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数字化转型思维导图
这是一篇关于数字化转型的参考模型的思维导图。该思维导图归纳总结了关于这一部分的重点知识，有助于复习备考。
编辑于2021-08-19 10:34:26- 数字化转型
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数字化转型
数字化转型架构
主要视角
发展战略
竞争合作优势
强化技术应用
广泛深入应用新一代信息技术、产业技术、管理技术并实现其融合创新应用， 以形成新技术、新产品（服务）
强化模式创新
，通过推动跨部门、跨组织（企业）、跨产业的组织管理模式、业务模式和 商业模式等的创新变革，以形成支持创新驱动、高质量发展的新模式
强化数据驱动
将数据作为新型生产要素，以数据为驱动协同推进传统业务数字化升级和 数字新业务培育壮大，以实现创新驱动和业态转变
业务场景
目标
分析明确各利益相关者的业务场景需求以及可度量、可实现的业务目标
内容
准确界定业务构成、业务过程以及面向各利益相关者的交付物
资源
充分定义实现业务场景所需的人、财、物、数据、技术等资源
价值模式
价值创造模式
明确价值创造主体、主要价值活动及价值管理（合作）方式，以及价值创造和传递的过程和路径
价值分享模式
建立价值度量方式、价值分配机制以及价值交换模式等
新型能力
与价值创造的载体有关的能力
产品数字化创新能力
即利用新一代信息技术加强产品创新，开发支持与用户交互的智能产品，提升支持服务体验升级的产品创新等能力
数字化研发设计能力
即利用新一代信息技术强化产品研发过程创新，开展面向产品全生命周期的数字化设计与仿真优化等，提升并行、协同、自优化研发设计等能力
与价值创造的过程有关的能力
智能生产与现场作业管控能力
，即实现生产全过程、作业现场全场景集成互联和精准管控，提升全面感知、实时分析、动态调整和自适应优化等能力
数字化运营管理能力
即实现运营管理各项活动数据贯通和集成运作，提升数据驱动的一体化柔性运营管理和智能辅助决策等能力
信息安全管理能力
即实现覆盖生产全过程、作业全场景、运营管理各项活动的信息安全动态监测和分级分类管理等，提升信息安全防护和主动防御等能力
与价值创造的对象有关的能力
需求定义能力
，即动态分析用户行为，基于用户画像开展个性化、场景化的用户需求分析、优化与定位等能力
快速响应能力
即以用户为中心构建端到端的响应网络，提升快速、动态、精准响应和满足用户需求等能力
创新服务能力
即基于售前、售中、售后等的数据共享和业务集成，创新服务场景，提升延伸服务、跨界服务、超预期增值服务等能力
与价值创造的对象有关的能力
供应链协同能力
即与供应链上下游合作伙伴实现在线数据、能力和业务协同，提升整个供应链精准协作和动态调整优化等能力
生态共建能力
即与生态合作伙伴实现在线数据、能力和业务认知协同，提升整个生态圈资源和能力的按需共享、在线智能交易和自学习优化等能力
与价值创造的主体有关的能力
人才开发能力
即以价值创造结果为导向开展人才精准培养、使用和考核，提升人才价值全面可量化、可优化等能力
知识赋能能力
，即为员工提供平台化知识、技能共享和个性化知识、技能服务，帮助员工快速提升胜任力，培养员工差异化技能，提升员工创新创业等能力
与价值创造的驱动因素有关的能力
数据管理能力
即开展跨部门、跨组织（企业）、跨产业数据全生命周期管理，提升数据分析、集成管理、协同利用和价值挖掘等能力
数字业务培育能力
，即基于数据资产化运营，提供数字资源、数字知识和数字能力服务，提升培育发展数字新业务等能力
系统型解决方案
数据
完善数据采集范围和手段
利用传感技术等，提升设备设施、业务活动、供应链 / 产业链、全生命周期、全过程乃至产业生态相关数据的自动采集水平
推进数据集成与共享
采用数据接口、数据交换平台等开展多源异构数据在线交换和集成共享
强化数据建模与应用
提升单元级、流程级、网络级、生态级的数据建模以及基于模型的决策支持与优化挖掘水平
技术
设备设施
有序开展生产和服务设备设施自动化、数字化、网络化、智能化改造升级，加强新技术、新材料、新工艺、新装备等产业技术创新与应用
信息技术（IT）软硬件
部署适宜的 IT 软硬件资源、系统集成架构，逐步推动 IT 软硬件的组件化、平台化和社会化按需开发和共享利用
网络
建设覆盖生产 / 服务区域统一的运营技术（OT）网络基础设施，并提升 IT 网络、OT 网络和互联网的互联互通水平
平台
自建或应用第三方平台，推动基础资源和能力的模块化、数字化、平台化，适宜时与生态合作伙伴共建共享社会化能力共享平台
流程
业务流程的优化设计
开展跨部门 / 跨层级流程、核心业务端到端流程以及产业生态合作伙伴间端到端业务流程等的优化设计
数字化管控
应用数字化手段开展业务流程的运行状态跟踪、过程管控和动态优化等
组织
职能职责调整
根据业务流程优化要求确立业务流程职责，匹配调整有关的合作伙伴关系、部门职责、岗位职责等
人员角色变动以及岗位匹配
按照调整后的职能职责和岗位胜任要求，开展员工岗位胜任力分析，人员能力培养、按需调岗等，不断提升人员优化配置水平
治理体系
数字化治理
标准规范和治理机制
围绕实现数据、技术、流程、组织等四要素和有关活动的统筹协调、协同创新管理和动态优化，建立适宜的标准规范和治理机制
数字化领导力培育
