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注会考试-战略重点内容

注会考试-战略科目——重点内容——思维导图

编辑于2021-11-07 15:21:17

注会，CPA，战略，导图

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大纲

战略

战略分析

外

PEST

有利/不利

P政+法

E经济

对生产经营影响更直接更具体——社会经济结构、经济发展水平、经济体制、宏观经济政策、失业率

S社会+文化

人口、社会流动性、消费心理（双十一）、生活方式变化、文化传统和价值观——多与人相关

T技术

产品生命周期

分析阶段、说明理由，指出战略路径。用户、市场、竞争、质量、经营风险、战略目标、战略路径。销售额增长率曲线的拐点。新产品的创新和推广~

导入

用户少、只高收入用户尝试，产品新颖，质量有待提高、竞争对手少、营销成本高/广告费大、销量小、产能过剩、生产成本高，高价高毛利，经营风险很高。战略目标：扩大市场份额，争做领头羊。战略路径：投资于研究开发和技术改进，提高产品质量（研发）。

成长

销量节节攀升、用户群已经扩大。用户增多且对质量要求不高。质量参次不齐。市场扩大。竞争对手涌入，差异化竞争，竞争加剧，出现资源争夺和兼并。产品价格最高，单位产品净利润最高，广告费较高，单位*下降。风险下降，仍较高。战略目标：争取最大市场份额，坚持到成熟期的到来。战略路径：市场营销，改变价格和质量形象的好时机（营销）。

成熟

挑衅性价格战，产品成熟，逐步标准化，产品价格在下降，毛利率和净利率都下降。用户增量少，新客户减少，主要是老客户充分购买。市场巨大，但基本已饱和。中等风险。战略目标：巩固市场份额的同时提高投资报酬率。战略路径：提高效率、降低成本。

衰退

客户对性价比要求高。产品质量出现问题。价格低毛利低。市场萎缩，竞争对手开始退出，只大批量生产并有销售渠道的企业才有竞争力。风险进一步降低，何时退出。战略目标：首选防御，获取最后的现金流。战略路径：控制成本，以求维持正的现金流量，if缺成本控制优势，应尽早退出。

产业五种竞争力

五力分析

买

供（卖）

市场集中程度或业务量的大小、产品茶一壶程度与资产专用性程度、纵向一体化程度、信息掌握的程度

竞

产业内现有企业的竞争。（1）产业内有众多的且势均力敌的竞争对手（众多）（2）产业发展缓慢（缓慢）（3）顾客认为所有的商品都是同质的（同质）（4）产业中存在过剩的生产能力（过剩）（5）产业进入障碍低而退出障碍高（障碍）

替代品

潜在进入者

两方面减少现有厂商的利润：1.瓜分原有市场份额。2.减少了市场集中，从而激发了现有企业之间的竞争，减少价格-成本差。

结构性障碍

此处：贝恩三分类

规模经济

现有企业对关键资源的控制

资金、专利、专有技术、原材料供应、分销渠道、学习曲线等资源及资源使用方法的累加与控制。

现有企业的市场优势

品牌优势，是产品差异化的结果。政府政策。

行为性障碍

限制进入定价

适用：在位大企业报复进入者的重要武器，特别是那些技术优势正在削弱、而投资正在增加的市场。目的：by低价告诉进入者自己是低成本的，进入将是无利可图的

进入对方领域

适用：寡头垄断市场常见的报复行为。目的：抵消进入者首先采取行动可能带来的优势，避免对方的行动给自己带来风险。

应对五力战略

自我定位，用成本优势/差异化优势与五力相隔离，从而超越竞争对手（成本领先+差异化）

识别细分市场，五力更少——集中战略（集中化）

改变五力--与供应/购买者长期战略联盟，减少相互间讨价还价。寻求进入阻绝战略减少潜在进入者的威胁

五力模型的局限性

静态

能确定盈利能力，不适非盈利机构

基于假设：一旦进行了分析，就可以指定企业战略来处理分析结果。理想化

假设可了解整个行业的信息。现实不存在

低估了与供应商、客户或分销商、合资企业间可能建立长期合作关系以减轻相互之间威胁的可能性。

对产业竞争力的构成要素考虑不全面

成功关键因素KSF

中观

竞争环境分析

竞争对手分析

产业内的战略群组

1.有助于很好地了解战略群组间的竞争状况，主动地发现近处和远处的竞争者，也可以很好地了解某一群组与其他群组间的不同。2.有助于了解战略群组内企业竞争的主要着眼点。 3.有助于了解各战略群组之间的“移动障碍”。4.利用战略群组图还可以预测市场变化或发现战略机会。

