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给你一个团队，你能怎么管
给你一个团队，你能怎么管思维导图
编辑于2021-10-07 14:22:52
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《给你一个团队，你能怎么管》 思维导图笔记
4大原则、关键10个步骤、36个方法。本书主要描述：激励团队的6大关键、实现关键性成长的3个方法、放权的3大原则10个障碍、管理中容易走错的11条弯路、团队成员的12个需求、伟大领导者的10个特征等。 合格团队的三大要素：自主性、思考性、协作性
第一章 凝聚力与执行力
文化和信念需要“量身定制”
四个基本方面
正视团队的现实问题
清楚的了解团队成员的不同想法
明白自己作为管理者想要什么
永远不要强扭一根歪长的瓜秧
内部的沟通方式
沟通
“执行力”是沟通的目标
“协作性”是沟通的产品
“团结度”是沟通的灵魂
“权力核”是沟通的基础
团队内部沟通的四大原则
团队思维
尽可能尊重每一个人的意见，以达成团队思维的统一。团队就像一个人的大脑，他的整体思维是统一的，在做一项决策时不存在多数战胜少数或少数超过多数的情况。
团队语言
不管你想表达什么样的观点，都要使用团队其他成员能接受的语言，不能唯我独尊，锋芒毕露。团队中的人，性格各异，利益牵涉不清，不可能永远没有冲突和矛盾，各怀鬼胎是一定的。但这并不意味着你要把责任讲到明面上来，不是他死就是你亡，而应以团队化的沟通方式进行解决，照顾每个人的感受。
团队文化（团队Logo）
在同一团队脸谱下的平等交流，制定和建设使每一类成员受益的团队文化，是合格管理者的任务。
团队协调
管理者的协调能力，首先表现在对于工作的分配和奖惩，其次才是做协调下属利益的“马大姐”。工作不是让你发扬爱心和慈善的地方。除了一号管理者的作用之外，团队的“二号”人物的价值更不可低估。
统一的团队精神
管理者的终身格言
团队没有私我，只有我们
一支团队，最重要的是凝聚力和共同目标
团队精神
目标导向
团队整体的目标，可以顺势分解成各个阶段的小目标，在每个员工身上得到落实。
团队聚能
通过对群体意识的培养，通过员工在长期实践中慢慢形成的习惯、信仰、动机、兴趣等文化心理，来沟通思想，引导他们和上司一起，产生共同的使命感、归属感和认同感。
激励作用
不仅需要物质激励，更需要无形的精神激励
控制功能
运用团队内部的共性观念及环境氛围，去影响、约束、规范和控制员工的个体行为。
团队精神带来的好处
个体和集体目标的一致
对团队成员之间的对抗与互助的鼓励
团队精神为团队业绩服务
兼顾管理者的权威和团队成员的自治（平衡的重要性）
“管理者、个体和团队”三角关系的平衡
完整的执行体系
团队构成
团队成员
聪明人（高情商、高智商）
反应敏捷，善于接受新事物
德才兼备
团队带头人
子主题
懂得管理，还要熟悉自己的直接下属正在做的工作。
具备良好的沟通能力和好的沟通方法。
能定期管理和跟踪任务，有很好的进度管理观念。
执行力
保证执行力的三个核心环节
做正确的事（战略的流程）
用正确的人（人员的流程）
正确的做事（运营的流程）
团队的执行力
执行力的贯彻，沟通是前提。SMART原则
执行的目标必须具体（Specific）
执行目标必须可以衡量（Measurable）
执行目标必须可以实现（Attainable）
执行目标必须和其他目标有相关性（Relevant）
执行目标必须具有明确的截至期限，而不是无期限（Time-based）
协调是执行到位的手段。
执行的反馈是效率的保障
可改进执行方法，趋利避害
考核责任心应该覆盖于每一个环节
阳光下进行的奖惩制度，事无巨细
如何培养高效执行力
