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P3O
P3O项目的思维导图，P3O是一个有助于决策、对项目实施提供支持的模型，希望这份脑图会对你有所帮助。
编辑于2023-03-30 00:11:50 北京市- PMO
- 项目群管理
- 项目组合管理
- 相似推荐
- 大纲
P3O
1. introduction P4
项目组合
实现战略目标 变革的总体投资
项目组合管理 战略过程和决策的协调组合，平衡组织变革和日常业务
项目/项目群的交付
战略目标、商业要求、组织能力、变革能力、PPM成熟度
一致
项目群
交付可对战略实现有贡献的成果和收益
项目
交付产品
什么是P3O
一个有助于决策、对项目实施提供支持的模型
优势
提供机制for确保在正常业务环境下做出正确的决策，并提供正确的计划和项目组合
助力 在有限的资源条件下，合理安排优先级，以实现对资源的更有效利用
P3O与MoP(Management of Portfolios)及PMO的区别
P3O
关注确保投资于正确的变革，而非正确地实施
定义正确的变革 Contribute best to the strategic objectives
永久性的，与财务治理结构&决策一致
MoP
就项目组合的构成、 项目的进展与项目计划、存在冲突的优先排序（包括对业 务运营的影响）以及风险和问题等方面做出建议
专注于对组织最要的事情的决策
COE
确保整个项目组合、项目群和项目交付 的一致性
提供标准、方法和流 程、知识管理、保证和培训
部署P3O的要素
发起人的目标
业务需求
PPM成熟度
资源的能力与规模
项目量级
大环境
组织架构&地理分布
矩阵管理的效果
生命周期
治理
P3O 的结构为项目组合、项目群和/或项目的治理提供了架构
P3O 负责确保信息以适当的方式在不同层面的项目 组合、项目群、 项目管理环境中传递
P3O提供支持治理决策的整套数据，COE提供定义标准的服务&方法
2. why have P15
价值
业务变革战略 我们做了正确的事吗
业务变革设计 我们是否以正确的方式做事
业务变革执行 我们是否始终如一地完成并做好工作
业务变革价值 我们是否获得了商业收益
应具备的特点
适合组织的模型
配备足够的资源
与决策机构相连接
提供与组织内的其他服务提供者相结合的服务，例如财务，采购或审计
从项目群和项目投资中获取价值，六项原则
有效治理
为 SRO 和高级管理层提供支持
收集完全、及时与准确 的数据
为治理提供支持，取得一致
为审查提供协调与保证
收集完全、及时与准确的数据
人人负责
提供决策支持，分析备选方案及其后果
向正确的人作 了上报
辅 导与培训
提供标准的角 色描述与术语解释
对投资作优先级排序&调整
提供决策支待，分析备选方案及其后果
维护项目组合登记册
促进确定范围
促进风险识别
提供快速跟进的协调服务
商业环境的检视
支持项目群、项目对战略的反馈
保护价值
为商业论证流程提供支持
为业务负责人提供收益跟踪服务
确保收益没有被重复计算
通过投资项目群与项目，帮助获得更多价值
识别潜在的机会
对员工与流程进行投资
所有人都很容易获得这些方法
培训、提供辅导与指导方法
对技能与能力评估提出建议
通过要点报告与例外报告跟踪进展
提供从项目到项目组合各个层次的即时性的报告与例外管理服务
开发管理信息仪表板，使高层管理者专注于关键风险与问题
确保数据收集流程有效且高效的运行
不同的业务单元分别独立地提出PPM能力提升动议——低效
如何获得P3O投资
识别相关方
提供更清晰的信息，支持有效的决策
能解决他们现在和未来的关键问题
识别问题
就近期的问题和评审进行分析
P3O 价值矩阵
P3M3目组合，项目群和项目管理成熟度模
变革步调/项目群迭代：Tranche
评估P3M3
P3O在做正确的事
P3O是否受欢迎，why
该做的做好了吗
合适人员&技能&权限
P3O应该停止做什么
P3O应该开始做什么
有无可参考的一流P3O，他们做的如何
愿景一致
blueprint