国家竞争优势（钻石模型）分析

生产要素

需求条件

相关和支持性产业

企业战略、企业结构和竞争对手的表现

内

企业资源分析

主要类型

有形

无形

人力

决定企业竞争优势的企业资源判断标准

稀缺性

不可模仿

不可替代

持久性

企业能力分析

研发

生产管理

营销

财务

组织管理

企业的核心能力

概念

辨别

同时（1）它对顾客是否有价值？（2）它与企业竞争对手相比是否有优势？（3）它是否很难被模仿或复制？

评价

自我评价产业内部比较基准分析成本驱动力和作业成本法收集竞争对手的信息

企业价值链分析

两类活动

5基本

又称主体活动，是指生产经营的实质性活动

内部后勤

进货物流

生产经营

外部后勤

市场销售

服务

4支持

又称辅助活动，是指用以支持基本活动而且内部之间又相互支持的活动

采购管理

技术开发

人力资源

基础设施

组织机构、惯例、控制系统及文化等，高管也是

价值链分析

1.确认那些支持企业竞争优势的关键性活动。2.明确价值链内各种活动之间的联系。3.明确价值系统内各项价值活动之间的联系。

业务组合分析

BCG波士顿矩阵

明星

特点：高增长强竞争| 快速增长的市场，很大的市场份额，增长和获利有极好的长期机会，但需消耗大量的资源。战略：积极扩大经济规模和市场机会，以长远利益为目标，提高市场占有率，加强竞争地位。事业部制+对生产技术和销售都很内行的经营者。

问题

特点：高增长低竞争| 最差的现金流，一方面所处的市场增长率高，需要大量的投资支持生产经营；另一方面其相对市场占有率低，能产生的资金流有限。战略：选择性投资。对经改进可能成为明星*重点投资，提高市场占有率，在一段时间内采取扶持的对策。改进与扶持方案一般列入长期计划中。智囊团或项目组+有规划能力、敢于冒险、有才干*。

现金牛

特点：低增长强竞争| 盈利率高，本身不需要投资，反而能为企业提供大量资金，用以支持其他业务发展。战略：收货战略。所投入资源以达到短期收益最大化为限。1.设备投资和其他投资尽量压缩。2采取榨油式方法，争取在短时间内获得更多利润，为其他产品提供资金。3.如果市场增长率仍有所增长，应进一步进行市场细分，维持现存市场增长率或延缓其下降速度。事业部+市场营销*。

瘦狗

特点：低增长低竞争| 处饱和的市场，呈现微利或亏损状态，不能成为企业资金的来源。战略：撤退战略。1.减少批量，逐渐撤退，对那些还能自我维持的业务，缩小经营范围，加强内部管理；对于那些市场增长率和企业市场占有率均低的业务则应立即淘汰。2.将剩余资源向其他产品转移。3.整顿产品系列。与其他事业部合并，统一管理。

GE通用矩阵3*3

高中低

SWOT

1.内部——与竞争对手比，在资金、技术设备、员工素质、产品、市场、管理技能方面是S/T2.外部——环境中***是0/T,O(政府支持、高新技术的应用、良好的与购买者和供应者的联系)...，T（新竞争对手出现、市场增长缓慢、供应者和购买者讨价还价能力强、技术老化...) 要提炼，不得仅粘贴原文与总体战略相联系。