执行的决心是执行力的基石
执行力缺乏团队暴露的四类问题
人员问题
下属缺乏贯彻执行的能力
结构问题
执行结构过于复杂，不适合贯彻和执行命令
士气问题
缺乏执行原动力与欲望，或态度不端正
团队文化问题
团队缺乏明确的奋斗目标或者奋斗理念
保障执行力的10大步骤
制定战略规划
确立团队发展方向，增加向心力
设计组织结构
分清职责，明确分工
编制岗位说明
做到考核有据，奖惩有章
清理管理流程
避免各部门各自为政，不相配合
制定目标体系
提高工作效率，使团队主动工作
考核员工绩效
使工作有结果，让利益分配变工平
设计薪酬激励
激励员工积极工作。多劳多得，能劳多得
建设文化制度
使团队有章可循，有法可依
打造人才梯度
提高人员的素质能力
管控措施到位
防止执行不力，避免互相推诿扯皮
要有敢于深入改造团队的勇气
发现问题，要勇于解决问题
必须以建立核心团队为目标
团队的四种核心部分
能力强态度也好：放手重用
能力强但态度差：引导式管理
能力差但态度好：劝说式使用
能力差态度也差：告知式培养
规则需要统一，并监督遵守
管理者要注重公正和规范化，将自己作为标杆
执行力得以提高的基本要素
完善的培训
明确的目标和任务
岗位的描述
跟进和控制
激励执行者
工作日记
建立团队的工作日记，实质上是一种对于工作的及时总结、反馈、纠错和进步。对于执行的监督非常重要
缺陷跟踪
必须要有及时的缺陷跟踪，建立明确的机制并严格执行，对团队中的各种漏洞做出最快捷的反应，强化正确的执行力。
第二章 找到制度的基础
”懒惰因子“下的进度量化和惩罚制度
将吃白食者逐出团队的武器：合理科学的奖惩制度
在你的团队提供公正的机会
个人责任与共同负责
完美融合个人与共同利益团队的建立需考虑的因素
首先是公平的因素
程序上的公平
给人以平等的机会，激发个人责任，从而推动共同负责。
结果上的公平
给人一种平等的结果
对绩效的评估
尊重个体的付出，建立一套公平透明的绩效评估体系
原则
目标要具体
必须可度量
必须可以实现
有相当的现实性
必须具备时限性
人际关系的协调
效率-谨防时间“偷窃”
用严格的考核截住那些被偷走的事件，让每个人都有紧迫感（缩短考核周期）
明确团队分工，提高效率，避免时间浪费
每个都明白并接受各自的职责，在工作中环环相扣，分工明确，并都可以胜任。
团队每一位成员在人格上平等，在工作中也同等重要。
成员绝嗣职责制定时，要立足现实。
你是管理者还是领导人
领导者的特征
年轻时就表现出卓越的领导才能，是难得的天才
遗传因素
能够不断改进自己的领导分格
始终勤奋的学习
思维敏捷、精力充沛
并不关心细节，更感兴趣的是授权他人，在自己周围凝聚一个伟大的团队
天生具有说服别人的能力
知道如何放松，让不利转为有利
思维灵活而且愿意改变方向，不害怕承认自己的错误
领导者和管理者的实际区别
工作范围不同：管理的范围远远大于领导的范围
工作的着力点和侧重点不同：管理者着重于团队中人的管理，突出管理的艺术性；领导者则侧重于对团队活动职能的研究，突出管理的科学性
工作的目标和过程不同：管理者注重理性和控制，是问题的解决者，告诉别人如何去做；领导者注重解决问题的方案制定，引导别人如何想办法去做
第三章 道德的价值
你是否具备这些魅力
人格魅力的性格特征
在对待现实的态度或处理各种社会关系上,表现为对他人和对集体的真诚热情友善、富于同情心,乐于助人和交往,关心和积极参加集体活动;严格要求自己,有进取精神,自信而不自大,自谦而不自卑;对待学习、工作和事业,表现得勤奋认真。
在理智上,表现为感知敏锐,具有丰富的想象能力,在思维上有较强的逻辑性尤其是富有创新意识和创造能力。
在情绪上,表现为善于控制和支配自己的情绪,保持乐观开朗、振奋豁达的心境,情绪稳定而平衡,与人相处时能给人带来欢乐的笑声,令人精神舒畅。