高层领导者对数字化转型敏锐战略洞察和前瞻布局，以及由一把手、决策层成员、其他各级领导、生态合作伙伴领导等共同形成的协同领导和协调机制
数字化人才培养
全员数字化理念和技能培养，建立完善的数字化人才绩效考核和成长激励制度，以及跨组织（企业）人才共享和流动机制
数字化资金统筹安排
建立适宜的制度机制，强化围绕新型能力建设等数字化资金投入的统筹协调利用、全局优化调整、动态协同管理和量化精准核算
安全可控建设
有效开展自主可控技术研发、应用与平台化部署，充分应用网络安全、系统安全、数据安全等信息安全技术手段，建立完善安全可控、信息安全等相关管理机制，提升整体安全可控水平
组织机制
组织结构设置
适时建立流程化、网络化、生态化的柔性组织结构，并建立数据驱动的组织结构动态优化机制，提升组织结构与新型能力之间的适宜性和匹配度
职能职责设置
建立覆盖全过程和全员的数据驱动型职能职责动态分工体系，以及相互之间的动态沟通协调机制，提升新型能力建设活动的协调性和一致性
管理方式
管理方式创新
开展与其新型能力建设与业务创新转型等需求相匹配的管理方式创新，包括但不限于推动职能驱动的科层制管理向流程驱动的矩阵式管理、数据驱动的网络型管理、智能驱动的价值生态共生管理等管理方式转变
员工工作模式变革
顺应新一代信息技术引发的工作模式变革趋势，支持员工基于移动化、社交化、知识化的数字化平台履行职能职责，并以价值创造结果和贡献为导向，激励员工开展自我管理、自主学习和价值实现
组织文化
价值观
积极应对新一代信息技术引发的变革，构建开放包容、创新引领、主动求变、务求实效的价值观
行为准则
制定与价值观相匹配的行为准则和指导规范，并利用数字化、平台化等手段工具，支持行为准则和指导规范的有效执行和迭代优化
业务创新转型
业务数字化
产品/服务
产品 / 服务数字化、网络化、智能化，包括提升产品 / 服务的状态感知、交互连接、智能决策与优化等
研发设计
研发设计数字化、网络化、智能化，包括数字化建模与仿真优化、智能化研发管理等
生产管控
生产管控数字化、网络化、智能化，包括生产 / 服务现场生产活动的数字化、智能化管控，以及生产资源精准配置和动态调整优化等
运营管理
运营管理数字化、网络化、智能化，包括基于数字化模型的管理活动精准管控、动态优化和智能辅助决策等
市场服务
市场服务数字化、网络化、智能化，包括以用户为中心的服务全过程动态管控，以及服务资源按需供给和动态优化配置等
业务集成融合
纵向管控
经营管理与生产作业现场管控集成，包括经营管理和生产 / 作业现场间数据互联互通、精准管控和协同联动等
价值链
供应链 / 产业链集成，包括采购、生产、销售、物流等供应链 / 产业链环节数据互联互通、业务协同优化和智能辅助决策等
产品生命周期
产品生命周期集成，包括需求定义、产品研制、交易 / 交付、服务、循环利用 / 终止处理等产品生命周期管理环节之间基于数据驱动的协同优化和动态管控等
业务模式创新
智能化生产
包括生产过程的智能运营优化，以及与生态合作伙伴间基于平台的智能驱动的生产能力协同等
网络化协同
包括基于关键业务在线化运行的平台技术网络和合作关系网络，实现相关方之间关键业务和资源的在线协同和动态优化等
服务化延伸
包括基于数据集成共享和数据资产化运营，沿产品生命周期、供应链 / 产业链等提供增值、跨界、全场景的延伸服务等
个性化定制
包括基于产品的模块化、数字化和智能化，利用互联网平台等快速精准满足用户动态变化的个性化需求等
数字业务培训
数字资源输出
对外提供的数据查询、统计分析、数据处理、数据交易等数字资源服务
数字知识输出
基于知识数字化、数字孪生、智能化建模等对外提供的知识图谱、工具方法、知识模型等数字知识服务
数字能力输出
通过主要业务相关的数字能力打造及其模块化、数字化和平台化，对外提供研发设计、仿真验证、生产、供应链管理等数字能力服务
过程方法
发展战略过程联动方法
以数字化转型为核心内容的发展战略制定
组织应采用适宜的方法和工具，对影响其数字化转型的各种内外部环境因素进行系统的识别、分析和确定，开展数字化转型诊断对标，明确数字化转型的现状水平、发展阶段、长板和短板等，在此基础上制定以数字化转型为核心内容的发展战略，明确战略定位、导向目标和关键举措等。 组织制定以数字化转型为核心内容的发展战略应以优化、创新和重构组织价值体系为导向，充分考虑新一代信息技术发展新趋势，将数字组织（企业）、数据驱动的价值网络建设以及数字业务的培育发展等作为重要内容
可持续竞争合作优势需求的识别
在制定以数字化转型为核心内容的发展战略过程中，组织应结合内外部环境分析、数字化转型诊断对标结果，运用适宜的方法工具，充分考虑与外部相关方的竞争与合作关系，识别与其发展战略相匹配的、差异化的可持续竞争合作优势需求。 随着内外部环境的快速变化，组织的战略应适时优化，组织确定的可持续竞争合作优势需求也应相应动态调整，组织间竞争关系也应逐步向竞争与合作关系转变
业务场景和价值模式的策划
在识别可持续竞争合作优势需求的基础上，组织应系统策划业务场景和价值模式，包括但不限于： a） 策划与组织业务现状、可持续竞争合作优势需求相匹配的业务架构和业务场景； b） 明确业务体系及相互关系、价值效益目标、业务资源需求等； c） 策划形成相应价值创造、传递和分享的具体路径和模式； d） 进一步提出对新型能力（体系）建设的需求，作为新型能力过程联动方法的输入.