P3O的能要素与成果 P25
选择正确的项目群和项目
优化组织级投资
最大化投资回报
分配正确的资源给正确的项目群与项目
积极识别和解决资源矛盾
持续保持项目、项目群与战略的一致性
识别和管理项目群与项目之间的关键依赖关系
评估项目群与项目的聚合风险带来的真实影响
对照关键成果目标，对进展跟进，以确保收益交付的可见性和可靠性
识别潜在的范围重叠，或收益的重复计算，或者一个计划或项目的产出否定另一个的结果
在多个项目、项目群与商业运营之间实现协调的变革控制流程
限制P3O的束约束
变革速度
文化
组织能力
预算
改进KPI
成本 时间 收益与成功率
改善平衡
避免同时启动Pj/Pg
避免同时交付
避免同时需要某受限的资源
对战略的贡献
P3O成本
建立P3O
实施P3O
克服障碍
了解完整P3O模型
筹集管理经费——关注持续“增加价值”
文化挑战
视P3O的成本为不必要的管理费用
官僚感受——尽早开发出剪裁指南
其他：授权，未充分使用P3O或边界不融合，职责不明，高层不参与，…
时间表
会基于需要实现的价值水平的高低和需要执行活动的多 少而存在差异
会因投资水平的不同而不同
会受到高级管理者的决策能力和喜好的影响
3. model P33
3.1 介绍
服务职能
战略规划/项目组合支持职能
包括保持战略一 致性，优先级排序，收益管理，使用管理仪表盘进行报告， 支持升级的风险、问题、变更和信息，提供监督、检查与 挑战。
交付支持职能
交付人员资源池，配合能力规划和人力资源（HR） 管理流程来提供这些服务
COE职能或服务
为组织提供能力支持服务，即通过培训和指导、 内部咨询（创建标准和帮助文件，裁剪的建议和指导）、知 识管理、工具支持和独立保证方面提供服务
3.2 P3O 模型的设计依据要素
汇报途径
if有COE：向服务部门or董事会汇报
if有组合办公室：向核心管理Id汇报
中心化办公室与分散化办公室
单独的P3O：支持+交付+COE
多个P3O：分别专注于支持、交付、COE
大型or职能型组织：小型中心办公室，在组合中心办公室外，支持地方的项目组合
P3O（项目组合办公室）
战略规划/项目组合支持
交付支持
卓越中心
常设的负责 P3O 模型三个职能的单一办公室
组合办公室已经成熟，并且被纳入到公司级服 务部门或者向负责战略或业务开发的领导汇报
潜在成功因素
设立P3O的倡导者
对变革管理的战略和方向是清 晰的
聘请一位P3O的负责人
工作人员高度胜任
公司内部的专业人员可以互相学习
P3O模型蓝图持续评审&更新
所有PPM人员都能由此获取最佳实践 和标准
配备多个与组织中心相连的项目 组合中心办公室 的 P3O 模型
潜在成功因素
有效的能力规划和柔性资源配置 型
配备优秀的、能够使用核心标准和方法的项目组合办公室负责人，且具备根据当地需求恰当地裁剪的能力
设立项目组合/项目群办公室论坛的负责人，在论坛中，来自项目组合中心办公室的主要工作人员能够会面， 以确保应用方法的一致性
虚拟P3O模型（PPM成熟度高）
潜在成功因素
组织具备P3M3成熟度3级或更高水平
建立项目群/项目管理论坛
确保有一位PPM的高级专员（PPM负 责人）作为项目组合、项目群、项目 标准的负责人
通过参考外部最佳实践，不断开发标 准并嵌入到组织中
拥有强大的PPM的基础文化底蕴
临时性办公室
潜在成功因素
具有集中记录的项目群或项目的标准和模板
通过向获得批准的培训课程和供应商进行采购，确保项目群与项目管理培训有一致的方法
设立项目群/项目办公室论坛的负责人，包括从项目组合（中心）办公室来的主要工作人员，以确保方法的一致性
3.3 P3O职能&服务
P3O 提供的治理服务的一致性
谁做出什么决定以及何时做出决定
授权的权限范围是什么
对信息，风险，问题和变更的升级上报和级联处理 的规则和升级路线是什么
信息保证（IA）
机密性
信息仅供有需要且有权查看的人使用
完整性
只有拥有正确权限的人才能改变信息
可获得性
何时何地，只要业务需要，信息都可以获得
3.4 角色&职责
21 个已定义的角色
项目组合办公室的员工
