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NPDP 2021 zp
绝对完整版NPDP总结，知识点全覆盖
编辑于2021-10-07 15:43:55- 新产品流程…
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[全]NPDP学习总结 | ZP 2021
1. [10%]新产品开发战略
1.1. NPDP知识框架
1.2. 什么是战略
广义定义
能够引向未来的一个【方法or计划】，如某个目标的实现路径or问题的基建方案
商业环境下定义
定义与传播一个组织的独特定位，说明应如何整合组织资源、技术与能力获取竞争优势（波特|2008）
基于行业定位、机遇和资源，企业为实现长远目标而制定的规划（科特勒|2012）
战略的层级
组织应被整体战略所指导，为整个组织明确目标、业务优先级和业务聚焦点
多数组织通过创新实现生存和增长
1.使命陈述 ——组织存在的最重要原因
愿景
使命
核心价值观
2.实现使命的行动规划 ——整体战略
公司战略
经营战略
3.支撑整体战略的创新战略 ——指引创新方向 ——提供创新架构
创新战略
新产品开发组合战略
新产品开发项目战略
4.支持经营战略的职能战略
技术
营销
知识产权
1.3. 组织方向
组织身份的关键特征
核心的——本质性的
持久的——可传承的
独特的——区分开的
愿景
【成为什么样子】一种基于洞察力和远见的详细，提示了可能行和实践制约条件，描述了期望的未来状态
使命
【干些什么事】信仰、哲学、目的、商业准则和公司信息的陈述，使组织的精力和资源集中
核心价值观
【道德情感原则】个人或组织在情感上选择坚守的原则
组织认同和产品开发
组织建立在组织认同之上
定期强化各层级对组织方向的认同，可在深化产品开发中发挥显著作用
1.4. 公司战略
一个多元化组织的整体战略
回答“我们应该在哪些业务领域竞争”和“如何使不同业务得以协同、提升整个组织的竞争优势”
1.5. 经营战略
选择出“一组行动以提供独一无二价值”
这种独特价值来源于企业在特定市场上提供的产品/服务
步骤
1.确定业务目标
企业环境、产业环境、整体环境分析
2.确定新产品开发所扮演的角色
新品开发对目标实现的贡献
内部开发、外部合作、制造/营销许可
3.制定供给计划和入市战略
领导or跟随者？
技术or市场主导
低成本？差异化？
1.6. 创新战略
定义
为组织的所有创新提供目标、方向、架构
单个bu和职能部门可拥有自己的战略来实现特定创新目标，但必须和组织整体创新战略紧密关联
优秀创新战略的特点
为整体协同一致打好基础
明确创新项目优先顺序
有效的取舍权衡
创新战略框架
框架和方法层出不穷，但没有哪个能单独支撑完整的创新战略制定，是思考的起点
波特的战略框架
迈尔斯&斯诺（Miles&Snow)的战略框架
克里斯坦森的战略框架
持续式创新
不创造新市场或新价值网络
通过对现有市场/价值网络的开发，赋予其更高的价值
颠覆式创新
创造一个新市场和新价值网络，促成现有的颠覆
新产品/服务聚焦于满足现有产品/市场中的细分市场
主要是看【性能】和【时间】
皮萨诺的战略框架（创新画布）
1.7. 支撑整体创新战略的战略
平台战略
一些列子系统及其接口，由此可建立一个通用架构，继而高效开发、制造出延伸产品
是多数公司开发新产品的基础
优势
快速、连续的退出新产品
鼓励长期视角制定产品战略
大幅度提升运营效率
公司与市场能清晰理解产品平台底层要素
能带来巨大差异化，使自身与竞品区分
技术战略
有关技术维护和技术发展的计划，能支撑组织的未来发展，助于组织战略目标实现
技术战略与经营战略和创新战略相连
包括：授权收购、内部研发、外部合作、开源和共同创造；不包括技术外包
技术预见
是一种洞察未来的预见技术趋势和对组织潜在影响的流程
常用工具
头脑风暴
专家小组
德尔菲法
SWOT
专利分析法
趋势分析法
技术S曲线
引入期
技术性能优先，启用者需要承担较大风险
最初，技术进展缓慢
成长期
技术显著改进，基于技术的产品竞争激烈
攻克难关，技术显著提升
成熟区
技术无法发展，或已被新技术取代
遇到瓶颈、性能提升停止
技术路线图
以时间为节点的技术发展或技术计划的示意图
指导新技术开发or新产品的技术选择
是对产品路线图的重要补充，确保上市所需的技术规格和整体规划协同一致
知识产权战略
智力创造出来的东西，类型：专利、版权、商标、植物品种权、商业秘密
能被销售、授权、交换、放弃
知产保护是经营战略的重要组成
管理方法
回应型
主动型
战略型
优化型
概要
营销战略
将优先的资源集中于最佳机会的过程/模型
有助于增加销售额，获得独特又是
必须基于业务目标，且保持一致，业务目标由整体经营战略决定
业务目标 -> 营销战略 -> 营销组合 -> 营销计划
营销计划是——产品如何定位、怎样加强客户与产品利益间联系的计划
步骤
将提供什么产品
目标客户是谁
客户如何了解该产品可用性和优势
产品如何到达用户（渠道）
营销组合
包含了营销产品的基本工具
4P
产品
外观、功能、特色、质量、包装、质保、品牌
定价
目录价格、折扣、捆绑销售、信用条款、渗透定价、撇脂定价
撇脂定价：刚推出市场定个很高的价格以快速收回成本
渗透定价：为了快速渗透市场，第一步先低价第二步占领市场
促销
主题信息、社交媒体、商品展会、公关、销售团队
地点
渠道、库存、物流、实体分销
描述产品的三个层次
核心利益·
目标市场将从产品中获得的利益（价值主张的清晰程度决定新产品市场是否成功）
有形性能
富裕产品外观和功能的物理和美学设计（品牌、包装、性能、质量、风格）
附加性能
产品所提供的额外利益，可免费的，可使价格更高（安装、质保、送货）
分析现有的产品组合
对一个组织现有的产品组合分析，是产品管理和开发计划的核心
波士顿产品组合分析框架
明星：份额高+增长高
投资基于成长
现金牛：份额高+增长低
撇脂or投资
问题：份额低+增长高
决定是否能成长为 明星or退成痩狗
痩狗：份额低+增长低
放弃or改变价值定位
产品路线图
将短期和长期业务目标与特定产品创新的解决方案匹配，以实现目标的一份【计划】
目的：向内部团队和外部相关方传达项目的方向和进展，描述了实现目标所需的【高级别/粗粒度】措施和设计步骤
能力战略
定义了创新战略后，建立起一组执行战略所需的能力
途径包括聚焦内部能力、依靠外部能力、结合内外部
能力要求
营销
技术
研发
内部
保持现有能力
获取新能力
重新培训/开发现有能力
外部
子主题
兼并收购
合资企业
开放式创新
通过有目的的知识流入和流出，加速内部创新，并利用外部创新扩展市场（切萨鲁夫|2003）
包括利用内外部资源产生创意，利用内外部途径拓展市场
咨询
1.8. 错题
业内影响力最大的组织，往往选择的是什么样的创新？——颠覆式创新Distriptive
miles&snow中，哪个最有可能看到显著/昂贵的产品改进——反应者
技术路线图——X轴时间，Y轴性能
越来越多的组织应用新【技术】，竞争加剧——成熟期（技术S）曲线
数码相机是 ——架构式创新
营销计划是——产品如何定位、怎样加强客户与产品利益间联系的计划
2. [20%]组合管理
2.1. 什么是产品组合和组合管理
产品组合：正在投资、并将做出战略型权衡取舍的一系列项目or产品
项目组合：产品开发流程中的 项目，因创新、新颖程度而异
组合管理：业务单元通过系统协调，将项目活动、人员、预算逐个分配给单个现有项目的 业务管理过程
组合管理的组成
组合选择