通过打造创新型能力和创新新业务模式获取可持续竞争合作优势
组织应按照价值效益目标，基于新型能力过程联动方法识别和打造新型能力（体系），并通过能力赋能业务创新转型实现价值获取。组织应开展的活动包括但不限于： a） 在新型能力建设及相应业务创新转型活动（即新型能力过程联动方法、业务创新转型过程联动方法）完成后，应综合采用诊断、评价、考核等手段，对新型能力建设、运行和优化情况、业务模式创新及其价值效益目标达成等情况进行系统分析和确认； b） 基于所打造的新型能力，所创新的业务模式，所获取的价值效益等，诊断分析并确认可持续竞争合作优势的获取情况，以及战略的总体实现程度等。
通过建立反馈机制实现战略全过程柔性管控及持续迭代化优化
组织应建立相应职能职责和工具手段等，确保发展战略实现、价值效益达成以及业务模式创新、新型能力打造等的结果能够得到及时、有效、准确反馈，并作为下一轮可持续竞争合作优势分析的输入，从而构建形成可持续迭代优化的战略全过程柔性管控机制
新型能力过程联动方法
新型能力的识别与策划
组织应按照发展战略联动方法中识别的可持续竞争合作优势需求，策划的业务场景及业务架构，提出的价值模式等内容，参考新型能力的主要视角，识别拟打造的新型能力，提出拟打造的新型能力（体系）。在此基础上，开展新型能力分解与模块化组合需求分析，完成新型能力（体系）的策划。 在识别和策划新型能力（体系）时，组织应： a） 充分考虑自身数字化转型的发展阶段、现状水平、资源条件等情况，以及对系统性解决方案和治理体系等方面的需求，选取最为关键、最为迫切，且切实可行的新型能力； b） 确保所选取的新型能力（体系）与自身发展需求和条件相适应，且共同形成支撑业务创新转型的最大合力，能够支持获取最大化价值效益； c） 按照数字化转型深化发展要求，加速提升新型能力（体系）的战略性、前瞻性、系统性和全局性。
新型能力的实施与运行
组织应系统开展新型能力（体系）的实施与运行活动，包括但不限于： a） 从数据、技术、流程和组织等四要素入手构建系统性解决方案，通过系统性解决方案的统筹规划、分步实施、迭代优化打造形成新型能力（体系）； b） 从组织整体层面系统推进涵盖数字化治理、组织机制、管理方式、组织文化的治理体系建设，形成保障新型能力（体系）建设、运行和优化的治理体系； c） 以新型能力过程联动方法为纽带，加强系统性解决方案（要素）过程联动方法和治理体系过程联动方法的协调联动与融合创新，以更有效推进新型能力（体系）的建设、运行和持续优化，更有力支持价值创造。
新型能力的评价与改进
组织应开展的新型能力（体系）评价与改进活动，包括但不限于： a） 建立适宜的新型能力诊断、对标和评价体系，对新型能力（体系）建设与运行预期结果的实现程度，系统性解决方案、治理体系的适宜性、有效性及其适配性等进行诊断分析和评价，寻找可改进的机会； b） 建立并有效实施新型能力（体系）的改进机制，形成改进措施和预防措施，确保能够及时准确把握改进的机会，不断优化提升新型能力，持续有效地支撑业务创新转型。
PDCA
系统性解决方案（要素）过程联动方法
系统性解决方案（要素）的策划
组织应按照识别和策划的新型能力（体系），应用适宜的工具和方法，对数据、技术、流程、组织等现状进行分析和确认，综合考虑相关支持条件和资源，系统策划涵盖相关要素、支持新型能力实施与运行的系统性解决方案，并确保系统性解决方案得到各要素相关责任主体的认同和确认。 围绕打造新型能力所形成的系统性解决方案应是一个有机、融合、系统的解决方案，涉及数据、技术、流程、组织等四要素，既要明确业务流程优化与职能职责调整的需求、技术实现的需求、数据开发利用的需求，也要明确这些需求之间的相互关系及其实施路径、关键环节、突破口和切入点。 系统性解决方案的策划应明确必要的支持条件和资源需求，以及其实施过程的责任人、参与人、相关方职责、方法和进度要求等。
系统性解决方案（要素）的实施
组织应依据策划的系统性解决方案，以业务流程为导向，有序开展业务流程梳理与优化，协同推进相关职能职责调整、技术方案的制定与获取、数据的开发利用等。 组织在系统性解决方案实施过程中，应开展必要的试运行，以促进数据、技术、流程、组织等方面的相互磨合和匹配优化，在试运行完成后，还需对相关方面的成果进行必要的规范化和制度化处理，以提升其运行的一致性和有效性。
系统性解决方案（要素）的运行维护
组织应建立系统性解决方案的运行维护机制，确保系统性解决方案有效运行，并紧跟数据、技术、流程、组织的新趋势新要求，持续优化系统性解决方案，从而确保相关新型能力得到有效保持和持续改进。
治理体系过程联动方法
治理体系的策划
数字化治理
按照新型能力（体系）有效实施与运行的要求，识别数字化治理制度、数字化领导力、数字化人才、数字化资金、安全可控等方面的需求，形成数字化治理体系建设方案
组织机制和管理方式
从组织整体层面识别组织机制优化调整、管理方式创新变革、员工赋能赋智等方面的需求，形成组织机制和管理方式优化方案；
组织文化
识别组织文化方面的需求，形成组织文化建设方案
治理体系的实施
组织应依据策划的治理体系建设方案，组织相关方协同推进数字化治理制度建设、组织机制调整、管理方式变革、组织文化建设、安全可控技术应用以及安全可控、信息安全管理机制建设等工作，逐步构建覆盖全要素、全员的数字化治理体系，打造小微化、网络化、平台化的柔性组织，实现员工的精准赋能赋权和创新激励，并形成与组织管理变革相适应的组织文化。 治理体系实施过程中，应持续推动数字化治理、组织机制、管理方式、组织文化等方面的匹配性优化调整，并将相关成果进行规范化、制度化处理，以提升治理体系相关建设、优化活动的一致性和有效性。
治理体系的持续改进
组织应建立治理体系的诊断、对标和评价体系，对治理体系建设的全过程及其作用成效等进行动态跟踪、全面分析和精准评判，识别持续改进的需求和机会，推动治理体系迭代优化，不断提升其对新型能力（体系）的适宜性和有效性
业务创新转型过程联动方法
业务数字化