“直升机俯视”
拥有争取利益相关方参与的技
理解业务所面临 的挑战和所需的变革。
可靠的交付经验
P3O 的负责人
经验，影响力、可信度和个人魅力
“从中间”进行领导
“善与人交往的人”
对于方法有很深的理解，是决策者
拥有项目群和项目交付的第一手经验
而具备广泛的 PPM 知识不一定是必备的关键能力
管理类 3个
通用类 3个
职能类 15个
不需要受P3O直线管理，通常由原有的职能部门管理
3.5 规模&裁剪
P3O 规模大小的关键驱动因素
P3O 要服务的项目群和项目的数量以及规模
P3O 要提供的职能和服务的数量
组织的规模
其他因素
PPM成熟度
项目群特征
P3O的愿景
永久性or临时性
P3O 模型的结构
子主题
确定规模的方法
预算
P3O 的总成本将占总的财务投资的 3％至 5％ （总投资，而非年度投资）
大小
职能
临时性P3O
设置具有柔性资源池的项目组合中心办公室
在项目群或项目的动员阶段（启动/定义中提供 咨询支持
聘请合同制工作人员协助动员阶段（启动/定义）。 这是最不可取的选择
4. implement P55
永久性 P3O 的生命周期
1.识别
评估当前状
目前 P3O 的能力
组织 PPM 成熟度水平
使用 P3M3 或者其他的框架
2.定义
团队——建立实施团队
检查清单
利益相关方——识别和分析利益相关方
对可能涉及的或受影响的所有人做利益相关方分析
调动倡导者 （P3O 发起人）的积极性
制订有效的沟通计划 使了解提供的服务 获得承诺
为 P3O 开 发一个营销计划 宣传P3O是做什么的&取得的成绩
要增加沟通频率
分享，使P3O成为当问题出现时首先去求助的地方
愿景描述——修订愿景描述
蓝图——开发 P3O 蓝图
POTI
P流程
评估P3O的成功程度
按计划交付的项目群或项目数量
被否决、延迟、重新规划范围和取消的项目群或 项目数量
预期收益和实际收益的差异
减缓风险与残余风险处理的成本对比
流程合规的审核
项目或项目群的通关审查中非红色状态的数量
员工的流失率
员工发展
利益相关方的问卷调查
P3M3 成熟度评估
项目或者项目群审查/健康检查
幸福指数
O组织结构
建立 P3O 模型的根本目标 是使整个组织的决策与业务 革实践结构化，从战略目标到各地方变革的决策与工作实践，都有清晰的视线
治理
从一个项目组合、项目群和项目组织通用模型开始
理解组织的业务治理结构与决策主体
治理模型应该描述
谁、什么时间、做什么决策
哪些决策对哪些人会产生影响
授权的规则是怎样的
对风险、问题与变更的向上报告是如何规定的
P3O 模型下的各个办公室应该体现在整个组织治理模型中
角色&职责 如向哪里报告、为谁服务等
提供的功能与服务
编制P3O人员配备计划
文化
T工具技术
所用工具与及技术要和组织的PPM能力成熟度相匹配
I信息
遵守例外管理原则、采用要点报告和例外报告的必要性
蓝图会细化P3O下所有的数据需求，用以支持要提供的不同功能和服务
收益——收益开发，模型和验证
可能带来的收益驱动因素（可转入收益清单）
进一步节约成本
进一步成本规避
增强战略一致性
增加项目群和项目的容量
优化收益
改进项目组合管理的成熟度
减少组织威胁
机会的最大化
更有效的资源利用
商业论证（包含风险） ——开发商业论证，风险登 记册、风险管理策略
P3O蓝图的最可能的威胁来源
缺乏持续的高级管理层的投入与承诺
缺乏对于应用或者招募所需的技能的支持
受影响的员工抵制变革
项目群团队或受影响员工之间缺乏共同的语言
将 P3O 模型的实施作为项目来管理
复杂性
过度依赖成套工具
在不成熟的组织里应用
过度关注流程与模板
项目组合或项目群初期信息质量低下
确保引入整合报告的转换计划里，包含了数据质量改进 或整理统一工作
在任何信息仪表板和报告上都针对信息的完成性和准确度进行健康警示
受影响的员工缺乏吸收变革的能力
P3O 成为业务变革的实际负责人
计划——识别交付的阶段，开发需要的实施或者转型计划
优先排序应根据P3M3评估所识别出来的最大能力差距，以及对高级管理层来说的最大价值来安排