组合审查
责任人：高层管理者
目的：完成正确的项目
战略协同
整体组合与经营战略、创新战略一致
组合投资与战略优先级一致
管道平衡
资源和焦点不过于分散，确定正确的项目数量，使管道资源需求和可用资源平衡
“量力而行：
项目平衡
基于预设的决策准则，维持正确项目间平衡
“不要把鸡蛋放在一个篮子”
财务稳健
组合所选项目能实现产品创新战略中设定的财务目标
价值最大化
通过资源分配，最大化组合价值（项目商业价值之和）
2.2. 产品组合&战略
战略协同
战略协同三大目标
战略匹配
战略贡献
战略优先级
项目选择和持续审查的方法
Statagy barrel自上而下/战略桶法
步骤
简单说：看方向、看资源、看bu/类别的优先顺序、确定战略桶（战略桶就是产品大类别）比例，分配
1.明确组织战略、经营战略
2.确定可用于整个组合的资源水平
3.列出业务单元(后文简称bu)或产品类别的优先顺序(根据在组织战略中的重要性)
4.确定战略桶和分配至各bu或产品类别的理想比例
5.根据优先级，将项目分配入战略桶
关键词
类别
Bottom-up自下而上
步骤
简单说：列项目、定选择标准、逐个评估
1.确定潜在项目
2.定义评估项目的战略标准
3.依照选择标准，对每个潜在项目评估
4.选择决策取决与该项目是否满足选择标准，不考虑bu或产品类别的优先级，也不刻意追求在组合中达成某种意义的平衡
关键词
单个
Iteration二者结合/迭代
步骤
简单说：依据考虑标准、综合考虑费用、优先级
1.列出bu各类产品费用的战略优先级
2.依照战略标准和费用，对潜在项目逐个估计和排序
3.综合考虑单个项目的优先级、预算、bu及各类产品的优先级，分配至对应战略桶
关键词
综合+费用
价值最大化
选什么
促成新产品成功的因素
独特、优越的产品
瞄准吸引人的市场
利用组织内部的优势
哪里选
新产品的机会来源
分析当前产品组合，确定改进、延伸领域
创意生成或创造性思维工具
怎么选
产品机会评估的机会
非财务类，偏定性
用途
主观判定新产品成功/失败的潜在可能
标准或指标
战略一致性
技术可行性
风险水平
法律法规影响
上市时间
方法
通过/失败方法（跨职能代表）
评分方法（提供参考描述）
在通过/失败筛选之后进行；
对每个评估准则赋予权重，进行10分制打分，为每个分数提供参考性描述
应用
大量创意或机会评估
财务类，偏定量
用途
决定新产品在财务上是否可行
决定项目优先级
标准或指标
NPV
很难确定项目的精确现金流量数据，尤其在项目早期
IRR
投资回报率
投资回收期
方法
新产品机会财务分析框架（所需信息：收入/回报、成本、资金成本）
应用
岁项目进展，从粗略到细致的财务分析，分析工具重要性逐步增加
项目平衡
组合中的项目类型
突破性项目， 也叫激进/颠覆式项目
说明
通过新技术向市场引入崭新产品，与组织现有项目明显不同
风险程度
较高
平台型项目
说明
一系列子系统及接口，建立通用架构，继而高效开发、制造出其他衍生品
风险程度
中
衍生项目
说明
由现有产品或平台衍生出的产品
弥补现有产品线空白、建立成本优势的制造力
或基于核心技术提升性能和新特性
风险程度
较低
支持性项目
说明
对现有产品渐进式改进，或提升制造率
风险程度
较低
新产品机会的分类标准
类型
成本
研发成本、商业长版、设施设备资金投入
回报或利益
风险水平
技术难度
知产的价值创造潜力
等
构建组合平衡的步骤
1.决定组合的关键维度和指标
2.应用规则，平衡组合
3.对组合持续管理
工具
气泡图组合分析
管道平衡/资源配置
原因（限制因素）
项目太多
执行能力差
优先级之争
不断变化
其他辅助支持（外部依赖）
管理者困境
意义（带来的好处）
项目流程更好
更多的交付/产出
员工满意度高
实现有效的组合管理
两个基本原则
项目资源需求
业务的目标
方法
1.基于项目资源的需求
项目清单优先级排序
2.基于业务的目标
希望从新产品中获得的回报/利润
3.将资源配置作为一个流程
项目经理、资源主管、资源规划负责人、产品规划负责人
项目经理向资源主管提需求，资源主管转化为FTE后分配到项目，资源规划负责人月度与前俩角色讨论配置优化和组合假设情景分析，产品规划负责人月度与资源规划负责人讨论资源优化利用，季度参加组合假设情景分析
4.资源配置的支持工具
需求输入表单、资源输入表单、可供资源
例子
财务稳健
2.3. 总结
2.4. 错题
确定正确的项目数量——管道平衡
评分方法——在筛选通过/失败后使用
资源配置过程的角色——项目经理、资源主管、资源规划负责人、产品规划负责人
3. [20%]新产品流程
3.1. 新产品开发成功
成功的关键
平均成功率62%，最好82%，其他59%
风险与回报的过程
挑战：如何确保随着成本增加，产品失败（不确定性）的风险下降
提升成功率
用好流程->正确决策->重视前端
将结构化和持续性流程，贯彻应用于组织中
很大程度取决于企业采用的新产品开发【实践】&【流程的质量】
明智的决策能够显著减少不确定性，提供投资信心
随着时间推移，开发累积成本和风险成反比
3.2. 重视前端
模糊前端
早期阶段的，开发前
包括
创意生成阶段
初始概念开发阶段
高级业务阶段
识别机会，形成概念
最不明确的阶段
【PIC】产品创新章程
战略性文件（不是计划文件），为产品创建
涵盖：立项原因、目的、目标、准则、边界
回答了：谁、什么、哪里、何时、为什么 5个问题
内容
3.3. 正确决策
决策来自
知识、信息、数据
具体的
组织记录
组织员工
外部顾问
发表的文献
专利
竞对
客户，等
知识能改进决策、降低不确定性
标准决策框架
1.识别问题/机会
2.收集信息
3.分析情况
4.识别解决方案选项
5.评估选项
6.选择最佳选项
7.基于决策而行动
3.4. 用好流程
新产品流程的定义（卡恩|2013）
为了将最初的想法不断转化为可销售的产品和服务，公司开展的一些列条理化的任务和工作流程。
不具有一个适用于所有组织和产品的统一定义
6个阶段
1.探索
2.筛选
3.商业评估
4.开发
5.测试
6.商业化
常用流程
门径管理流程（库珀|80年代） （分阶段开发流程应用的飞跃）
阶段
活动
综合分析
可交付成果
关口
可交付成果（输入）
标准
输出物
决策：通过/搁置/枪毙/重做
主要阶段
0.发现
寻找机会创意，市场细分
1.筛选
初步评估时长机会、技术和能力可获得性
2.立项分析（business case）
更深入的技术时长可行性分析
3.开发
产品设计、原型、可制造性设计、制造准备和上市规划
4.测试与修正
测试产品及商业化计划的所有方面，修正假设&结论
5.上市
产品的完整商业化、规模制造、商业化上市
阶段关口的数量取决于—特定情况
紧迫性
和不确定性or风险有关的技术和市场知识
特点
优势
提供了准则和约束
有质量地决策
对参与者透明
适用于多种类型组织
局限性
有可能过度官僚化
可能会引起僵化和成本高的误解
遵循准则和约束一定程度扼杀创造力
发展和应用
不断修改以适用具体情境
集成产品开发（IPD）
前身：瀑布流程（罗伊斯|1970）
瀑布流程5个阶段
需求
设计
实施
验证
维护
取代瀑布：并行工程
集成、并行设计产品及相关过程的系统方法 包括制造和支持
理解
考虑产品生命周期中所有因素
功能性
可制造性
装配
测试
维护
环境影响
最终处置和回收
前述设计活动应同时进行，即并行（产品生命周期中的所有要素，从功能性、可制造性、装配、测试、维护、环境影响到最终处置和回收）
并行工程发展：集成产品开发（卡恩|2013）