在数字化转型初期，组织应以提升单项应用水平为重点，依托支持单一职能优化的单元级能力，在研发、生产、经营、服务等业务环节部署应用工具级数字化设备设施和技术系统，开展业务单元（部门）内业务数据获取、开发和利用，持续完善职能驱动型的管理模式，提升单项业务数字化水平，以获取基于单项业务数字化带来的效率提升、成本降低、质量提高等价值效益。
业务集成融合
在具备一定业务数字化的基础上，组织应以提升综合集成水平为重点，依托支撑业务集成协同的流程级能力，开展跨部门、跨业务环节的数据获取、开发和利用，持续完善流程驱动型的管理模式，推动组织纵向管控集成、横向产供销集成以及面向产品全生命周期的端到端集成，优化资源配置水平，大幅提升业务集成运行效率，以获取基于业务集成融合带来的效率提升、成本降低、质量提高，以及新技术 / 新产品、服务延伸与增值、主营业务增长等价值效益。
业务模式创新
组织突破业务集成融合后，应以实现全面数字化为重点，依托支持组织全局优化的网络级能力，开展全组织（企业）、全价值链、产品全生命周期的数据获取、开发和利用，持续完善数据驱动型的管理模式，逐步构建数字组织（企业），发展延伸业务，实现产品 / 服务创新，以获取基于业务模式创新带来的新技术 / 新产品、服务延伸与增值、主营业务增长等价值效益。
数字业务培育
条件适宜时，组织应以构建价值生态为重点，依托价值开放共创的生态级能力，开展覆盖组织（企业）全局以及合作伙伴的生态圈级数据的获取、开发和利用，持续完善智能驱动的生态型管理模式，培育和发展以数据为核心的新模式、新业态，以获取基于数字业务带来的用户 / 生态合作伙伴连接与赋能、数字新业务、绿色可持续发展等价值效益。
发展阶段
初始发展阶段
总体特征
在单一职能范围内初步开展了信息（数字）技术应用，但尚未有效发挥信息（数字）技术赋能作用
初步应用信息（数字）技术获取、开发和利用数据，但尚未有效支持和优化主营业务范围内的生产经营管理活动。
各视角的典型状态和特征
发展战略视角
发展战略中尚未明确或初步提及信息（数字）技术应用相关内容，尚未制定信息（数字）技术应用相关的专项规划
新型能力视角
打造了新型能力，但尚未有效建成主营业务范围内的新型能力
系统性解决方案视角
初步开展信息（数字）技术应用，或初步开展基于信息（数字）技术的（系统性）解决方案策划与实施
治理体系视角
管理模式为经验驱动型，各项业务活动主要由管理人员根据经验做出决策
业务创新转型视角
尚未实现基于数字化的业务创新
单元级发展阶段
总体特征
在主要或若干单一职能范围内开展了（新一代）信息技术应用，提升相关单项业务的运行规范性和效率
主要应用（新一代）信息技术实现业务单元（部门）数据的获取、开发和利用，发挥数据作为信息沟通媒介的作用，解决单元级信息透明问题，提升业务单元的资源配置效率
各视角的典型状态和特征
发展战略视角
在发展战略或专项规划中明确提出数字化的内容，目标定位主要是提升业务规范性和运行效率，数字化内容纳入了部门级年度计划和绩效考核
新型能力视角
能够运用（新一代）信息技术手段支持主营业务单一职能优化的新型能力的建设、运行和优化，所形成的新型能力主要在相关单项业务中使用
系统性解决方案视角
面向单一职能范围内新型能力建设、运行和优化，开展必要的设备设施改造，应用（新一代）信息技术手段和工具，开展相关单项业务优化和职能职责调整，基于单一职能范围内及相关单项业务数据采集开展单元级数据建模等
治理体系视角
管理模式是职能驱动型，能够基于单一职能范围内或相关单项业务数据开展辅助管理决策。领导重视并积极推动（新一代）信息技术应用，设置了专门团队开展（新一代）信息技术应用与运维，建立单项应用与运维制度等
业务创新转型视角
主要或关键单项业务实现数字化，形成（新一代）信息技术手段和工具支持下的业务运行模式
流程级发展阶段
总体特征
在业务线范围内，通过流程级数字化和传感网级网络化，以流程为驱动，实现关键业务流程及关键业务与设备设施、软硬件、行为活动等要素间的集成优化
主要基于业务流程数据的获取、开发和利用，发挥数据作为信息沟通媒介的作用，解决跨部门、跨业务环节的流程级信息透明问题，提升业务流程的集成融合水平和资源配置效率
有条件的组织开始探索发挥数据作为信用媒介的作用，开展基于数据的价值在线交换，提高资源的综合利用水平
各视角的典型状态和特征
发展战略视角
以实现业务综合集成为核心，制定数字化转型专项战略规划，已在战略层面认识到数据的重要价值，并将数字化转型年度计划和绩效考核纳入组织整体考核体系
新型能力视角
以实现业务综合集成为核心，制定数字化转型专项战略规划，已在战略层面认识到数据的重要价值，并将数字化转型年度计划和绩效考核纳入组织整体考核体系
系统性解决方案视角
面向流程级能力建设、运行和优化，构建传感网级网络，集成应用IT 软硬件资源，开展跨部门、跨业务环节、跨层级的业务流程优化设计和职能职责调整，基于主要设备和各业务系统数据采集和集成共享，构建并应用系统级数字化模型
治理体系视角
管理模式为流程驱动型，能够开展跨部门、跨业务流程的数字化集成管理，由组织决策层和专职一级部门统筹推进数字化转型工作，形成了流程驱动的数字化系统建设、集成、运维和持续改进的标准规范和治理机制
业务创新转型视角
在组织关键业务均实现数字化基础上，沿着纵向管控、价值链和产品生命周期等维度，主要或关键业务线实现了业务集成融合
网络级发展阶段
总体特征
在整个组织范围内，通过组织（企业）级数字化和产业互联网级网络化，推动组织内全要素、全过程互联互通和动态优化，实现以数据为驱动的业务模式创新
主要基于整个组织范围内数据的获取、开发和利用，发挥数据作为信息沟通媒介和信用媒介的作用，解决整个组织信息透明问题，并基于数据实现价值网络化在线交换，提升组织价值网络化创造能力和整个组织资源综合利用水平
有条件的组织开始探索用数据科学重新定义并封装生产机理，构建基于数据模型的网络化知识共享和技能赋能，提高组织创新能力和资源开发潜能
各视角的典型状态和特征
