了文化。
    • 3.文化是群体行为而非“精英”概念
      • 文化是人群为了生存所做的共同的努力，而非个人或者精英所做的努力。很多时候，推动文化变革，或者更新或创新文化的时候，的确是英雄或者精英起着决定的作用，但这仅仅是启动的作用而已，形成文化的过程一定是群体行为的共识过程，如果英雄或者精英的认识无法成为公众的认识并成为公众的行为，文化是不会形成的。
  • 文化的象征性和载体
    • 文化具有象征性和载体，所以文化绝不会是“虚”的东西
    • 文化从来都不是“虚”的东西，文化很“实”，“实”在其载体上，不要认为只有文字和思想、语言和理念才代表文化，相反，文字和思想、语言和理念仅仅是文化的一个表达方式而已。感受文化、表现文化的根本来源于载体，来源于产品和技术的真实感知，缺少这些真实的感知，文化无从感受，尤其在今天这样的经济社会，产品就是文化载体。
  • 思维是文化的基本属性
    • 文化决定思维方式
    • 中国传统文化下的思维方式
      • 辩证思维
        • 好处：综合和全面
        • 坏处：没有明确的标准，甚至可以说没有立场，没有明确的判断，在所谓顾全大局的概念中丧失了基本的原则和标准。
      • 形象思维
        • 创意和设计上有弊端
      • 宏观思维
        • 没有人愿意关注细节
    • 今天环境所需要的的思维方式
      • 创造性思维
      • 系统思维
      • 微观思维
      • 现在时思维
  • 文化决定行为选择
    • 封建意识的残存
      • 重讨论，不重行动
      • 重他人，不重自己
        • 喜欢用别人作为参照标准，而完全放弃自己的立场和观点（如木秀于林，风必摧之）
      • 重形式，不重内容
      • 重权利，不重责任
      • 重综合，不重分析
• 二、企业文化的认知
  • 企业文化源于对竞争力来源的理解
  • 企业文化决定经营模式
  • 企业文化是企业持续经营的动力
    • 什么样的竞争力才是竞争对手难于模仿而且可持续的呢？
      • 1.与特定历史阶段或者特定的历史经历有关的，因为历史是不可重复的。
      • 2.具有综合性或者体现了综合效能的竞争力。
      • 3.根植于特定组织结构和文化的竞争力。
    • 竞争环境的复杂多变和竞争互动的加快将使竞争优势体现出越来越明显的动态化趋势
      • 1.竞争环境的变化越来越快。因此，企业将主动地不断创造一系列比其他企业优越的、高于平均水平利润率的产品和能力，那些依赖于传统优势的企业，可能落后于竞争对手。如果不能参与制定行业规则或把握环境的变化，企业将和自己原有的优势一起被淘汰。这就要求企业具有自我超越的文化内涵，需要不断地借助于文化自我更新的能力来创造出和环境变化相匹配的能力。
      • 2.竞争的互动具有越来越重要的意义。因此，在制定竞争战略的过程中，选择竞争对手，分析竞争对手的特性和优势，对于企业来说已成为更加重要的工作。
      • 3.高利润主要来源于创新所创造的先动优势。能否确立一种“自灭自新“的态度，即通常称之为”毁灭性创造“的能力具有特别的意义。企业自己及时放弃原有优势和建立新优势将成为能否持续获得高于平均水平利润率的根本标准。因此因此寻求好机会固然重要，但是是否具有把握机会的竞争力才是关键。
  • 企业文化模型
    • 企业文化外化（人为饰物） 产品、员工行为习惯
    • 企业文化诠释（外显的价值观） 价值观、领导者
    • 企业文化内化（基本假设） 新思维、新理念
• 三、文化是神 产品是形
  • 弱小的公司能够经过20年的努力一跃成为与大公司并驾齐驱的公司，就是因为它们拥有明确的“产品意图”，即拥有明确的企业价值并交由产品展示出来，是隐含在战略之后的关键要素。
  • 公司价值如何展示一直是企业必须解决的问题，没有价值的公司是无法存活的，有价值的公司以什么方式传递价值又是一个非常难以选择的问题，恰好产品能够在其中起到作用。
  • 晋商