让第一阶段的交付就能包含关键改善
将P3O模型及其收益完全整合到商业预算生命周期中
实施的成功因素
展示早期收益
使用同一份词汇表
在初期就做利益相关方分析
一般来说，项目和项目群实施框架是在项目组合管理框架之前交付的
获得对当前项目组合的基线视角
采取某种“概念验证”或“实验”方式
寻找&传播组织内部的优秀实践案例
先手工再自动化
始终让受影响的利益相关方参与能力发展的过程
3.交付
交付新能力，过渡以及标准化运营
实现收益
阶段审查
关闭
临时性项目群或项目办公室的生命周期
组成
上层——项目群/项目管理委员会
内部——项目群/项目团队成员
外部——供应商、永久性项目组合办公室或COE、公司的支持性部门等
成功因素
组织环境
已有PfMO/PgMO：COE提供标准与模板
有COE但没有柔性中心池：地方性业务资源→PMO
没有COE&PfMO：赖于地方性业务团队，以及流程的成熟度
实体工作环境也必须要建立
定义和实施临时性项目群或项目办公室
将项目/项目群生命周期时间表中的10%，用来建立临时性办公室是合理的
运行临时性办公室
内部资源的处理
考虑发展他们职业生涯的各种方式
关闭临时性项目群或项目办公室
关闭临时性项目群或项目办公室
循环
这些应该反馈到卓越中心（如果有的话）， 以便确保成为学习型组织
5. operate P75
5.1 介绍
进化：从追踪和保证变化，进化到掌控监督和挑战
5.2 工具与技巧
工具指的是数据控制系统
个人式应用
协同式应用
集成式应用
技巧是完成特定活动或任务的一套程序
5.3 工具和技巧的使用收益
业务流程自动化
提高业务流程的合规性
提高决策支持信息的及时性
改善决策支持信息的质量
改善决策
改善跨地域管理
提高人员竞争力
现有系统合理化
5.4 引入的关键成功因素
关注为组织增加价值而不是关注工具的特性
使工具与技巧的复杂性与组织的 PPM 能力成熟度相一致
对项目群与项目标准化与数据质量的需要
理解工具与技巧的意图
把工具的推行当作组织变革努力的一部分： 工具供应商普遍关注加速工具实施的
通过渐进的实施，获得最大化成功的项目群与项目 交付
确定组织中的工具负责人
5.5 P3O 工具
战略地图软件
企业 PPM（EPM）解决方案
能够从单一数据集合生成为多个用户所用的集成性报告
企业架构体系
知识管理系统
绩效管理系统
风险管理系统
需求管理系统
5.6 P3O的技巧
项目组合的排序和优化
复杂性模型
目的：决定合适的生命周期和治理
管理信息板
目的：要点报告与例外报告，为关键决策提供支持
知识管理
包含想法，见解和经验
提供工具和流程来支持新知识的创建和分享
不要把重心放在归档记录，要确保人和信息相连接，人和人相连接
建议
分享和学习是自愿的
连接人和信息以及人和人之间
实践，哪些起作用了
填补缝隙，缺什么
创建一个机制，人们可以开放的问问题
知识需要并不一定和知识产生相一致
分享经常是非正式的
创建连接：不同地点，不同时间发展的想法、见解和经验之间
构建外部知识网络
信息门户
引导术——工作坊技术
技能开发与维护
业务流程泳道
为资源管理编制能力计划
保证、通关审查与健康检查
附录
A Roles and responsibility P102
B. Business case example P114
C. Model Tailoring case studies P119
D. tools and techniques P131
E. P3M3 summary P133
F. Functions and services P148
1 项目组合构 建，优先级排 序，分析和汇报
2 项目群和项目 的建立和收尾
3 利益相关方的 争取和沟通
4 计划和估算
5 能力规划和资 源管理（可包含 需求管理）
6 收益管理
7 绩效监控
8 监控和评审
9 报告
10 风险管理
11 问题管理
12 变更控制
13 财务（这类 活动可由P3O或 通过纳入到P3O 中的财务人员提 供）
14 商务（可由 P3O提供或通过 纳入到P3O中的 商务人员提供）