发展战略视角
制定了以数字组织（企业）为核心内容的组织发展战略，在组织发展战略中明确将数据作为关键战略资源和驱动要素，加速推进业务创新转型和数字业务培育。构建数字组织（企业）成为组织年度计划的核心内容，并建立覆盖全员的绩效考核体系
新型能力视角
完成支持组织全局优化的网络级能力的建设，实现新型能力的模块化、数字化和网络化，能够在整个组织范围内进行按需共享和应用
系统性解决方案视角
建设数字组织（企业）的系统集成架构，业务基础资源和能力实现平台化部署，支持按需调用，OT 网络与 IT 网络实现协议互通和网络互联，基于组织内全要素、全过程数据在线自动采集、交换和动态集成共享，建设和应用组织（企业）级数字孪生模型
治理体系视角
管理方式为数据驱动型，实现覆盖组织（企业）全过程的自组织管理。建立组织（企业）级数字化治理领导机制和协调机制，形成数据驱动的数字组织（企业）治理体系，实现数据、技术、流程和组织等四要素的智能协同、动态优化和互动创新
业务创新转型视角
基于主要或关键业务在线化运行和核心能力模块化封装和共享应用等，实现网络化协同、服务化延伸、个性化定制等业务模式创新
生态级发展阶段
总体特征
在生态组织范围内，通过生态级数字化和泛在物联网级网络化，推动与生态合作伙伴间资源、业务、能力等要素的开放共享和协同合作，共同培育智能驱动型的数字新业务
主要基于生态圈数据的智能获取、开发和利用，发挥数据作为信息沟通媒介和信用媒介的作用，解决生态圈信息透明问题，并基于数据实现价值智能化在线交换，提升生态圈价值智能化创造能力和资源综合利用水平
生态级组织还将用数据科学重新定义并封装生产机理，实现基于数据模型的生态圈知识共享和技能赋能，提升生态圈开放合作与协同创新能力，提高生态圈资源的综合开发潜能
各视角典型状态和特征
发展战略视角
制定以构建共生共赢生态系统、发展壮大数字业务为目标的组织发展战略及生态圈发展战略，在发展战略中明确将数据作为驱动创新的核心要素，开展智能驱动的生态化运营体系建设，制定覆盖整个生态圈主要合作伙伴的战略全过程柔性管控机制
新型能力视角
完成支持价值开放共创的生态级能力的建设，能够与生态合作伙伴共建开放的能力合作平台和开放价值生态，实现生态级能力认知协同、按需共享和自优化
系统性解决方案视角
建立组件化、可配置、开放灵活的智能云平台，组织内 OT 网络、IT 网络以及组织外互联网实现互联互通，组织已成为社会化能力共享平台的核心或重要贡献者，与合作伙伴共同实现生态基础资源和能力的平台部署、开放协作和按需利用
治理体系视角
管理模式为智能驱动型，员工成为组织的合伙人，形成以生态伙伴命运共同体为核心的组织价值观
业务创新转型视角
形成以数字业务为核心的新型业态，数字业务成为组织主营业务的重要组成部分，发挥生态圈创新潜能，开辟实现绿色可持续发展的广阔空间
价值效益参考模型
价值效益分类体系
生产运营优化
效率提升
规模化效率提升
即推动数据流动，减少信息不对称，提升资源优化配置效率，以细化分工提高规模化效率，提升单位时间内价值产出
多样化效率提升
即应用新一代信息技术，实现用户动态需求的快速响应，增强个性化定制能力，以信息技术赋能多样化效率提升，提高单位用户的价值产出
成本降低
研发成本降低
即通过数字化转型，推动产品创新从试验验证到模拟择优，降低创新试错和研发成本
生产成本降低
即加强人、机、料、法、环等生产要素的动态优化配置，降低单位产品的生产成本
管理成本降低
即提高资源配置效率，减少由于人、财、物等资源浪费和无效占用所带来的管理成本
交易成本降低
即优化交易的搜寻和达成过程，降低产品 / 服务的搜索成本和交易成本
质量提高
设计质量提高
即优化改进产品 / 服务设计、工艺（过程）设计等，提高产品和服务质量，稳定提供满足客户需求的产品和服务
生产 / 服务质量提高
即实现生产 / 服务质量全过程在线动态监控和实时优化，提升质量稳定性，降低质量损失
采购及供应商协作质量提高
即实现对采购及供应商协作全过程在线动态监控和实时优化，提升供应链质量管理水平
全要素全过程质量提高
即实现（新一代）信息技术和质量管理深度融合，将质量管理由事后检验转变为按需、动态、实时全面质量管理，全面提升质量管控和优化水平
产品 / 服务创新
新技术 / 新产品
a） 通过新一代信息技术和产业技术融合创新，研制和应用新技术，开发和运营知识产权，创造新的市场机会和价值空间； b） 通过催生具有感知、交互、决策、优化等功能的智能产品（群）和高体验产品或服务，提升用户体验，提高单位产品 / 服务的价值，开发智能产品群的生态价值。
务延伸与增值
a） 依托智能产品 / 服务，沿着产品 / 服务生命周期和供应链 / 产业链提供远程运维、在线运营外包等延伸服务，将一次性产品 / 服务交付获取价值转变为多次服务交易获取价值； b） 拓展卖方信贷、总承包、全场景服务等基于原有产品的增值服务内容，提升产品市场竞争力和价值空间。
主营业务增长
a） 推动主营业务核心竞争力转变，从依靠技术专业化分工提升规模化效率转变为依靠新一代信息技术赋能提升多样化效率，持续提升主营业务核心竞争力，实现主营业务增长； b） 推动主营业务模式创新，依托数据要素的可复制、可共享和无限供给属性，实现边际效益持续递增，不断创新网络化协同、个性化定制等新模式，提升柔性适应市场变化的能力，逐步提高市场占有率，实现主营业务增长。
业态转变
用户 / 生态合作伙伴连接与赋能
长尾效应
基于平台赋能，将用户、员工、供应商、经销商、服务商等利益相关者转化为增量价值的创造者，不断增强用户黏性，利用“长尾效应”满足用户的碎片化、个性化、场景化需求，创造增量价值
价值网络外部性
充分依托价值网络外部性，快速扩大价值空间边界，不断做大市场容量，实现价值持续增值以及价值效益的指数级增长
数字新业务