系统地、综合地应用不同职能体系的成果和概念， 有效高效地开发新产品、满足客户需求
6个阶段
概念阶段
计划阶段
合同
开发和质量确保阶段
上述阶段
生命周期阶段
4个决策点
概念
计划
可得性
生命结束
组织实践层级
知识
技能
创新
利用集成开发原理， 改进产品开发体系的目标
从产品开发基本工具的应用推进到项目管理的应用， 再推进到聚焦客户、战略连接， 最终构建出基于知识获取和管理的学习文化
特别注重学习和持续改进
各流程模型是潜在可互补的，应以学习和持续改进为重点， 将每个模型中的元素融合为一个真正适合与产品开发流程的模型
为产品开发的改进提供【框架】，而不只是模型or流程
精益产品开发（Lean）
理解
起源
建立在丰田首创的精益方法（丰田TPS）基础上
TPS：杜绝浪法（MUDA）
原则
顾客定义价值（去掉无法带来增值的浪费）
在“前端”投入更多精力，探索所有可能方案，最大化设计
高水准的流程
严格标准化，降低变数，创造灵活性，可预见结果
首席工程师喜提，从头到尾负责流程整合
平衡职能专长和跨职能整合
培养工程师能力
整合供应商，纳入开发体系
学习与持续改进，支持卓越和改进的文化
简单的可视化沟通，协同一致
善用有有效的标准化工具和组织学习工具
提升生产率，去掉浪费源
提升生产率 （不是质量）
利润
对设计/开发者的有效利用
更短的上市时间
单位时间完成更多项目
累积更多的满意客户
更少的浪费
去掉浪费源
混乱的环境
缺乏可用资源
缺乏优先次序
职能间沟通障碍
糟糕的需求定义
缺乏可制造性早期考虑
过度设计
太多无效会议
太多电子邮件
核心概念
知识增长
管理
改进
持续学习
精益流
特点
优势
流程聚焦于 信息顺畅流动（而非严厉管控）
通过事件驱动方法，简化合作优化设计
积极管控进度成本质量绩效的风险
适用于各种规模的项目
记录学习、进展、优先级判定和解决问题的工具是简单的、可视化的
局限性
参与者必须相当竞业、经验丰富
需要改变组织的结构和文化
需要强有力的供应商管理
组织有意愿和能力接受项目变化
敏捷产品开发（Agile）
在合作环境下，由组织的团队进行产品迭代开发，软件行业应用普遍
敏捷开发宣言
个体&交互>过程&工具
可运行的软件>面面俱到的文档
客户合作>合同谈判
响应变化>遵循计划
过程的关键要素
产品待办列表
按优先次序排列系统所需list
敏捷流程
固定迭代周期开发
冲刺
完成特定任务，使可以进入审查环节
产品主管
代表客户利益，决定待办列表内容的人
冲刺会议
敏捷教练
团队与主管间的协调组
冲刺周期
敏捷团队
通常7±2人组成
冲刺过程
关键原则
目标是尽早、持续交付，交付间隔越短越好，后期仍欢迎变更
招揽积极主动的人，业务人员和开发者面对面工作交流
衡量进展的标准是可运行的软件
关注先进的技术和设计，另待办最少化
自组织团队才能做出最好的架构和设计
定期反思如何提效并调整工作流程
特点
优势
快速应对变化、解决问题
运营成本最小
局限性
范围蔓延、成本和时间预估不准
受人员因素影响较大
适用
快速变化的小型项目
产品开发流程模型对比
3.5. 产品开发流程的治理
治理
定义：用来指导项目、程序和项目组合管理中的活动的框架、功能和流程
为其战略执行框架提供了【指导、决策、监督】
高层级和战略性视角，而非日程运营工作、不是陷入过程和细节
治理的角度应回答的问题
是否针对组织极其产品和服务有关的需求调整了产品开发按流程？ 组织是否很好的沟通、理解、接受了这一流程？
流程？目标？
度量指标？权责？决策？评审？
3.6. 总结
所有流程模型遵循原则
战略一致性
基于知识决策
目标是降低产品失败的风险
将相关方的信息输入融入设计决策
应用跨职能团队
结构化框架，要被整个组织理解和应用
3.7. 错题
PIC的哪个领域涉及在技术、核心能力、市场类型和吸引力方面的优势——竞技场（也叫背景舞台，arena）
门径的gate，也叫fuzzy gate模糊门
门径的Stage2 立项分析，也叫Bussiness Case，包括了财务绩效预测等
4. [10%]文化组织与团队
4.1. 文化
文化
定义
信念、核心价值观、假设&期望
特点：
反应价值观
彰显于习惯、仪式、典礼、估时、英雄榜、模范等
指出如何完成工作
表达生存力，为了生存应当做什么
文化是否正确取决于组织本身
氛围
定义：直接或间接的感知到的工作环境特点，对员工的行为有重大影响
包括
领导力水平
沟通
责任
信任
公平的认可与汇报
机会
员工参与
成功的创新文化
清晰的目标和方向
鼓励尝试
个人绩效与组织绩效密切相关
契合创新文化是招聘标准之一
鼓励内外有效沟通
鼓励建设性冲突
让工作尽可能愉悦和有回报
4.2. 组织
角色职责
战略
公司愿景和使命
制定
高管团队和关键职能部门负责人
审核
董事会
业务战略
制定
业务单元的管理团队
审核
业务单元的高层管理团队
职能战略
职能负责人&高层管理团队
产品战略
高级产品经理（副总裁）
创新战略
跨职能团队高级经理（如董事会成员、创新副总裁、CTP/CEO）
流程(红皮教材P99)
Process Champion 流程拥护人
【制定&改进】
推动正式规则，流程的调整、创新、持续改进流程拥护人
Process Owner 流程主管
【执行效果】
对新产品开发流程的战略型结果负责，生产能力、输出质量、参与度
在敏捷中，由产品主管&SM承担，叫认证流程主管
Process Manager 流程经理
【执行监督】
确保创意和项目按时有序进行的运营经理
在敏捷中，由产品主管承担
项目经理
【组织实施】
才用流程，负责管理特定的产品开发项目
在敏捷中，由产品主管&SM承担
组织和团队
建立氛围与文化
受最高层的领导及强烈影响，需其他高层管理者的支持
推动积极的氛围
职能经理、各团队经理
团队开发
高级产品经理负责建设；项目或团队领导者负责成员选拔和持续培训
产品管理
关键职责：落实产品开发战略、跨职能合作
区别
产品管理：负责发现和定义范围；对产品整个生命周期负责
项目管理：负责范围的执行和交付；阶段性对项目负责
角色
首席产品官
向CEO汇报
整体产品战略制定
监控和管理产品的营销&开发
高级副总裁、产品管理
领导大型产品经理团队
与职能部门领导配合，确保产品正确、有助于实现经营目标
产品群管理
为产品团队提供指导
执行高管制定的战略
负责一款产品/一条产品线的战略、路线图、功能定义；
领导跨职能团队
*product champion
愿意为产品而奋斗的人，通常不是团队领导或者成员，非正式角色
跨职能团队&矩阵结构
定义
汇报关系按网格or矩阵建立，不按传统的层级结构
四种类型
职能型（Functional）
团队领导
无专属/共同
成员
分散
团队能力
最弱
适合的项目/产品
小幅改进的、微变化
优势
优化利用资源
责任清晰
专业、有深度、成长路径一致
规模经济
局限
难成合力
经验驱动
速度慢
僵化、官僚
轻量型
团队领导
名义上、无实权
成员
兼职
团队能力
二弱
适合的项目/产品
小幅改进；派生、扩张、概念
优势
任务间的空闲时间缩短
沟通协调改善
局限
聚焦不足
个体挫败感
重量型
团队领导
有实权、高层兼任
成员
临时的专职
团队能力
二强
适合的项目/产品
新领域/分类、不确定/复杂
优势
整合解决方案
强化聚焦、责任、承诺
局限
必须打破部门墙
对员工要求高、有深度
自主型/创业型（Tiger）
团队领导
类似创业CEO
成员
全职
团队能力
最强
适合的项目/产品
全新、重定位的、长周期、高风险
优势
有创新性
聚焦结果，对目标负责
局限
自治是核心价值观