    • 成功的原因：一是学而优则商，基本素质优秀，二是具有成熟而有效的管理制度。
    • 失败的原因：离开了现代化的进程和现代的技术。
    • 基本假设和外显价值观无法在认为饰物这个表层体现出来。文化需要载体，需要一个产品，一个物化的东西，才可以被人感受到。
    • 晋商时代，因为银票、因为茶叶，这些物化的东西承载着文化，影响甚远，成就了晋商的辉煌，但是当技术成为载体的时候，晋商沒有和技术组合在一起，没有了技术与产品为载体，也就没有晋商强大的精神理念的载体，其实晋商就是这样衰弱的。
  • 创新不是口号，二是直接提供给顾客的产品和服务。
• 四、文化是神 员工是体
  • 企业让员工形成一致的行为习惯即是企业文化。很多时候，人们会认为统一思想是文化形成的基本特征，这个理解是大错特错的，文化不是表现在统一思想之中，相反，一个_有活力的文化会包容不同的观点、思想，甚至会接受对立和冲突。文化最重要的表现其实是统一行动，一致的行为和习惯，可以带来统一的意志，这样，文化的作用就会发挥出来，所以企业文化最终会表现为员工的一致的行为习惯。
  • 知识型企业的一个重要特征就是拥有一大批具有创造性的人才，但是创造性人才最大的特点是很难在一个僵化的组织中保持创造性。
  • 通过自我批评、信息反馈和交流而力求进步。
  • 达成员工行为共识
    • 共同的事物
    • 共同的语言
      • 在企业中谈论三个关键词：顾客、合作、解决问题
    • 共同的举动
    • 共同的感受
  • 文化不是口号，而是全体员工的信条和行为准则。文化理念作为行动的先导，必须经过转化才能确保落实到行动上，强调结果导向，把文化做实。
• 五、确定核心价值观
  • 人们对于价值观的认识是通过企业运营中的相应活动表现出来的，并不仅仅是一句理念或一个口号，而是具体体现在企业的关键活动和关键构成要素中。
  • 六个企业活动或要素
    • 利润
      • 关于利润的误区：一方面，企业创造利润的时候，并没有确定用什么标准来衡量利润的价值；另一方面，经营者并没有真正地理解利润和顾客的关系、利润和投资者的关系、利润和企业发展的关系。这两个方面的问题如果没有很好地解决，利润对企业来说并不是最好的目标。
      • 利润并不是企业追求的结果，利润只是衡量运营结果的一个指标，如果以利润为目标，最终一定使企业陷入困境，因为利润与成本和价格相关，忽略了顾客这个关键因素。而一旦忽略了顾客，企业也就失去了存在的意义。
    • 顾客
      • 企业高层领导的责任
        • 布阵
        • 点兵
        • 与顾客沟通
    • 成长
      • 企业成长的依据是什么？
      • 企业成长的动力是什么？
      • 企业借助于什么样的条件和能力来成长？
    • 人员
      • 在现实工作中，企业的形象、企业企业如何看待员工，会影响到员工是否能够真正有效地发挥作用，并的服务、企业的质量均是由员工，特别是员工的行为决定的。一个拥有高素质员工队伍的企业，也一定是一个具有强大竞争力的企业，这是所有成功企业反复验证的。
      • 提升经济绩效的最大契机完全在于企业能否提升员工的工作效能。人力资源是企业的 第一资源，企业的差距从长期来讲是人力资源的差距；组织的创新能力也将构成企业长期发展的影响因素，而同样有深远意义的贡献是组织适应能力的贡献。
    • 管理
      • 定义：通过人员及其他机构内的资源而达到共同目标的工作过程。管理需要实现目标，管理是一个共同工作的过程，管理是人和资源的结合。
      • 目标：使个人在实现明确规定的目标时有充分的行动自有，从而鼓励人们的主动性和创造性。
    • 公民身份
      • 中国企业需要克服的四种“成功陷阱”
        • 单一产品的成功
        • 单一资源的成功
        • 企业家个人的成功
        • 没有付出规则成本的成功
  • 全新的经营观
    • 人的渴望
      • 渺小的：获得维系生命所需的东西
      • 伟大的：追寻一个问题的答案——生命的意义是什么？