通过新一代信息技术的融合应用，将数字化的资源、知识、能力等进行模块化封装并转化为服务，实现内外部数据价值的开发和资产化运营，形成数据驱动的信息生产、信息服务新业态，实现新价值创造和获取。数字新业务的价值效益包括但不限于： a） 对外提供的数据查询、统计分析、数据处理、数据交易等数字资源服务带来的价值效益； b） 基于知识数字化、数字孪生、智能化建模等对外提供知识图谱、工具方法、知识模型等数字知识服务带来的价值效益； c） 通过主要业务相关的数字能力打造及其模块化、数字化和平台化，对外提供研发设计、仿真验证、生产、供应链管理等数字能力服务带来的价值效益。
绿色可持续发展
绿色可持续发展的价值效益包括但不限于： a） 通过新一代信息技术在产品全生命周期和产业链全场景的深度应用，提升节能、环保、绿色、低碳管控水平，大幅提升资源利用率； b） 通过新一代信息技术在材料、工艺、能源等领域的融合应用，推动绿色、可再生等新材料、新工艺、新能源的研发和推广应用，开辟可持续发展的新空间； c） 通过数据、信息、知识规模化开发利用，构建完善数字产业生态，降低物质资源消耗、减少环境污染和生态损害。
基于能力单元的价值创造和传递体系
基于能力单元的价值创造和传递体系构建过程
价值体系优化、创新和重构的总体需求
依据发展战略中确定的可持续竞争合作优势、业务场景和价值模式，参考价值效益分类体系，明确价值体系优化、创新和重构的总体需求
确定价值效益逐级分解的需求
依据价值体系优化、创新和重构的总体需求，识别和策划新型能力建设总体需求，从组织主体、价值活动客体、信息物理空间等三个视角出发，对新型能力建设的总体需求进行逐级分解，每个新型能力分解至不能或不必再细分为止，按照新型能力逐级分解情况确定价值效益逐级分解的需求
价值点和价值流
针对不能或不必再细分的新型能力，依据相应价值效益需求提出能力单元建设要求。能力单元是相应能力的载体，组织应将价值效益需求作为能力单元的主要输入，相应的价值效益成效是能力单元的主要输出。每一个能力单元对应一个价值点，能力单元之间构建的价值效益传递关系即为价值流
能力模块
按照价值效益需求，通过相关能力单元输入、输出的衔接与组合，构建基于价值流的能力单元组合，即能力模块。通过建设完善能力模块，推动相关新型能力的协同打造和运用，实现相应价值点的叠加效应、聚合效应和倍增效应
构成基于能力单元的价值创造和传递体系
以此类推，围绕战略全局层面的价值体系优化、创新和重构需求，基于价值流构建覆盖全组织的能力单元 / 能力模块组合，承载整个组织的新型能力体系，构成基于能力单元的价值创造和传递体系
基于能力分解实现价值分解的主要视角
组织主体
充分考虑建设和运用能力的组织主体，明确新型能力所涉及的组织边界。在新型能力分解过程中，系统分析个人 / 岗位、部门 / 团队、组织、生态圈等组织主体相关方面，按照所对应的组织层级和范围等开展新型能力的分解
价值活动客体
充分考虑能力赋能的价值活动客体，明确新型能力所涉及的主要价值活动。在新型能力分解过程中，系统分析需求定义、产品研制、交易 / 交付、服务、循环利用 / 终止处理等价值活动客体相关方面，按照所对应的业务体系和业务活动等开展新型能力的分解
信息物理空间
充分考虑支撑能力的信息物理空间，明确能力建设和运用所涉及的基础设施和资源环境。在新型能力分解过程中，系统分析硬件、软件、网络、平台等信息物理空间相关方面，按照所对应的基础设施和资源环境等开展新型能力的分解
支持能力打造和价值创造的能力单元
过程维
策划
支持、实施与运行
评测
改进
主要活动
a） 围绕价值效益目标，不断完善新型能力策划，支持、实施与运行，评测和改进的 PDCA 过程管控机制，推动新型能力相关系统性解决方案和治理体系的构建与持续优化； b） 依托过程管控机制，持续推进新型能力打造、系统性解决方案（要素）实施和治理体系建设完善等过程的协调联动与互动创新，稳定打造预期的新型能力，支持创造预期的价值效益
要素维
数据
技术
流程
组织
主要活动
a） 发挥数据的创新驱动潜能，推动新一代信息技术、管理技术与专业领域技术等的集成应用和融合创新，优化业务流程和职能职责协调联动机制； b） 通过持续推进数据、技术、流程、组织等四要素之间的协调联动和互动创新，推动新型能力打造和价值创造方式的持续变革
管理维
数字化治理
组织机制
管理方式
组织文化
主要活动
a） 持续提升数字化领导力，统筹优化人才、资金等资源配置，创新自适应、自组织、自优化的组织结构，建立基于“经济人”“社会人”向“知识人”“合伙人”假设转变的员工赋能机制、利益分享机制和组织文化等； b） 通过持续推进数字化治理、组织机制、管理方式和组织文化之间协调优化和互动创新，推动管理模式的迭代优化升级，完善新型能力打造和价值创造的治理体系。
支持能力共享和价值传递的能力单元组合范式
独立能力单元
即不能或不必再细分的单一新型能力的载体，主要承载组织内的能力节点
流程型能力模块
即基于上下游衔接的价值流，由相关能力单元形成的流程化能力单元组合，主要承载组织内的能力流。适宜时，能力流可延伸至供应链上下游等相关组织
网络型能力模块
即基于端到端价值流，由相关能力单元之间网络化连接组成的能力单元组合，主要承载组织内的能力网络。适宜时，能力网络可连接相关合作伙伴
生态型能力模块
即基于可实现认知协同的价值流，由组织内外部能力单元之间生态化连接组成的能力单元组合，主要承载组织及其合作伙伴所在生态圈的能力生态。
基于新型能力的价值获取体系
价值模式的主要类型
价值点
即由单个孤立价值点以散点形式存在的价值模式
价值链
即基于上下游衔接的增值活动，将单个价值点串联以实现价值链整合的价值模式
价值网络
即基于价值点网络化连接，实现价值多样化创新的价值模式
价值生态
即基于生态合作伙伴之间价值点生态化连接，实现价值的开放生态共建、共创、共享的价值模式
新型能力赋能价值获取的典型模式
基于能力节点的价值点复用模式
组织应按需推动能力节点的模块化、数字化和平台化，支持各类业务按需调用和灵活使用新型能力，以新型能力赋能业务轻量化、柔性化、社会化发展，通过业务的蓬勃发展、开放发展提升能力节点的调用率和复用率，以大幅提高能力节点对应价值点的价值效益重复获取，实现价值效益的增值。