独立，分隔
4.3. 团队
组成
定义 （卡恩贝壳和史密斯|1993）
为同一目标努力
少数几个人
互补的技能
遵循共同的目标和路线
共担责任、并肩作战
高绩效团队对产品开发成功的重要性
通常包含多个职能领域的队员
团队组成
发起倡议者
企业家
项目领导者
有创造力的产品开发者
信息处理者
氛围制造者
高绩效团队的特征
核心
战略协调一致，高参与度和授权
共同的目标
领导力
参与互动
自我尊重
开放式沟通
授权
有效的流程
【最核心】互相信任
多样性
冲突管理
团队形成的五个阶段（布鲁斯·塔克曼|1965）
创建阶段
不完全了解团队要做什么
大部分成员乐观积极，部分焦虑
激荡阶段
标志：团队成员自由工作模式间发生了碰撞冲突
挑战已有边界。许多团队因此而解散
规范阶段
开始解决分期、欣赏优点
尊重领导者的权威
执行阶段
无摩擦协作和努力，实现目标
合作平滑，领导者建立起的团队结构和流程运行良好
解散阶段
多数团队最终会走向解散/重组
领导
领导职能
为达到目标，为一个群体提供方向、说明、指导
包括
提供目标
建设明星团队（而不是拼凑一队明星）
建立结果的共享所有权
将团队成员的 潜力开发到极致
激励、鼓舞团队成员
领导、促进建设性沟通
监管，但不事无巨细
支持团队的高级管理者
支持还是干扰的细微界限
宏观管理和微观管理之间
在项目早期提供支持和指导，对项目影响最为深远
绩效
影响团队绩效的内部因素
组织文化和环境——受鼓励的价值观和行为
组织的结构——不同职能部门中的角色和关系
流程——促进和提高团队绩效的恰当流程
人——人的技能&能力，人才识别、激励
领导参与度——高管给予的指导和支持
影响团队绩效的外部因素
组织的声誉
合作关系
竞争压力
保密要求
4.4. 总结
是组织成功的最终要素是人，文化和氛围提供框架
高级管理者在组织文化发展建立中起着重要作用，并影响团队文化
跨职能团队是最有效的产品开发模式
团队结构的选择取决于组织的结构和项目性质，共四类
团队的行程和高绩效团队是产品成功的基础
团队选择和运作中，识别特定的技能和各线是团队成功的关键
4.5. 错题
谁提供项目资源——sponser发起人
选择团队成员时，关注——技能和信息
谁领导新产品开发——每个团队都不同
重量级团队通常由高管领导——创业不一定是高管、可能是专家
5. [20%]工具与度量
5.1. 创意工具
创意开发
定义
生成、发展、交流新创意的创造性过程
可以是形象化的、具体的、抽象的
包括：创造解决消费问题的方案的所有【活动和流程】
应用
早期：初步产品概念
中期：解决实施问题
后期：规划上市
在退市阶段更好地理解上市成功与失败
两种思考方法
发散思维
创新型创造力为中心，创造开发社会能接受的新产品、流程服务、技术或创意
寻找新创意、机会时
聚合思维
假定之前的方案都是正确的，通过各种途径收集事实和数据，运营逻辑和知识寻找解绝方案，本质是保守的
寻求最终解决方案
常用工具
Scamper
subsitute替代，combine合并，adapt改造，modify调整，put to another use改变用途，eliminate去除，reverse逆向操作
替合改调用去逆
Swot
优势劣势机会威胁
PESTLE
政治，经济，社会，技术，法律，环境
头脑风暴
6~10人，鼓励提出创意，自由发言不担心批评
头脑书写
不口头而是写下来解决问题的创意
思维导图
思维连接的图形化技术
六顶思考帽
六种职能和角色
白：事实
黄：价值
黑：缺陷
红：情感
绿：创意
蓝：控制流程
故事板
聚焦于故事开发，理解用户如何使用
德尔菲法
专家，反复征询（背对背），可靠的预测
比较
*创意探寻工具包（补充知识点）
竞品驱动型创业产品
A可获得性
P包装
E易用性
A保证
L生命周期成本
S社会接受程度
S价格
技术驱动型创业产品
问题驱动型创业产品
棋盘创新法
5.2. 商业评估
可行性分析
介绍
分析一个项目、新产品成功可能性的流程
不同层级的可行性分析贯穿整个项目
随着进展、成本的增加，详尽可靠的分析越来越重要
主要考虑问题
市场潜力（注意是潜力，不是分析）
财务潜力【最核心】 其中，财务分析是预估财务潜力的方法
早期非常重要，随着推进更详细和准确
目的：评估单个投资的真是回报率、比较多个可选的投资项目
框架
成本
工作资本（包含资本成本)
在等待销售时，与产品/服务相关的直接成本和可变成本中花费的资金，包括制造和销售的所有成本、新设备和资本成本等
资本成本
购买土地、建筑、设备等资本的成本（在生产/服务时需要的）
总成本=固定成本+可变成本
固定成本
行政费用、租金、利息、综合管理费用
可变成本
生产劳动力、电力、清洁材料、制造材料
资本成本属于固定成本，工作资本主义既有固定成本也有可变成本
其他
沉没成本
营运资本
企业流动资产总额 - 流动负债总额，也就是可供运营、周转的流动资金净额
衡量公司短期偿债能力
流动资产
可在一年内的正常营业周期内变现/运用的资产，越多财务风险越低
包括：货币资金、证券投资、应收票据、应收账款、预付费用、存货或其他可迅速变现的流动资产
流程负债
可在一年内正常营业周期内偿还的债务，也叫短期融资
成本低、偿还期端
要认真管理，否则风险大
包括：短期借款、应付票据、应付账款、应付工资、应付税金、未交利润
=流动资产-流动负债
=（总资产-非流动资产）-（总资产-所有者权益-长期负债）
=（所有者权益+长期负债）-非流动资产
收入
销售预测
A-T-A-R（知晓-试用-可获得性-重复购买）模型（克劳福&迪贝尔代托|2003）
售价
出厂价格=与产品相关的所有成本+获得的利润
批发价格=批发成本+批发利润
零售价格=零售成本+零售利润
投资
投资回报率
一般10%~15%，不应低于银行存款利率
=投资回报 / 投资成本
投资回收期
回收资金投入的时间周期
净现值 NPV
现值=未来的钱在今天的价值
现值=未来价值 / （1+利率）^期间数
净现值=收益的累积现值 - 成本的累积现值 （折现系数，可以简单理解为“利率”）
内部收益率 IRR
净现值为0时的折现率，评估投资吸引力
关键数据假设对回报率的影响
发现哪些领域的信息需要进一步确认
助于管理层感知风险
意味着每年能承受的最大通胀率、最大借贷利率
计算
PV=FV / （1+r）^n
FV=PV * （1+r）^n
NPV=(收益PV1-成本PV1)+……+(收益PVn-成本PVn) NPV=[本金*（1+r）^1]+……+[本金*（1+r）^n] 也就是每年的现金流（利润）换算成现值后，求和
折现系数(折现率)=1 / （1+r）^n
计算哪个方案净现值最高，选：能越快收回来、且越早收回的越高的方案
技术能力
营销能力
制造能力
知识产权
法律影响
投资要求
5.3. 产品概念和设计规格
产品概念描述
产品概念优点&特征的【定性】表述
为成员提供：清晰性&一致性
向潜在客户：解释产品
产品设计规格
【定量】基础，阐明和量化标准
使设计团队可互相沟通
促使产品迈向制造
产品概念描述（定性描述） -> 产品设计规格（转化为定量参数） ->技术规格（给制造商的规格）
5.4. 产品设计工具
Design thinkg 设计思维 （卢克斯等人|2015）
理解
源自“深潜”
创造性的问题解决方法，全面、系统、协作的方式
非线性方法：核心是迭代 提出可能的解决方案、简单原型、获取客户反馈、重新设计、重新原型、最终解决
严格说，不是产品开发流程，是整体的设计过程，应用于门径框架内的有价值的方法
框架
1.识别
发现
通过迭代过程统一多来源的信息