    • 全新的经营观
      • 超越商业领域
        • 经营假设
          • 传统经营假设：价值是由企业创造的
          • 新的经营假设：价值是由顾客和企业共同创造的
      • 拥抱未来
        • 衡量一个企业最重要的标准是其预见和投资明天机会的能力，是其先于顾客需求变化而做出的变化。
• 六、成为领袖
  • 发展自己，发展他人
  • 长期发展的使命感
• 七、全球思维
• 八、新理念
  • 中国传统文化的精髓
    • 韧性与勤俭
    • 和谐与诚信
    • 人本与尚德
    • 务实与质朴
  • 中国企业需要进行的调整
    • 提升产品素质
    • 改善员工关系和回馈股东
    • 减少对资源的依赖
    • 回馈环境
  • 开启新理念
    • 归零超越
      • 学会归零就是指无论你取得什么样的成就，无论你获得什么样的知识，得到了之后就要把这一切变成过去，保留自己面对现实的习惯，保持自己面向未来的习惯。
    • 开放学习
      • 坚持向先进学习，向成功学习，向优点学习
    • 尊重价值
    • 拥抱未来
• 九、打造企业文化
  • 什么是企业文化
    • 企业文化是企业内部成员的共同价值观体系，表现为企业的“个性与风格”，它以企业宗旨、企业理念的形式得到精炼和概括并获得传播，最终由企业的产品和员工行为习惯体现出来。
    • 企业文化的存在是面对竞争，面对环境所做出的选择，是实现战略的基石，是吸引优秀人才的保障。
    • 企业文化的核心是价值观，表现为行为，即企业的凝聚力，员工对企业的忠诚度、责任感、自豪感、精神面貌和职业化行为规范，企业文化的改变会带来行为方式的变。
    • 企业文化具备开放性、阶段性、发展性的特点。
  • 企业文化的管理问题
    • 企业文化发展阶段
      • 1.生存阶段：目标为导向
      • 2.企业家代表企业文化：以规则为基础，构建规则体系
      • 3.团队代表企业文化：以绩效为基础
      • 4.员工代表企业文化：创新为导向，可以接受变化和包容失败
      • 5.企业文化形成：企业具有了核心价值能力，可以用文化凝聚所有人从而获得强有力的竞争地位
    • 企业管理的内容
      • 1.计划管理：解决目标与资源是否匹配的问题
      • 2.流程管理：解决运营效率的问题
      • 3.组织管理：解决权力与责任是否匹配的问题
      • 4.战略管理：解决核心能力问题
      • 5.文化管理：解决持续经营和持续成长问题
    • 如果一个企业没有实现目标，应该是资源不够，或者没有找到寻找资源的方法和途径，这是计划管理的问题。企业没有效率一定是流程出了问题；员工不愿意承担责任，应该是组织中权力和责任的安排出了问题；而市场的竞争能力不够，一定是战略不清晰。以上这些问题的存在并不是企业文化的问题，不要把这些问题归结到企业文化上，我特别反对在管理实践中的两个观点：一个是解决不了问题归为文化，一个是实现不了目标归为环境和命运。)这两个观点是非常错误的。企业文化并不解决所有问题，只是解决持续经营的问题。
    • 中国理念，西方标准
      • 最关键的是从职能到流程的转变。中国的管理从行政机关到企业都是按职能设计的，先有职能，后有管理，先定有什么职能，再决定怎么做。但真正要做事，应该从流程走，而不是从职能的角度考虑。做成一件事要经过哪些步骤，通过步骤来分工，通过步骤得到资源，这才是对的，才符合管理的本质。
    • 任何一个经理人最重要的职业素养是理解企业价值并能够始终如一地交付这个价值，经理人总是想构建和推行自己的价值，或者彻底改造企业的价值，这是非常错误的。
    • 核心竞争力的判断标准：是否具有价值、是否稀有、是否难以模仿、是否不可替代
  • 文化变革的步骤
    • 描述现有的企业文化
    • 构建新的企业文化体系
    • 制定文化管理计划
    • 执行文化管理计划
    • 文化监控