基于能力流的价值链整合模式
组织应按需推动能力节点之间沿着业务链、供应链、价值链等构建基于价值流的能力流，实现能力节点之间的流程化协调联动，并以能力流赋能相关业务实现流程化动态集成、协同和优化，实现供应链、价值链各相关价值环节的价值动态整合和整体效益提升
基于能力网络的价值网络多样化创新模式
组织应推动能力节点之间构建、运行和自适应优化基于价值流的能力网络，实现能力节点之间的网络化动态协同，并以能力网络赋能网络化业务模式的创新和发展，大幅提升业务网络化、多样化创新发展的能力和水平，以实现基于价值网络的价值效益多样化创新和获取。
基于能力生态的价值生态开放共创模式
组织应推动能力节点之间构建、运行和自学习优化基于价值流的能力生态，实现生态合作伙伴能力节点之间的在线认知协同，并以能力生态赋能社会化、泛在化、按需供给的业务生态共建、共创和共享，提升业务智能化、集群化、生态化发展能力和水平，培育壮大数字业务等新业态，以实现与合作伙伴生态化价值效益的共创共享。
新型能力体系建设
新型能力的识别
载体
过程
对象
合作伙伴
主体
驱动要素
新型能力的分解与组合
新型能力的分解与组合过程
确定新型能力建设的总体需求
组织应以发展战略中的竞争合作优势、业务场景、价值模式等需求为输入，分析并确定价值体系优化、创新和重构的总体需求，在此基础上识别并确定新型能力建设的总体需求
新型能力分解
组织应参考组织主体、价值活动客体、信息物理空间等新型能力分解的主要视角，对新型能力建设的总体需求进行逐级分解和细化，将各新型能力及相对应的价值效益需求分解至不能或不必再分解为止，这些细分的新型能力需对应明确的组织边界、价值活动、基础设施与资源环境
能力单元策划与构建
组织应以能力单元承载不能或不必再分解的细分新型能力，根据细分新型能力和相应的价值效益需求，从过程维、要素维、管理维等三个维度系统策划和构建能力单元
能力单元组合
组织应根据业务创新转型和特定价值效益需求，分析并确定能够支持获取预期价值效益的细分新型能力集合，及其对应的能力单元集合，参考能力单元组合典型范式，基于价值流、信息流等构建相关能力单元的相互协同和协作关系，形成面向特定价值效益的能力单元组合
新型能力协同与进化
组织应基于能力单元组合推动新型能力的协同建设，推进新型能力的模块化、数字化和平台化，支持能力节点、能力流、能力网络、能力生态等类型新型能力的不断发展进化
形成新型能力体系
服务于战略实现，支持价值体系优化、创新和重构，组织应建设覆盖组织（企业）全局的能力单元组合的集合，承载组织（企业）全部的新型能力，构建形成组织（企业）的新型能力体系
基于能力单元组合的新型能力协同范式
独立型的能力节点
独立能力单元承载能力节点
组织应基于能力单元建设，推动独立型能力节点的模块化、数字化和平台化，支持各类业务按需调用和灵活使用能力节点，以能力赋能业务轻量化、柔性化、社会化发展
实现能力节点流程型协同的能力流
流程型能力模块承载能力流
组织应基于流程型能力模块建设，沿着业务链、供应链、产业链等构建能力流，实现能力节点之间流程化协调联动，赋能相关业务实现流程化动态集成和协同优化。
实现能力节点网络型协同的能力网络
网络型能力模块承载能力网络
组织应基于网络型能力模块建设，实现能力节点之间网络化动态协同协作，赋能网络化协同、服务化延伸、个性化定制等网络化业务模式的创新和发展
实现能力节点生态型协同的能力生态
生态型能力模块承载能力生态
组织应基于生态型能力模块建设，实现生态合作伙伴相关能力节点之间在线认知协同，赋能社会化、泛在化、按需供给的业务生态共建、共创和共享，培育壮大数字业务等新业态
基于能力单元组合的能力进化
能力节点的迭代进化
能力节点由独立能力单元承载，其发展进化将主要得益于基于新一代信息技术发展演进和深化应用，能力单元相关系统性解决方案的迭代优化，以及能力单元相关治理体系的迭代完善。能力节点一般归属于新型能力主要视角中的一个视角，随着能力节点的不断进化，其所归属的视角不会发生改变。
能力流的迭代进化
能力流由流程型能力模块承载，其发展进化将得益于相关能力节点的迭代优化，以及基于相关能力节点之间流程化协调联动及其迭代优化，形成的叠加效应、聚合效应和倍增效应。能力流一般归属于新型能力主要视角中的一个视角，随着能力流不断进化，适宜时会跨多个视角
能力网络的迭代进化
能力网络由网络型能力模块承载，其发展进化将得益于相关能力节点的迭代优化，以及基于相关能力节点之间网络化动态协同协作及其迭代优化，形成的叠加效应、聚合效应和倍增效应，特定条件下可衍生出应急响应能力、快速转产能力等新型能力。 能力网络一般不会归属于新型能力主要视角中的一个视角，而是跨多个视角，随着能力网络不断进化，其覆盖范围逐步扩大到整个组织，适宜时，可动态连接到相关合作伙伴
能力生态的迭代进化
能力生态由生态型能力模块承载，其发展进化将得益于相关能力节点的迭代优化，以及基于生态合作伙伴相关能力节点之间在线认知协同及其迭代优化，形成的叠加效应、聚合效应和倍增效应，特定条件下可衍生出反脆弱能力、原始创新能力等新型能力。 能力生态一般不会归属于新型能力主要视角中的一个视角，也不会局限于组织内部，而是实现跨多个视角和生态合作伙伴，随着能力生态不断进化，其覆盖范围逐步扩大到整个生态圈
能力单元的建设
过程维建设重点
策划
过程管控机制策划
组织应对策划，支持、实施与运行，评测和改进等 PDCA 过程管控机制的需求和实现路径进行综合分析，策划能力单元 / 能力模块的过程管控机制
系统性解决方案策划
组织应对数据、技术、流程、组织等四要素及其互动创新和持续优化的需求和实现路径进行系统分析，策划能力单元 / 能力模块的系统性解决方案
治理体系策划
组织应对数字化治理、组织机制、管理方式、组织文化等四方面及其互动创新和持续优化的需求和实现路径进行体系化分析，策划能力单元 / 能力模块的治理体系
支持、实施与运行