定义
深入理解需求，提炼洞见
2.解决
创建
开发概念，多次迭代成为原型
评估
对原型反馈，用于迭代的改进基础
QFD 质量功能展开
定义
矩阵分析，多职能团队就客户需求与产品细节特征之间的联系的达成认可
连接
市场需要什么 & 开发完成什么
客户需求 & 产品细节特征
应用
零部件特征、系统特征、服务流程
优劣势
优势
促进跨职能讨论
聚焦于客户需求
为产品设计规范和工程设计提供了结构化基础
不足
繁琐、费时
冗杂，容易迷失
步骤
1.识别客户属性
2.识别设计属性
3.连接客户和设计属性
4.对竞品评估
5.评估设计属性和开发目标
6.确定要开发的设计属性
六西格玛
含义
质量尺度or目标：100万个中产生3~4次错误的流程运营水平
工具和管理方法
DMAIC （改善）
步骤
1.定义 define
2.测量 measure
3.分析 analyze
4.改进 improve
5.控制 control
改进现有流程，数据驱动
将现有产品和服务改进到最佳水平，但整体产品或服务性能可能受设计所限
DFSS / IDOV （设计）
步骤
1.识别 identify
2.设计 design
3.优化 optimize
4.验证 validate
设计新产品/流程
完成资源高效利用、高产出、对流程变化稳健
六西格玛（DMAIC和DFSS）旨在通过流程中的专门改进， 【减少】业务和制造流程的【变动】
经营管理策略
过程革新方法： 通过提高核心过程运行质量，提升顾客满意度的同时，降低经营成本和周期
TRIZ 创造性解决问题方法
理解
俄罗斯学者提出的
解决问题和建立多种可行方案的系统方法
特点
融合跨学科知识经验
依靠问题和解决方案的范式研究，而不是个人or团队自发/直觉的创造力
为TRIZ打下基础的研究
各行业和学科，问题和解决方案是重复的
各行业和学科，技术演进范式是重复的
创新经常借用开发领域外的科学成果
基本活动
1.功能
哪些引起了怎样的变化（what、why、when、where)
2.资源
所有东西都是有用的
3.理想解
只寻找有利益和减少损害的方法
4.矛盾
一方面的改善会影响另一方面
5.趋势
在单个特性中增加很小的复杂度可获得多少自由度
应用（类似查字典）
理解
主要指学习解决方案的重复范式
一般化的TRIZ范式也可以应用于特定情境下
你的具体问题 -> TRIZ通用问题 -> TRIZ通用解 ->你的具体解
新产品开发中的应用
适用：创意阶段，面向新产品及改进
阿奇舒勒的40个问题解决原则的应用
工具
指在65年研究中已获得的通用解，如
理想的最终结果和理想解
功能建模、分析和整体
定位冲突区域（类似六西格玛的根本原因分析）
40个问题解决原则
分离原则
技术烟花和技术预测的规律
76个标准解
还有一些重要工具
FMEA 失效模型与影响分析
CAD 计算机辅助设计
原型、模拟、建模、实验设计等
5.5. 项目管理
概念
项目：临时性、起止日期、独特的
项目管理：知识、技能、工具、技术应用于项目活动以满足项目要求
项目计划：方法文件，作为执行、沟通和监控的正式获批指南。 详细地说明了对计划的设想和决策，促进相关方沟通，点明范围、成本、时间。
5个步骤：启动、规划、执行、监控、收尾
三约束：密切相关的
范围/绩效
项目范围：要完成的工作
产品范围：表征产品/服务的特性和功能
项目范围&产品范围都应该写入 产品创新章程PIC
进度/时间
包括活动与关键里程碑
关键路径：最长路径/无时差路径，是完成项目所需的最短时间
进度压缩方法
增加资源/成本
并行
预算/成本
准时完成范围所需的预期成本
常用方法
自下而上
识别单个成本要素，加总
参照法/类比法（parametric）
根据过去的类似项目推测
历史数据/参数法（history data）
利用过往项目的数据做基础（如市场研究数据）
公司自有方法
公司自己的用于预算的具体模型or方法
5.6. 风险管理
概念
风险：可能发生的未知时间，影响项目
风险管理：识别、评估、监控商业风险的过程
评估要素
影响
概率
风险来源
一个要求、假设、约束、条件
应对
规避
不冒险
转移
保险/合同
减轻
降低发生概率
接受
建立应激储备
风险管理步骤
1.风险管理规划
2.风险识别
3.定性风险分析（排序，概率*影响）
4.定量分析
5.风险应对计划
6.风险监测&控制
产品开发项目的风险
NPD是风险和汇报的博弈，流程的关键因素之一就是风险管控，如门径的决策关口
基于项目的风险
资源可获得性
资金可获得性
资源能力
信息可靠性
范围定义
基于产品的风险
对客户造成的损害
为提供应许的产品利益
不合法规
不满足客户期望（外观、特性、功能、价格等）
基于项目的风险在开发阶段（商业化前），基于产品的风险在商业化后
决策工具
决策树
树状图或决策模型得出可能的后果
包括项目结果、资源、成本
决策市场细分和客户需求层次
5.7. 产品开发中的绩效度量
绩效度量
跟踪产品开发的测量指标，在时间维度上衡量流程改进的影响
度量指标
选择条件
与战略紧密关联
形成学习和持续改进的基础
不仅是汇报环节和支持新产品投资的关键基础， 更重要的，是产品管理中进行学习和持续改进的基础
六大关键（麦基|2007）
只度量做的差的事项
理解指标真正能做什么，不能做什么
度量恰当数量的事项
指标与公司目标一致
定义指标时，邀请决定度量内容的负责人参与
监控并立即行动
常用度量指标
活力指数（当年收入中来自去过去开发的产品的比例）
研发费用占收入的比例
盈亏平衡时间或盈利时间
专利申请和授权的数量
一定时间内新产品发布的梳理
使用成功因素作为贡献度量指标
步骤
1.建立学习型团队
2.基于关键成功因素，认真评估现有新产品开发管理
3.识别改善绩效的关键因素
5.8. 计算专题
风险管理——决策树
求和几种可能的收益和概率
上市周期
上市时间time to market /上市速度speed to market /时间周期cycle time：最初创意 到 新产品最初上市销售（不是商业周期）
商业周期：经济运行中周期性出现的经济扩展与紧缩交替、循环往复的现象
产品生命周期：指产品经历的引入、成长、成熟、衰退的四个阶段
完整的产品生命周期：从概念到小时，包括了产品开发时期
创新周期：从机会识别到满足第一批客户的阶段
【出题最多】财务分析——成本、销售预测、投资回报率、IRR、NPV
成本
销售预测
ATAR模型计算公式
销售量=（潜在）购买者数*知晓百分比*试用百分比*可获得性百分比*重复购买百分比*年度购买次数
利润=销售量*单位利润=销售量*（单价-单位成本）
投资回报率
利润/成本，一般最低为10%~15%，不应低于存款利率
投资回收期
多久能收回在产品上的资金投入
NPV净现值
净现值=收益的累积现值 - 成本的累积现值 。（折现系数）
PV=FV / （1+r）^n
FV=PV * （1+r）^n
NPV=(收益PV1-成本PV1)+……+(收益PVn-成本PVn) NPV=[本金*（1+r）^1]+……+[本金*（1+r）^n] 也就是每年的现金流（利润）换算成现值后，求和
折现系数(折现率)=1 / （1+r）^n
计算哪个方案净现值最高，选：能越快收回来、且越早收回的越高的方案
IRR内部收益率
净现值为0时的折现率，评估投资吸引力
计算步骤
1.如果NPV>0，就采用这个NPV中更高的折现率来测算，直至NPV近似0
2.再继续提高折现率，直到算出NPV<0。如果负值过大，就降低折现率直至近似0
3.根究近似0的正负两个NPV的折现率，用线性插值法求出IRR