15 质量保证
16 信息管理 （包括配置和资 产）管理
17 过渡管理
18 秘书处/其他
19 标准和方法
20 内部咨询
21 组织级学习 和知识管理
22 人员和技能
P3O
1. introduction P4
项目组合
实现战略目标 变革的总体投资
项目组合管理 战略过程和决策的协调组合，平衡组织变革和日常业务
项目/项目群的交付
战略目标、商业要求、组织能力、变革能力、PPM成熟度
一致
项目群
交付可对战略实现有贡献的成果和收益
项目
交付产品
什么是P3O
一个有助于决策、对项目实施提供支持的模型
优势
提供机制for确保在正常业务环境下做出正确的决策，并提供正确的计划和项目组合
助力 在有限的资源条件下，合理安排优先级，以实现对资源的更有效利用
P3O与MoP(Management of Portfolios)及PMO的区别
P3O
关注确保投资于正确的变革，而非正确地实施
定义正确的变革 Contribute best to the strategic objectives
永久性的，与财务治理结构&决策一致
MoP
就项目组合的构成、 项目的进展与项目计划、存在冲突的优先排序（包括对业 务运营的影响）以及风险和问题等方面做出建议
专注于对组织最要的事情的决策
COE
确保整个项目组合、项目群和项目交付 的一致性
提供标准、方法和流 程、知识管理、保证和培训
部署P3O的要素
发起人的目标
业务需求
PPM成熟度
资源的能力与规模
项目量级
大环境
组织架构&地理分布
矩阵管理的效果
生命周期
治理
P3O 的结构为项目组合、项目群和/或项目的治理提供了架构
P3O 负责确保信息以适当的方式在不同层面的项目 组合、项目群、 项目管理环境中传递
P3O提供支持治理决策的整套数据，COE提供定义标准的服务&方法
2. why have P15
价值
业务变革战略 我们做了正确的事吗
业务变革设计 我们是否以正确的方式做事
业务变革执行 我们是否始终如一地完成并做好工作
业务变革价值 我们是否获得了商业收益
应具备的特点
适合组织的模型
配备足够的资源
与决策机构相连接
提供与组织内的其他服务提供者相结合的服务，例如财务，采购或审计
从项目群和项目投资中获取价值，六项原则
有效治理
为 SRO 和高级管理层提供支持
收集完全、及时与准确 的数据
为治理提供支持，取得一致
为审查提供协调与保证
收集完全、及时与准确的数据
人人负责
提供决策支持，分析备选方案及其后果
向正确的人作 了上报
辅 导与培训
提供标准的角 色描述与术语解释
对投资作优先级排序&调整
提供决策支待，分析备选方案及其后果
维护项目组合登记册
促进确定范围
促进风险识别
提供快速跟进的协调服务
商业环境的检视
支持项目群、项目对战略的反馈
保护价值
为商业论证流程提供支持
为业务负责人提供收益跟踪服务
确保收益没有被重复计算
通过投资项目群与项目，帮助获得更多价值
识别潜在的机会
对员工与流程进行投资
所有人都很容易获得这些方法
培训、提供辅导与指导方法
对技能与能力评估提出建议
通过要点报告与例外报告跟踪进展
提供从项目到项目组合各个层次的即时性的报告与例外管理服务
开发管理信息仪表板，使高层管理者专注于关键风险与问题
确保数据收集流程有效且高效的运行
不同的业务单元分别独立地提出PPM能力提升动议——低效
如何获得P3O投资
识别相关方
提供更清晰的信息，支持有效的决策
能解决他们现在和未来的关键问题
识别问题
就近期的问题和评审进行分析
P3O 价值矩阵
P3M3目组合，项目群和项目管理成熟度模
变革步调/项目群迭代：Tranche
评估P3M3
P3O在做正确的事
P3O是否受欢迎，why
该做的做好了吗
合适人员&技能&权限
P3O应该停止做什么
P3O应该开始做什么
有无可参考的一流P3O，他们做的如何
愿景一致
blueprint
P3O的能要素与成果 P25
选择正确的项目群和项目
优化组织级投资
最大化投资回报
分配正确的资源给正确的项目群与项目
积极识别和解决资源矛盾
持续保持项目、项目群与战略的一致性