在意志上,表现出目标明确、行为自觉、善于自制、勇敢果断、坚韧不拔、积极主动等一系列积极品质。
优秀领导的魅力
真诚：总能坦诚与人交流
关切：总能对别人真正的感兴趣，并给予关心
守信：必须坚守诚信
宽容：理解并原谅员工的小过失，时刻换位思考并存一颗同理心
善待：照顾好员工，就等于照顾好自己
领导的致命错误
拒绝承担个人责任的错误
没有培育胜任的人才
只想控制工作的成果
喜欢附和错误的一方
管理僵硬：对每一个人采取同一种管理方式
忘记了利润对于团队的重要性
只专注于业务问题，忽视管理工作
只是员工的工作伙伴
平时要注意观察下属的情绪
改善下属的工作环境和条件，并将管理知识和经验传授给他们
管理者切记不要在下属面前摆出一副“我很累、我很紧张”的样子，以免将不良情绪传染给他们
从细微之处做起
关心员工的工作能力的提升
没有订立工作和行为的明确标准
没有对下属进行训练
一味的宽恕那些不能胜任的员工
只知道赞赏绩效最优的员工
试图去操纵员工
扮演好三个角色：老师、兄长、朋友
循循善诱的老师
分享知识的兄长
表现到位的朋友
第四章 制衡与分享
避免成员建立自己的小圈子
小圈子的两种形式
由内到外的利益延伸型圈子
由内向外的利益参与型圈子
小圈子的鲜明特点
强大的凝聚力
观点与行动的协调性
信息沟通的快速优势
自然而然的会存在一个领导者
小团体形成的几种因素
共同的兴趣和相似的背景
出于工作的需要，他们相互帮助
工作量不足，工作自由支配度高
公司管理的不善，制度的不公平引发争议（最致命的原因）
小团体的价值
正面价值
具有比较统一的价值观和思维模式，反过来又影响和改变小团体成员原有的价值观，具有积极意义。
负面价值
以利为先，阻碍变革，左右管理者决策。
清除负面小团体
识别小团体核心人物即小圈子的领导是很重要的。
采取行动之前需考虑可能产生的种钟影响，需未雨绸缪的通盘制定策略。
需学会用一个公正的平台，去取代团队的私人小圈子。
作为掌握权柄的团队管理人，需懂得使用权力制约去取代内部的腐败结盟怪圈。
“庸者”制约，“能人”重用
强者爬到了一定位置，就会被制约，资质平庸者往往能够迎头赶上
怎么让庸人成功的做领导
没有平庸的员工，只有平庸的员工
只有好的管理者手下才出人才，制衡的基础就是管理架构的建立，让庸者和能者都能够发挥其适用于团队发展的才能。
不追求尽善尽美的平衡
制衡需要防止绝对的权力对团队的破坏。
最好的制衡是能够平衡格方利益。
分享利益才能创造更多利益
四项原则
公平（Equity）
进行公正的绩效考核，从而让员工分享自己应该得到的收益
明确(Identity)
团队必须明确的让员工知道并且理解公司的经营目标，了解自己的责任以及自己起作用的方式和应该提升的方向。
参与(Involvement)
团队需确立一种透明公正的参与制度，让他们从容地界定清楚自己的角色。
承诺(Commitmennt)
团队的承诺对员工来说十分重要
重要性
善于分享的老板不会失去什么，反而会得到很多
第五章 无为，坐在火山口
团队不需要碌碌无为的领导人
“太上，不知有之”的境界是孜孜以求的，但要避免在追求无为而治的道路上，变得碌碌无为。
拥有极强的实战能力却又知道何时放权、激发下属活力的领袖，在现代公司的竞争中占据绝对的优势。（这种领袖可通过相应的培训产生）
放权的障碍因素
不敢放权，缺乏彼此的信任。
不会放权，制度不明确，过程无控制，考核不严格。
怎样放权
科学合理
整体考虑，有据可依
权力与责任的匹配关系
放权如何控制
制定大家都接受的放权控制原则
制定依据
员工绩效
员工态度
员工潜质
权责要对等
有责任就需要有相应的权力，而权力的行使和执行必须是完整的，不能任由员工想怎样就怎样，放任不管。
收放自如
要做“操盘手”，对下属的行动保留知情权和控制权，做到掌控全局