线性插入法：（相似三角形）Y=Y1+(Y2-Y1)*(X-X1)/(X2-X1)
计算时：如果题目给的IRR>折现率，则N年后的现值肯定是正数
选A
5.9. 错题
6. [10%]市场研究
6.1. 市场研究的作用
为NPDP中的正确决策提供基础信息、降低风险
正确决策的信息需求
存在什么机会，现在和未来
客户真正需要什么，表达出的和未表达的
什么驱动客户购买和复购
新产品应该进行什么样的价值主张
应该做什么改进提高接受度
客户购买的频率、地点、能接受的价格是
获取信息——客户心声 VOC
为了找出解，引导消费者经历一系列情境，并进行结构化的深度访谈， 以【提炼客户需求】的过程
6.2. 市场研究步骤
1.定义问题
2.确定结果的精度水平（置信度和实验误差）
3.收集数据
4.分析和解释
5.得出结论
6.应用
6.3. 市场研究方法 （基于资料来源）
次级研究
定义
基于由他人收集而来的数据（二手资料）进行研究
资料来源：政府统计报告，公开出版物，报纸杂志，商品站会，组织年度报告，研究类出版物，专利，在线论坛博客等
对决策的价值
提供趋势
为进行一级市场研究奠定基础
特别适用与信息无需应用于高风险或高成本决策的情境
优缺点
优点
收集信息时间短、成本低
数据来源广泛
为深入一级研究奠定基础
缺点
缺少具体的重点
数据准确性和置信度不确定
信息经常是过期的
信息可能受版权板胡、未经许可不得适用
工具
资料检索
专家研究
一级研究
定义
专门针对现有目标进行数据收集的初始研究（一手资料）
定性研究解读消费者购买的原因，定量提示购买的消费者数量
分类
定性研究
定义
对一小部分人调研，了解想法意向动机观点，收集初始需求和对概念创意的第一反应，结果不代表市场整体
探索性研究
工具
焦点小组
深度访谈
实地观察
定量研究
定义
对大量用户调查得出可信数据结果，用于预测一般用户的反馈
验证性研究
工具
抽样调查
实验
普查
统计基础
误差范围（置信区间）
置信水平
方差
所需的置信区间越小或受调人口方差越大，样本量越大，反之同理
6.4. 应用——12种工具方法
1.焦点小组
理解
主持人引导8~12人讨论，定性
组织形式
通过一些问题筛选，来选择参与者，最终8~12人参与
专门场所，会议室有圆桌，单面镜子，录音录像
观察者在隔壁房间看过程
注意
一个主题下不能只一次焦点小组会，3次以上最好
专业的主持人引导，能够控制好主题
周密的计划和管理，避免漫谈
警惕参与者“常客”
定性，不要得出统计结论
价值
发掘机会，市场空白
了解客户显性需求
明确产品价值主张
提出更易接受的产品改进
可能为新产品流程的全部阶段提供洞见
领先用户：指哪些对产品类型兴趣很大的客户，以及引领市场购买倾向的客户
特点
优点
引发讨论
一手资料获取
迅速得到意见
可观察行为
缺点
群体抑制部分参与者活跃度
评论开放，被各种形式解读
结果不适用于焦点小组外的人群，不可投射
质量受主持人影响
2.客户现场访问
理解
走到客户工作现场，观察客户，揭示客户需求，定性
客户做了啥，为啥这么做，使用遇到的问题，解决效果
B2B企业常用，设计与供应商的一个or多个（潜在）客户直接交流 （如总统去菜市场买菜了解）
客户和开发人员相互影响的特定事件（不是销售）
注意事项
从销售代表处活动客户名单
确认受访者是决策者or影响者，有必要的知识
要现场观看，获得一手信息
要向客户提问，倾听他们的解决方案or信息
采取样本和可视化辅助，助于与客户更清晰的沟通
价值
发掘机会（洞察新的技术or竞争者的产品信息）
了解客户需求（聚焦产品改进，提问观察获取隐形需求）
提出使产品更易于接受的产品改进
特点
优点
面对面，信息多
能看到产品的使用情形
对技术人员特有用
营销&技术人员组成的访问团队，能更好的沟通了解客户需求，使跨职能团队形成合力
缺点
依赖正确的受访者
访谈者能力不足，不利于建立关系，信息也不可信
一两个客户的意见建议不一定有代表性
3.人种学研究
理解
描述客户及相关环境，定性、描述性方法
助于了解消费者的多个方面、包括文化趋势、生活风格、态度、社会环境如何影响选择和使用等
运用方式
在现场：在消费者应用的地方调查，如餐馆、办公室、车里
在家里：共情、沉浸
价值
切实了解客户需求和使用
了解客户内心需求，，特别适合与未阐明的需求，启发创意
发掘机会（识别新机会）
提出易于接受的改进（能用原型，观察客户感受）
特点
优点
了解客户真正看重的
更有效地识别出客户想要的特性、利益
识别无法明确表达的、隐性需求
缺点
花费时间长
依赖研究者的观察解读
缺乏统计信度的依据
4.社交媒体
理解
虚拟社区和网络中，创建、共享、交换信息、想法、图片和视频
交流和收集信息的方法
价值
发掘机会，收集正在做什么和在想什么
了解客户需求、获取整体/细分市场的广泛信息
提出更易于接受的改进（在线领先用户可帮助持续测试或提供输入）
特点
优点
提供与现有和潜在市场最直接、即时的联系
能与特定的客户建联
与忠诚的支持者、领先用户互动，他们是输入的来源
缺点
偏见影响大
很难聚焦问题，管理难度大
无法保证真实的统计置信度
5.问卷调查
理解
客户投票，满意度、新需求
包括一组固定的问题
样本量大，样本选择要强调某些特征
可以是定性，也可是定量
定性：立意抽样或非随机抽样
定量：抽样统计
价值
了解客户需求
提出更易于接受的改进
找出购买/复购的驱动力
明确应融入的价值主张
预测购买频次、地点、价格
6.消费者检测组
理解
由研究公司或机构招募出的某类消费群体，参与测试活其他具体研究问题提供反馈
分类
未经训练的监测组：代表了目标市场的态度（定性测评）
训练有素的监测组：包括接受测评训练的个体（产品属性定量测评）
价值
了解喜好
指出改进方向
客观评估的“仪器”（提供标准一致的评估依据）
特点
优点
未经训练的，可就喜好建议，提供改进见解
训练有素的，能用于仪器测不了信息的行业，如食品（味道）化妆品
缺点
未经训练的，不是目标市场的统计性代表
避免使用训练有素的组获取有偏好的数据，因为他们的训练使他们不能担当任何目标市场的代表
8.阿尔法、贝塔、伽马测试
理解
软件行业常用，开发中或上市前夕测试新产品
阿尔法
内部开发人员完成，极少数由客户或外部人员完成
消除明显缺陷
测试【后】发布的版本是阿尔法版本
贝塔
交付前，一部分最终用户完成（如内测）
目的在于，获得不同客群的反馈，检查不同环境下的兼容性，判断实际使用的性能
可用性测试：预发布测试，用于测试的版本被称为贝塔版本
伽马
满足特定要求的软件已完成发布准备后，就是伽马测试
跳过所有内部测试，直接伽马，测试后几乎是上市的最终版本
一般在开发周期极端、上市速度要求极快下，不常见
用来衡量产品能在多大程度上满足需求，严重是否解决了开发中的关键问题
7.试销
理解
为了观察反应，以严格控制的方式投放到有限区域，不同区域定位/定价可比较
分类
销售波研究
为曾经免费的客户群提供另一种价格略低的竞品产品，记录选择选择和满意水平
最多可重复5次
模拟试销
30~40位客户，调查对特点类别的品牌熟悉度和偏好
提供促销材料、少量资金，用于测试促销材料的有效性
控制试销
选出一组商店，在真是市场条件下摆放新品
控制货架方位，记录销售额、采访获得反馈
试销
选出特定区域或代表性城市的样本
在选定区域投放产品，包括营销组合的所有元素
9.抽样方法
理解
定量，最简单的方法
分类
随机抽样（难以实现）
随机样本的定义：统计人中的一个子集，每个成员被抽的概率相等
群体的无偏代表
能保证代表性、消除偏差
为客户确定、平衡精度和成本，可采用：