识别和管理项目群与项目之间的关键依赖关系
评估项目群与项目的聚合风险带来的真实影响
对照关键成果目标，对进展跟进，以确保收益交付的可见性和可靠性
识别潜在的范围重叠，或收益的重复计算，或者一个计划或项目的产出否定另一个的结果
在多个项目、项目群与商业运营之间实现协调的变革控制流程
限制P3O的束约束
变革速度
文化
组织能力
预算
改进KPI
成本 时间 收益与成功率
改善平衡
避免同时启动Pj/Pg
避免同时交付
避免同时需要某受限的资源
对战略的贡献
P3O成本
建立P3O
实施P3O
克服障碍
了解完整P3O模型
筹集管理经费——关注持续“增加价值”
文化挑战
视P3O的成本为不必要的管理费用
官僚感受——尽早开发出剪裁指南
其他：授权，未充分使用P3O或边界不融合，职责不明，高层不参与，…
时间表
会基于需要实现的价值水平的高低和需要执行活动的多 少而存在差异
会因投资水平的不同而不同
会受到高级管理者的决策能力和喜好的影响
3. model P33
3.1 介绍
服务职能
战略规划/项目组合支持职能
包括保持战略一 致性，优先级排序，收益管理，使用管理仪表盘进行报告， 支持升级的风险、问题、变更和信息，提供监督、检查与 挑战。
交付支持职能
交付人员资源池，配合能力规划和人力资源（HR） 管理流程来提供这些服务
COE职能或服务
为组织提供能力支持服务，即通过培训和指导、 内部咨询（创建标准和帮助文件，裁剪的建议和指导）、知 识管理、工具支持和独立保证方面提供服务
3.2 P3O 模型的设计依据要素
汇报途径
if有COE：向服务部门or董事会汇报
if有组合办公室：向核心管理Id汇报
中心化办公室与分散化办公室
单独的P3O：支持+交付+COE
多个P3O：分别专注于支持、交付、COE
大型or职能型组织：小型中心办公室，在组合中心办公室外，支持地方的项目组合
P3O（项目组合办公室）
战略规划/项目组合支持
交付支持
卓越中心
常设的负责 P3O 模型三个职能的单一办公室
组合办公室已经成熟，并且被纳入到公司级服 务部门或者向负责战略或业务开发的领导汇报
潜在成功因素
设立P3O的倡导者
对变革管理的战略和方向是清 晰的
聘请一位P3O的负责人
工作人员高度胜任
公司内部的专业人员可以互相学习
P3O模型蓝图持续评审&更新
所有PPM人员都能由此获取最佳实践 和标准
配备多个与组织中心相连的项目 组合中心办公室 的 P3O 模型
潜在成功因素
有效的能力规划和柔性资源配置 型
配备优秀的、能够使用核心标准和方法的项目组合办公室负责人，且具备根据当地需求恰当地裁剪的能力
设立项目组合/项目群办公室论坛的负责人，在论坛中，来自项目组合中心办公室的主要工作人员能够会面， 以确保应用方法的一致性
虚拟P3O模型（PPM成熟度高）
潜在成功因素
组织具备P3M3成熟度3级或更高水平
建立项目群/项目管理论坛
确保有一位PPM的高级专员（PPM负 责人）作为项目组合、项目群、项目 标准的负责人
通过参考外部最佳实践，不断开发标 准并嵌入到组织中
拥有强大的PPM的基础文化底蕴
临时性办公室
潜在成功因素
具有集中记录的项目群或项目的标准和模板
通过向获得批准的培训课程和供应商进行采购，确保项目群与项目管理培训有一致的方法
设立项目群/项目办公室论坛的负责人，包括从项目组合（中心）办公室来的主要工作人员，以确保方法的一致性
3.3 P3O职能&服务
P3O 提供的治理服务的一致性
谁做出什么决定以及何时做出决定
授权的权限范围是什么
对信息，风险，问题和变更的升级上报和级联处理 的规则和升级路线是什么
信息保证（IA）
机密性
信息仅供有需要且有权查看的人使用
完整性
只有拥有正确权限的人才能改变信息
可获得性
何时何地，只要业务需要，信息都可以获得
3.4 角色&职责
21 个已定义的角色
项目组合办公室的员工
“直升机俯视”
拥有争取利益相关方参与的技
理解业务所面临 的挑战和所需的变革。
可靠的交付经验
P3O 的负责人
经验，影响力、可信度和个人魅力
“从中间”进行领导