“授权”与“受权”
集权的优点
适当的集权，有利于管理者对团队实现统一指挥和集中领导，达到内部命令和标准的统一，更有利于统筹全局。
对于创业型的团队，集权尤为重要。
授权的重要性
授权是对下属的信任和支持的表现，是提高团队工作效率和效能的重要途径，合理授权，可让员工和团队共同成长。
授权三要素
任务
有明确的目标和信息要求
权力
赋予员工完成某项工作的相应权力
责任
明确员工在做这项工作时所承担的对应责任
过度授权
警惕帕金森定律
第六章 激励的方式
了解并满足个人的需求
为员工安排的工作和职位必须与他的性格相匹配
为每一位员工设定具体而恰当的目标
对完成既定目标的员工进行恰当的奖励
针对不同的员工和他的要求，进行不同的相应的奖励
如何激励整个团队
找到每一个人的梦想，并让员工相信，你可以帮助其实现梦想
低效率依靠管理，高效率则要依靠激励
把员工视作不可缺少的合作伙伴，让员工有主人翁的感觉
让那些充满活力的员工去带动整体的效率
要多拿出充沛的时间与员工沟通
制定一套激励人心的团队制度
团队的奖励机制一定要尽可能的公平
激励的六大基本原则
基础：必须是每个人都有能力争取到的，而不是遥不可及和适用于少数人的
必须要进行公开的奖励
最好的奖励方式，是具有高名誉价值和地金钱价值的“礼物”
现金奖励是一种最没有激励性和最为拙劣的奖励方式
任何一种奖励方式都应当是短期的，并且要与工作周期相联系
随着时间的流逝，使用不同的激励方式
晋升的梯子爬不完
提拔太快的影响
业绩到底如何，短时间内无法考察（器必试而后知其利钝，马必驾而后知其驽良）
不利于这名员工成长
不利于这名员工的工作取得成效
使员工的权力欲过度增长
合理的晋升激励，应该是一种隐性的激励，企业和团队收获的将是一种长期效益
如何建立良好的竞争机制
关键在于，让员工看到无尽的晋升空间和价值的体现，使他的工作永远充满激情与动力
第七章 提供晋升平台
给他表现和晋升的机会
适当的给他以希望，使其更加具备竞争意识，希望能在团队中得到提升与管理
提供培训机会
提高员工的自我意识能力
提高员工的技术能力和相应的知识水平
转变员工的态度及工作动机
“利用价值”决定分配机会
你的利用价值决定了团队对你的机会分配，也主宰着自己在团队中的前景
没有一家公司愿意把利益分享给一名不劳而获的寄生虫
让自己有足够的价值，才能得到团队的重视
有危机才有竞争
培养下属的危机意识
危机管理知识，让下属清楚工作和生活中处处都有陷阱和危机，让那个他们学会转危为安的方法
让员工辩证地看待危机，明确不断学习使解决问题的动力源泉
帮助他们加强危机处理案例的分析， 提升员工的综合素质，培养他们的敬业精神
第八章 领导力
好的领导人必须是造梦大师
合格管理者的三大特征
指引：解释现实并展示未来，给员工造梦（第一任务）
激励：激励是最有效的管理，要懂得如何控制和利用员工的激情
品格：正直、信任、智慧、富有实现力
造梦与激励的本质
不要将困难看得大于梦想
必须为团队设置一个美好的愿景
把自己的梦想转移给员工
施一份宽容，恩泽万丈
领导
不宽容的第一类领导者：独裁的团队主管
不宽容的第二类领导者：铁面无私和不通人情的刻板主管
宽容的团队领导：对下属进行人性化管理
批评需要掌握尺度和分寸，给员工留面子
对员工的批评，绝不应发生在公共场合
批评一定要对事不对人，多从事情本身找原因，解决具体的问题
对主动承认错误和承担责任的员工，应以勉励和引导为主
善待员工的过失，重要的是积极地解决问题，帮助他们应对问题的症结
对员工的失礼之处要有限度的宽容，这是第一原则
谨慎对待并理性分析员工失信的主观和客观原因，并帮助其继续努力，对团队利益才是最有助力的
对员工因为不熟悉业务或能力欠佳带来的失误，应尽快寻找补救措施，帮助他分析原因，而不要对他进行完全的否定