分层抽样
将变了分若干层，每层里抽一个样本
按比例，从各层抽一定数量
层内变异越小越好、层间变异越大越好
如调查收入和偏好：按资产、中产、无产分层
整群抽样/聚类抽样
整体分成多个不交叉、不重复的集合/群，从群中抽样
要求各群有代表性，群内差异要大、群间差异要小
如调查收入和偏好：按城市、农村这样聚类
10.多变量分析
理解
探讨一个结果变更（因变量），与一个或多个预测变了（自变量）之间的关系
要有统计学知识
方法
因子分析 factor analysis
降维、简化数据的技术
研究多变量的内部依赖关系、探求观测数据中的基本结构，用少数抽象变量表示
应用
减少变量（因子）数量
找出变量之间的结构关系
能够用于关键变量的优先级排序和分组，如
产品属性间的关系和对偏好的影响
市场上产品的关系（消费者共同感知到的）
多维尺度分析 MDS
可视化表现一个数据集（产品/市场）中，各个个案的相似性和可替换度
联合分析
一种统计方法，确定人们对构成产品/服务的不同属性（特性、功能、利益点）的看重程度
目的
确定最能影响选择/决策的熟悉组合。组合中属性数量是既定的
分析过程
1.定义新产品潜在属性（如电池待机时间1、5、10天的）
2.将不同水平的属性随机组合
3.要求一个消费者样本（30~50人）对属性组合打分
分析结果确定对决策影响最大的属性
聚类分析
多元回归分析
对比
价值
洞察客户潜意识/深层次需求
通过获取间接信息（如相似度、可替代性比较）而非直接调查
发掘机会，了解现有产品之间的关系，找出市场差距
特别适用于识别市场空白、确定客户重视的属性（MDS、联合分析）
11.众包
通过大量征集他人的解决方案，可以有偿/无偿，通过互联网
与外包的区别：外包强调高度专业化，众包相反，核心是与用户共创价值
12.大数据
主流定义：3V（道格·莱尼|2001）
数量 volume
从各种来源收集
速度 velocity
高速传输，需要急事处理数据流
类型 variety
格式多种多样
价值规模极大的数据集，由计算机分析揭示某种模式、趋势、关联性，尤其是与人类行为极其相关的方法
6.5. 市场研究的应用
1.机会识别阶段
所需信息
新思路/创意，新产品/改进所需的信息、期望的利益
找出机会并对潜力评估
全新产品
现有改进
扩展产品线
风险水平
相对较低
定性研究为主
焦点小组
社交媒体
客户现场访问
人种学
多变量分析
2.机会评估阶段
所需信息
市场规模和销售潜力，早期的财务分析所需信息
竞对和竞对的产品
目标市场特点
顾客可能支付的价格
风险水平
相对较低
定性研究和部分可能的定量
次级研究（目标市场和销售潜力的基本信息提供）
焦点小组
客户现场访问
调查——面对面/在线
3.概念开发阶段
所需的关键信息
形成更详细的概念说明，引出产品设计规格
关键利益点
属性和功能
风险水平
低至中，将要在设计和开发上投入大量资金
定性研究为主
焦点小组
领先用户群体
在线论坛
客户现场访问
问卷调查
具体的多变量技术
4.原型开发和产品测试阶段
所需信息
来自目标市场的输入，市场偏好和改进信息
增强财务分析可信度和商业化立项机会的信息
原型展示会增加客户对产品的理解，有助于获得更有价值和可靠的反馈
风险水平
中至高，由于项目成本显著上升，对于产品利益、样式和功能的决策愈发重要
定性和更多的定量研究
问卷调查
阿尔法测试
消费者检测组
客户现场访问
焦点小组
5.上市前的测试阶段
所需信息
目标目标市场的可接受度（竞品影响）、销售潜力、定价、有利于商业化的所有信息
风险水平
高，投入大量资金、商业化成本高
下一步就是完整上市，要在不确定性和上市速度间权衡
定量为主，选择：
if追求上市速度或失败风险低——贝塔测试或全面推广上市
if潜在的品牌/财务损失极大——试销
产品开发中的市场研究情境
6.6. 错题
McQuarrie的市场调查规则——先次级调研、再一级调研
抽样=采样，通过较小数量来推断较大群体
试销是一种市场研究（不是探索性研究）
向消费者提供概念说明以记录反馈的过程——概念测试，书P243
7. [10%]产品生命周期管理
7.1. 产品生命周期
四阶段
引入期
建立品牌意识，知晓度，开发市场
革新者（innovators，凭对技术的了解）
早期接受者（adopter，凭直觉&想象）
跨越鸿沟（摩尔|2006）
引入期最关键时期：跨越鸿沟（摩尔2006），革新者到建立早期大众者之间
通常应用于：以技术为基础的新产品/服务
不要求完整解决方案，价格敏感低
走向上市“新式路径”8步骤（麦凯格|2015）
什么
1.价值主张
2.整体解决方案
谁
3.市场细分
4.目标细分市场
5.抢滩战略（杠杆方式）
如何
6.渠道
采用哪个渠道和与谁合作
战略：产品因素、组织因素、价格因素、客户因素
哪里
7.促销计划
8.沟通信息（是关键）
而，老式路径：先聚焦于什么，事后考虑“去哪促销”
成长期
品牌偏好，增加份额
早期大众（early majority，跨越鸿沟后）
成熟期
维护份额，利润最大
晚期大众
衰退期
销售额下降，抉择何去何从
落后者
营销组合管理
引入
产品
品牌质量标准，知产保护
定价
低价，渗透；或高价撇脂（收回成本）
分销
慎重
渠道
瞄准早期接受者，了解产品
成长
产品
可能：增加产品特性和辅助服务
定价
维持定价
分销
增加渠道
渠道
更宽泛的客户群
成熟
产品
需要：增加特性和差异化，竞争
定价
竞争者，降低价格
分销
强化分销渠道，激励，扩大购买产品的机会
渠道
强调差异化增加新产品特性
衰退
产品
维护产品，可以增加新特性来重新定位
定价
降低成本，收割产品
分销
退出市场，只保留部分存货
渠道
只投入忠诚的利基细分市场
管理产品组合
目的
更新和延长产品的寿命
开发选择的优先次序：对公司而言是新产品、产品线延伸、成本降低、产品改进
维持组合整体盈利增长
引入阶段产品过多——资金压力
衰退阶段产品过多——没有前景
7.2. 可持续产品创新
定义
可持续开发（布伦特兰委员会|1987）
一种发展模式，既满足需求，又不损害后代满足自身需求的能力。
可持续创新
新产品/服务的开发和商业化的过程。全球化视角，超越基本生命周期，影响所有利益相关者
从经济、环境、社会角度强调可持续的重要性，并在采购、生产、使用、服务结束的若干阶段遵循可持续发展的模式。对企业利润有贡献，业务战略中嵌入可持续性。
产品创新
最佳实践：循环经济
目标是在产品生命周期中创造闭环
控制库存、再生，保护和增加自然资源
循环利用，实现资源产出的优化
揭露和消除负面影响，提升系统效率
绩效评价：三重底线
三个方面报告绩效
财务
社会
环境
或3P
利润
人类
星球
可持续成熟度模型
初始 beginning
不认可三重底线
改进 improving
建立
成功 succeding
提升
领先 leading
定期研讨
产品管理
战略
借助整体框架，将可持续引入
产品组合
成为关键准则，三重底线、气候、生命周期评估、循环经济
新产品流程
概念开发
理解和遵循客户对可持续性的看法
产品设计
考虑可持续性对原材料选择、可制造性、生命结束的影响
营销组合
“食品公里数”显著影响目标市场选择、分销渠道和定价
产品定价-碳定价
真实价格=所有外部因素+影子价格（碳信用额、碳税）
生命周期管理的可持续性评估LCA
杜绝漂绿
漂绿：只宣传，实际业务不作为
评估环境影响，环保宣言EPD。（气候变化、土地利用、资源消耗、水资源利用、粉尘排放等）
评估过程
目标和范围定义
生命周期清单
生命周期影响评估
解读
评估模型