支持条件建设
组织应按照策划的过程管控机制、系统性解决方案和治理体系，提供必要的支持条件和资源，并对支持条件和资源进行统筹配置、评估、维护和优化，确保其持续供给、适宜和有效
实施与运行
组织应依据实施与运行过程管理的规范性要求，加强与相关方的沟通和协调，系统推进过程管控机制、系统性解决方案和治理体系的建设、实施、运行与优化
评测
能力单元 / 能力模块建设、运行和优化过程评测
组织应建立适宜的评价诊断机制，对能力单元 / 能力模块建设、运行、优化的全过程进行动态跟踪、分析、评价和诊断，识别持续改进的需求和机会
能力单元 / 能力模块建设结果评测
对能力单元 / 能力模块建设结果进行量化跟踪、分析、评价和诊断，识别持续改进的需求和机会
改进
组织应建立能力单元 / 能力模块持续改进的机制，针对评测过程中发现的不足和改进的机会等，采取必要的纠正措施、预防措施，推动能力单元 / 能力模块持续建设、运行和优化
要素维建设重点
数据
数据采集
组织应根据拟打造的新型能力，明确数据采集的需求，对跨时间、跨职能、跨层次的数据累积、清理和重构等做出制度性安排，采用适宜手段（自动）采集设备设施、业务活动、供应链 / 产业链、产品生命周期、产业生态合作伙伴等相关数据，开展数据处理
数据集成与共享
组织应推动数据的标准化和规范化，利用数据接口、数据交换平台等开展多源异构数据的在线交换和集成共享
数据应用
组织应按需开发并部署数据模型，开展基于数据模型的应用与优化，充分挖掘数据价值，丰富数据应用场景
技术
设备设施改造与升级
组织应逐步提升设备设施的自动化、数字化、网络化和智能化水平，不断强化设备设施与业务应用系统的集成互联与互操作，适宜时，推动设备设施社会化按需共享，加强新技术、新材料、新工艺、新装备等产业技术创新与应用
IT 软硬件部署与应用
组织应按需开展 IT 软硬件部署与应用，高度重视软硬件系统间的互通与集成，适宜时推动软硬件的组件化、平台化，支持社会化按需开发和共享利用
网络建设与互联
组织应按需建设覆盖生产经营和服务场所的 IT 网络和运营技术（OT）网络，推动 IT 网络、OT 网络和互联网的互联互通，适宜时开展物联网建设和应用
平台部署与应用
适宜时，组织应自建或应用第三方平台，推动业务资源和能力的模块化、平台化部署，支持业务系统上云
流程
业务流程设计
组织应梳理和规范现有相关业务流程，确定拟调整优化的关键点和范围，按照拟打造新型能力的需求，开展业务流程的优化设计，优化设计应涵盖流程运行相关的技术要求和数据信息等，形成流程文件
业务流程管控
组织应采取适宜的措施，加强与相关方的沟通协调，妥善处理业务流程优化执行过程中产生的利益分歧，适宜时，采用信息化手段开展业务流程的运行状态跟踪、过程管控和动态优化
组织
职能职责调整
开展职能职责调整时，组织应根据业务流程优化要求建立业务流程职责，以业务流程职责为牵引，梳理和调整部门职责，将业务流程职责和部门职责落实到岗位职责，建立业务流程职责、部门职责、岗位职责的协调运转机制，以确保业务流程的有效运行
人员优化配置
组织应按照调整后的职能职责和岗位胜任要求，在全组织范围内开展员工岗位胜任力分析，推动人员按需调岗，不断提升岗位人员优化配置水平
管理维建设重点
数字化治理
数字化治理制度
组织应根据相应治理范围和治理要求，明确数字化治理的制度性安排，推动数据、技术、流程、组织等四要素的协同管理和动态优化
数字化领导力
组织应采用适宜的方式培养、选拔和任用具有数字化转型洞察力、判断力及决策力的领导者，按需建立由一把手、决策层成员、各级部门领导、生态合作伙伴领导共同组成的领导和协调机制
数字化人才
组织应开展相关人才的数字化理念和技能培养，推动数字化人才的个性化发展，建立完善按贡献分配的数字化人才绩效考核和晋升机制，适宜时，创新跨组织（企业）数字化人才共享模式，充分激发人力资本潜能
数字化资金
组织应对相关数字化资金需求作出制度性、长期性安排，推动相关资金的统筹协调利用、全局优化调整、动态协同管理和量化精准核算，确保数字化资金投入的稳定性、持续性，避免投入不足、过度投入以及重建设轻维护等
安全可控
组织应制定并实施安全可控路线图，在核心关键技术、设备设施、业务系统、集成平台等方面优先应用、部署或自行研发安全可控的技术或产品，适宜时，不断提升产业链 / 产业生态合作的安全可控水平。围绕网络安全、系统安全、数据安全等信息安全问题，组织应采用适宜的信息安全防护技术手段，建立安全防护制度和管理措施，不断提升信息安全主动性防御水平
组织机制
组织结构设置机制
组织应根据新型能力建设、运行和优化的总体需求，建立组织结构按需设置、动态调整的相关制度和机制，适宜时，推动流程化、网络化、生态化的柔性组织建设
职能职责调整机制
组织应根据新型能力建设、运行和优化的总体需求，建立职能职责的按需设置、动态分工、优化调整以及相关职能职责之间沟通协调的制度和机制
管理方式
管理方式创新
组织应推动职能驱动的科层制管理向流程驱动的矩阵式管理、数据驱动的网络型管理、智能驱动的价值生态共生管理等管理方式转变，持续改进计划、组织、协调、控制和指挥的范围和精度，适宜时提升管理的自学习和自优化水平
员工工作模式变革
组织应采用数字化、平台化等适宜的方式和手段，为员工按需履行职能职责赋能，推动员工自组织、自学习，以及自主开展创造性工作
组织文化
价值观
组织应积极应对新一代信息技术引发的变革，践行创新、协调、绿色、开放、共享理念，形成开放包容、创新引领、主动求变、务求实效的价值观
行为准则
组织应制定与价值观相匹配的行为准则和指导规范，将相关要求融入业务流程优化、职能职责调整等过程，并利用数字化、平台化等手段工具，支持行为准则和指导规范的有效执行和迭代优化
新型能力的分级建设
CL1（初始级）能力建设重点
总体特征
过程维建设重点
要素维建设重点
管理维建设重点
CL2（单元级）能力建设重点
CL3（流程级）能力建设重点
CL4（网络级）能力建设重点
CL5（生态级）能力建设重点