用好那些犯了错误的员工
敢于起用那些犯过错误的员工，不揪住一个问题盖棺定论
尊重和信任那些犯过错误的员工，主动关心使其感受到团队的温暖
当员工在为公司的利益负责时，尽量降低他对风险的担忧
确立规则，抑恶扬善
规则的确立，你需要奖惩什么行为
团队有意的奖励什么行为，就是鼓励员工多发生类似的行为
团队惩罚什么行为时，就是希望员工中抑制甚至杜绝类似行为的发生
运用规则进行奖惩的时间
及时性是有效激励的一个重要指标
奖惩的对象都有那些
奖励那些该得到奖励的人，是一种树立榜样的手段，有助于塑造被激励的对象甚至其他员工的行为
奖惩的方式十分重要
对于不同的员工和面临的不同的情况，团队主管进行奖惩时，也应该采取不同的方式
领导者要控制奖惩的强度
针对不同的员工，奖惩的强度应当有所不同，而且不能厚此薄彼
责任人是谁？绝对的权力和法外的恩典必须共存
责任不可稀释
权威与恩典：共存方才有效
第九章 建立淘汰机制
末位淘汰机制
对于管理者来说，最重要的注意事项
当你在确定末位淘汰的对象时,不能只是简单地评价他当前工作业绩的好坏,还要通过对他基本能力的考察,进一步确认他在你的团队中未来的潜力如何,根据他的业绩表现和未来的发展能力,逐步建立起你自己的人才矩阵
末位淘汰制对于团队所处的行业特点的要求
不同公司和部门所具备的条件不一样，不能搞一刀切
团队在创建之初和处于成熟期这两个不同的阶段时，淘汰制的采用也是不同的
实行末尾淘汰制需明确的问题
这是绩效考核体系中的一种必备制度
末尾的判断很重要（标准和排序）
比例问题重点关注，到底淘汰多少才比较合适
淘汰后的安排问题
平等对待就是抹杀杰出者的贡献
最坏的制度时“平均主义”
“平均主义”所谓的公平，就是对工作积极员工的最大的不公平
让员工为了“公正”而奋斗
在团队之中，永远不会出现员工想象中的那种“公平”。当你决心产生差异化待遇时，有时会可以制造一些不公，让员工感到必须加倍努力。
别让“坏人”破坏团队气氛
乱嚼舌根的人
公私不分的人
夸夸其谈的人
一心二用的人
三心二意的人
爱找借口的人
爱挑事端的人
心胸狭窄的人
不懂感恩的人
心存抱怨的人
制定事件紧急处理系统
确定问题出在哪里
及时制定对此进行应对的方案
做好应对的准备
在合适的时机恢复团队的工作或公司的运营
第十章 变革与创新力
变革与守旧的关系
变革是始终伴随于团队的发展历程的
认清阻力，也就是去认识变革中的守旧力量，是一个团队寻找改变的基本前提
变革守旧派的组成
团队成员的误解
利益冲突方面的阻力
成本的障碍
组织的惰性
不确定性的心理阻力
习惯性的阻力
变革实行的原则
稳定和效率非常重要，但不能作为唯一的追求
团队的变革，应该更注重于追求种种管理职能的提升，也就是内在的团队文化的建设
变革需要领导，而且是非常强势的领导，不能依靠员工的自发行为
领导与变革管理的能力，是一个团队的头儿必须具备的基本技能。变革依靠的是“领导”而不是“管理”，是强势而非依存。
实现关键性成长
最优化的人力资源配置
利益受损是一种共性，那么就不存在“照顾式”的情绪，一视同仁，以才待人，以清醒的头脑，明确20%的核心成员都是谁，将重点放在这里。
量体裁衣的理性搭配
重点培养和激励20%的骨干力量，从而带动另外80%的员工的积极性和创造性，实现变革目标，达到提升整体素质、工作效率的目标
整体利益永远是第一位的，私利不被考虑
提升团队的整体利益，把握关键性的成长部分。除此之位，不管什么因素，在这个大目标面前，都轻如鸿毛，不值一提。
4大原则、关键10个步骤、36个方法。本书主要描述：激励团队的6大关键、实现关键性成长的3个方法、放权的3大原则10个障碍、管理中容易走错的11条弯路、团队成员的12个需求、伟大领导者的10个特征等。