考察整个生命周期，以及在所有阶段间发生的运输传递
认证
可认证的产品：木材、汽车、建筑、电力、一般消费品
知名认证：能源之星、水意识、摇篮到摇篮、绿色印章、有机认证、公平贸易、雨林联盟、森林管理委员会、可持续森林、SR10:IQNet SR 10参照系统。社会责任管理体系
7.3. 错题
生命周期评估：着眼于产品的整个生命，包括原材料收集、生产、使用和报废处理
细分市场：将一个由异质性大型市场，细分为许多较小的同质性市场。
8. 双模
8.1. 单产品开发与战略级产品体系
8.2. Stage-Gate阶段关口产品开发模式|Robert Cooper
阶段-关口（门径）
Stage 0 Discovery 发现
Gate 1 Idea Screen 创意筛选
Stage 1 Scoping 范围界定
Gate 2 2nd Screen 二次筛选
Stage 2 Business Case 立项分析
Gate 3 Go to development 进入开发
前期
Stage 3 Development 开发阶段
Gate 4 Go to testing 进入测试
Stage 4 Testing&Validation 测试修正
Gate 5 Go to launch 进入上市
开发期
Stage 5 Launch 上市阶段
PLR Post Launch Review 上市后审查
详解
stage 0 发现
技术分析
竞品分析
和领先/创新用户一起探寻
VOC客户声音，捕捉说不清出的需求
实施“创意-建议”机制，激发员工
发现市场缺口
开放式创新，寻求外部创意
gate 1 筛选
预立项关口
关口评审角色
产品评审委员会
评审依据
必须满足的检查表（通过/不通过，计分）
stage 1 范围界定
预研立项阶段
较短时间内完成（一个月）
目标：决定项目的技术和市场优势
确定范围、塑造产品概念
产品概念：新产品形象的清洗描述、可视化形象 主要特征、benefits、对所采用技术的理解等
初步的市场评估
较小的花费，初步的：案头研究or内部侦探工作
抓取内部信息、外部信息、访谈少数代表性客户
初步的技术评估
开发制造的技术和生产运营可行性，成本/技术/法律/管理风险or障碍等
初步的财务/商业评估
较低成本、短时间，收集市场和技术信息：完成粗略、初步的财务和商分报告
是第一个正式的阶段，成本较低
案头分析、内部研讨
gate 2 二次筛选
结合stage 1获得的信息，重新评估是否可进入下一个开销较大的阶段
额外考虑
销售和客户对提案产品的建议
潜在的法律、技术和管理法规方面的致命性风险因素
stage 2 商业/立项分析
可研阶段
深入调研，详细定义产品，在大量投资前验证产品【吸引力】
关键的前期阶段，要比stage1付出更多努力，但也常常被忽视、处理不好
团队
跨职能组成的，会是最终的core
详细的市场评估
市场研究
明确客户需求、愿望、偏好，定义成功的产品；分析竞争
详细的概念验证
客户概念验证，把新产品概念陈述提交给客户，看反馈，判断可接受度
详细的技术评估
技术评估
重在考察可操作性
客户愿望列表被转成技术和经济可行概念上的解决方案
生产性评估
可制造、供应商来源、生产成本/投资等的调研
法律专利和管理上更详细的评估，消除潜在风险
更新的财务/商业评估
通过开始设计折现的现金流方法分析，连同敏感性分析一起，审视商业可行性和可能的财务风险
交付物：产品立项书 Business Case
完整的产品定义
项目合理性说明
项目开发行动计划
初步的商业计划
gate 3 进入开发
资金管控，一旦通过，意味着走向巨大的花费
也用类似关口1和2的“必须满足”和“应该满足”作为准则
财务分析是重要部分
通过后，将批准
项目开发计划
初步的市场计划
stage 3 开发阶段
交付成果：经过了初步测试的产品原型
α测试在这个阶段完成（如果有）
注意：书上P193说的是阿尔法测试在stage 4。
更新的市场评估
开发阶段持续搜集意见，如原型、模型、样品等
市场发布计划
更新的技术评估
详细的测试计划
生产or运营计划，包括生产设施要求等
详细的财务/商业评估
详细的财务/商业分析，包括法律专利管理等问题
gate 4 进入测试
开发期的复审，是为检查进程和后续吸引力
确保开发保质保量，与《产品立项书》一致
评审阶段3的详细财务分析
批准将在下阶段实施的测试和验证计划，详细的实操和运营计划也会再次回顾
stage 4 测试修正
测试和验证项目的可行性——产品本身、生产流程、客户接受度、收益预期
延伸内部测试：延伸实验室测试or阿尔法测试，进一步检查
贝塔测试：外部用户，真实使用情况下验证性能
修正的市场评估
客户购买测试
测量潜在客户对产品的反应，购买意向
模拟市场测试
测量客户的反应，测量上市计划可行性
修正的技术评估
生产设备采购安装、试生产
生产/运营计划
修正的财务/商业评估
检查商业和经济能力
gate 5 进入上市
商业化前的最后关口
关注测试修正阶段的活动质量及成果
stage 4的测试结果是否积极
预期的财务收益
是否准备就绪
运营和市场计划复审，批准可在上市阶段实施
stage 5 上市
实施生产、运营计划
实施市场发布计划
开始销售
PLR 上市后评审
表现评审
项目和产品：实际收入、成本、费用、利润、进度与预测对比，评价表现
事后评审
项目优缺点评价：研讨经验教训
许多公司实施两次发布后评审
首次
发布后很短的时间内，修正
项目的回归分析、团队的表现评审
最后回归
发布后12~18个月进行，审视与期望结果的反差
决定下一阶段步骤或者改变新的产品开发流程
8.3. Stage-Fit精益产品开发模式
Lean： Fail fast fail cheap
Stage 1 发现阶段
Customer/Problem Fit 顾客/问题匹配
确保产品被需要
Customer + Problem + Solution：Start从左边俩，不要从solution
刚需x高频四象限
关键要点检查表
定位的目标顾客有强烈的问题/痛点吗？刚需or高频吗？
定位的细分市场有足够吸引力吗？规模大or增长快or战略地位高？
战略一致性——与企业战略匹配吗？
工具
用户画像persona
Stage 2 方案阶段
Problem/Solution Fit 问题/解决方案匹配
不断尝试，逼近有效方案
工具方法
面对面深访
电梯演讲
顾客测试（模型、原型、MVP）
精益画布 Lean Canvas
关键要点检查表
验证的确存在有这类痛点的目标顾客，且市场有足够吸引力
验证方案的确能解决痛点
解决方案能有差异化的独特主张
产品能有效抵达细分市场用户
Stage 3 MVP阶段
Product/Market Fit 产品/市场匹配（PMF）
意味着处在一个好市场且能用一个好产品去满足市场
MVP最小可用产品 minimum viable product
40%指标——Sean Ellis：验证是否达到PMF
至少40%的被调用户表示，如果不再能用这个产品/服务他们会非常失望。 or 至少40%的被调用户将产品/服务视为“必须拥有”
Stage 4 增长阶段
Channel/Product Fit 渠道/产品匹配（Scale规模化）
AARRR增长引擎
Acquisition 拉新
Acrivation 促活
Retention 留存
Revenue 付费
Referral 推荐
运营迭代模型
Measure 度量
Analyze 分析
Optimiz 优化
聚焦关键渠道带来80%增长
8.4. 总结展望