“善与人交往的人”
对于方法有很深的理解，是决策者
拥有项目群和项目交付的第一手经验
而具备广泛的 PPM 知识不一定是必备的关键能力
管理类 3个
通用类 3个
职能类 15个
不需要受P3O直线管理，通常由原有的职能部门管理
3.5 规模&裁剪
P3O 规模大小的关键驱动因素
P3O 要服务的项目群和项目的数量以及规模
P3O 要提供的职能和服务的数量
组织的规模
其他因素
PPM成熟度
项目群特征
P3O的愿景
永久性or临时性
P3O 模型的结构
子主题
确定规模的方法
预算
P3O 的总成本将占总的财务投资的 3％至 5％ （总投资，而非年度投资）
大小
职能
临时性P3O
设置具有柔性资源池的项目组合中心办公室
在项目群或项目的动员阶段（启动/定义中提供 咨询支持
聘请合同制工作人员协助动员阶段（启动/定义）。 这是最不可取的选择
4. implement P55
永久性 P3O 的生命周期
1.识别
评估当前状
目前 P3O 的能力
组织 PPM 成熟度水平
使用 P3M3 或者其他的框架
2.定义
团队——建立实施团队
检查清单
利益相关方——识别和分析利益相关方
对可能涉及的或受影响的所有人做利益相关方分析
调动倡导者 （P3O 发起人）的积极性
制订有效的沟通计划 使了解提供的服务 获得承诺
为 P3O 开 发一个营销计划 宣传P3O是做什么的&取得的成绩
要增加沟通频率
分享，使P3O成为当问题出现时首先去求助的地方
愿景描述——修订愿景描述
蓝图——开发 P3O 蓝图
POTI
P流程
评估P3O的成功程度
按计划交付的项目群或项目数量
被否决、延迟、重新规划范围和取消的项目群或 项目数量
预期收益和实际收益的差异
减缓风险与残余风险处理的成本对比
流程合规的审核
项目或项目群的通关审查中非红色状态的数量
员工的流失率
员工发展
利益相关方的问卷调查
P3M3 成熟度评估
项目或者项目群审查/健康检查
幸福指数
O组织结构
建立 P3O 模型的根本目标 是使整个组织的决策与业务 革实践结构化，从战略目标到各地方变革的决策与工作实践，都有清晰的视线
治理
从一个项目组合、项目群和项目组织通用模型开始
理解组织的业务治理结构与决策主体
治理模型应该描述
谁、什么时间、做什么决策
哪些决策对哪些人会产生影响
授权的规则是怎样的
对风险、问题与变更的向上报告是如何规定的
P3O 模型下的各个办公室应该体现在整个组织治理模型中
角色&职责 如向哪里报告、为谁服务等
提供的功能与服务
编制P3O人员配备计划
文化
T工具技术
所用工具与及技术要和组织的PPM能力成熟度相匹配
I信息
遵守例外管理原则、采用要点报告和例外报告的必要性
蓝图会细化P3O下所有的数据需求，用以支持要提供的不同功能和服务
收益——收益开发，模型和验证
可能带来的收益驱动因素（可转入收益清单）
进一步节约成本
进一步成本规避
增强战略一致性
增加项目群和项目的容量
优化收益
改进项目组合管理的成熟度
减少组织威胁
机会的最大化
更有效的资源利用
商业论证（包含风险） ——开发商业论证，风险登 记册、风险管理策略
P3O蓝图的最可能的威胁来源
缺乏持续的高级管理层的投入与承诺
缺乏对于应用或者招募所需的技能的支持
受影响的员工抵制变革
项目群团队或受影响员工之间缺乏共同的语言
将 P3O 模型的实施作为项目来管理
复杂性
过度依赖成套工具
在不成熟的组织里应用
过度关注流程与模板
项目组合或项目群初期信息质量低下
确保引入整合报告的转换计划里，包含了数据质量改进 或整理统一工作
在任何信息仪表板和报告上都针对信息的完成性和准确度进行健康警示
受影响的员工缺乏吸收变革的能力
P3O 成为业务变革的实际负责人
计划——识别交付的阶段，开发需要的实施或者转型计划
优先排序应根据P3M3评估所识别出来的最大能力差距，以及对高级管理层来说的最大价值来安排
让第一阶段的交付就能包含关键改善
将P3O模型及其收益完全整合到商业预算生命周期中
实施的成功因素
展示早期收益
使用同一份词汇表
在初期就做利益相关方分析
一般来说，项目和项目群实施框架是在项目组合管理框架之前交付的
获得对当前项目组合的基线视角
采取某种“概念验证”或“实验”方式
寻找&传播组织内部的优秀实践案例
先手工再自动化
始终让受影响的利益相关方参与能力发展的过程
3.交付
交付新能力，过渡以及标准化运营
实现收益
阶段审查
关闭
临时性项目群或项目办公室的生命周期
组成
上层——项目群/项目管理委员会
内部——项目群/项目团队成员
外部——供应商、永久性项目组合办公室或COE、公司的支持性部门等
成功因素
组织环境
已有PfMO/PgMO：COE提供标准与模板
有COE但没有柔性中心池：地方性业务资源→PMO
没有COE&PfMO：赖于地方性业务团队，以及流程的成熟度
实体工作环境也必须要建立
定义和实施临时性项目群或项目办公室
将项目/项目群生命周期时间表中的10%，用来建立临时性办公室是合理的
运行临时性办公室
内部资源的处理
考虑发展他们职业生涯的各种方式
关闭临时性项目群或项目办公室
关闭临时性项目群或项目办公室
循环
这些应该反馈到卓越中心（如果有的话）， 以便确保成为学习型组织
5. operate P75
5.1 介绍
进化：从追踪和保证变化，进化到掌控监督和挑战
5.2 工具与技巧
工具指的是数据控制系统
个人式应用
协同式应用
集成式应用
技巧是完成特定活动或任务的一套程序
5.3 工具和技巧的使用收益
业务流程自动化
提高业务流程的合规性
提高决策支持信息的及时性
改善决策支持信息的质量
改善决策
改善跨地域管理
提高人员竞争力
现有系统合理化
5.4 引入的关键成功因素
关注为组织增加价值而不是关注工具的特性
使工具与技巧的复杂性与组织的 PPM 能力成熟度相一致
对项目群与项目标准化与数据质量的需要
理解工具与技巧的意图
把工具的推行当作组织变革努力的一部分： 工具供应商普遍关注加速工具实施的
通过渐进的实施，获得最大化成功的项目群与项目 交付
确定组织中的工具负责人
5.5 P3O 工具
战略地图软件
企业 PPM（EPM）解决方案
能够从单一数据集合生成为多个用户所用的集成性报告
企业架构体系
知识管理系统
绩效管理系统
风险管理系统
需求管理系统
5.6 P3O的技巧
项目组合的排序和优化
复杂性模型
目的：决定合适的生命周期和治理
管理信息板
目的：要点报告与例外报告，为关键决策提供支持
知识管理
包含想法，见解和经验
提供工具和流程来支持新知识的创建和分享
不要把重心放在归档记录，要确保人和信息相连接，人和人相连接
建议
分享和学习是自愿的
连接人和信息以及人和人之间
实践，哪些起作用了
填补缝隙，缺什么
创建一个机制，人们可以开放的问问题
知识需要并不一定和知识产生相一致
分享经常是非正式的
创建连接：不同地点，不同时间发展的想法、见解和经验之间
构建外部知识网络
信息门户
引导术——工作坊技术
技能开发与维护
业务流程泳道
为资源管理编制能力计划
保证、通关审查与健康检查
附录
A Roles and responsibility P102
B. Business case example P114
C. Model Tailoring case studies P119
D. tools and techniques P131
E. P3M3 summary P133
F. Functions and services P148
1 项目组合构 建，优先级排 序，分析和汇报
2 项目群和项目 的建立和收尾
3 利益相关方的 争取和沟通
4 计划和估算
5 能力规划和资 源管理（可包含 需求管理）
6 收益管理
7 绩效监控
8 监控和评审
9 报告
10 风险管理
11 问题管理
12 变更控制
13 财务（这类 活动可由P3O或 通过纳入到P3O 中的财务人员提 供）
14 商务（可由 P3O提供或通过 纳入到P3O中的 商务人员提供）
15 质量保证
16 信息管理 （包括配置和资 产）管理
17 过渡管理
18 秘书处/其他
19 标准和方法
20 内部咨询
21 组织级学习 和知识管理
22 人员和技能