先内外，后好坏

SO增长型

S+O:开发市场、增加产量

WO扭转型

W+O:充分利用环境带来的机会，设法清除障碍

WT防御型

W+T:业务调整、设法避开威胁和清除障碍

ST多种经营

S+T:利用优势，在多元化经营上寻长期发展机会；或进一步增强自身竞争优势，对抗对手威胁

战略选择

总体战略

发展

写至末级

一体化

风险:不熟悉新业务领域带来的风险。纵向一体化，尤其是后向一体化，一般涉及的投资数额较大且资产专用性较强，增加了退出成本。

纵向

有利于节约成本、控制交易成本、控制稀缺资源、掌握上下游，但导致内部管理成本增加，面临产业进入和退出风险。

前4

企业所在产业的增长潜力较大；（潜力）O

企业具备前向一体化所需的资金、人力资源等；（资源）S

企业现有销售商的销售成本较高或者可靠性较差而难以满足企业的销售需要；（成本）O

销售环节的利润率较高。（利润）

后4+2

企业所在产业的增长潜力较大；（潜力）O

企业具备后向一体化所需的资金、人力资源等；（资源）S

企业现有的供应商供应成本较高或者可靠性较差而难以满足企业对原材料、零部件等的需求；（成本）

供应环节的利润率较高；（利润）

供应商数量较少而需求方竞争者众多；（供应） O

企业产品价格的稳定对企业而言十分关键。（价格）

横向2+3

企业所在产业的增长潜力较大。（潜力）O

企业具备横向一体化所需的资金、人力资源等；（资金）S

企业所在产业竞争较为激烈；（竞争）

企业所在产业的规模经济较为显著；（规模）

企业的横向一体化符合反垄断法律法规，能够在局部地区获得一定的垄断地位；（垄断）

密集型

市场渗透

特点：单一市场、依靠单一产品，目的大幅增加市场占有率。原因：保持和扩大市场份额，深耕小众市场。——简单结构

市场开发

特点：将现有产品推销到新地区，在现有实力、技能和能力基础上发展，改变销售和广告方法。原因：现有产品的生产转型困难，与产品改进相结合的需要，现有市场或细分市场已经饱和。——职能结构

产品开发

特点：现有市场退出新产品，延长产品生命周期。原因：利用对市场的了解，保持相对领先，从心有产品组合不足中寻求新机会，使企业在现有市场的地位稳固。——？结构

多元化

现有产品或市场持续经营达不到目标，T或...成功经营产生资金剩余， S多元化能产生更高的利润。商业本性矩阵制/经营业务单位结构/战略业务单位结构

相关和支持性产业

企业战略、组织结构、同业竞争的表现

国际市场进入模式

国际化经营战略类型

子主题

国际化***组织结构

子主题

中小企业战略和蓝海战略

零散性产业

新兴市场的竞争战略

蓝海战略

组织结构

创业型

职能制

事业部制

区域事业部

产品事业部

M型

多部门结构（多产品线）若干事业部

战略业务单位SBU

规模较大的多元化经营企业

H型

国际化经营企业的***

战略与组织机构关系

钱德勒组织结构服从战略理论

战略的前导性与结构的滞后性

企业发展阶段与结构

密集型4个战略与组织结构

子主题

平衡计分卡

概念

财务

顾客

内部流程

创新与学习

特点

作用

公司治理

风险管理

风险种类

外部PPEST

政治风险P

法律与合规P

市场风险E

P价格、S供应、C信用、E指数、T竞争

（1）产品或服务的价格及供需变化带来的风险。（2）税收政策和利率、汇率、股票价格指数的变化带来的风险。（3）能源、原材料、配件等物资供应的充足性、稳定性和价格的变化带来的风险。（4）潜在进入者、竞争者与替代品的竞争带来的风险。（5）主要客户、主要供应商的信用风险。

社会文化S

技术风险T

内部

战略-

子主题

运营-

产衍营业失道自组

（1）企业产品结构、新产品研发方面可能引发的风险。（产）（2）期货等衍生产品业务中发生失误带来的风险。（衍）（3）企业新市场开发，市场营销策略（包括产品或服务定价与销售渠道，市场营销环境状况等）方面可能引发的风险。（营）（4）企业现有业务流程和信息系统操作运行情况的监管、运行评价及持续改进能力方面引发的风险。（业）（5）质量、安全、环保、信息安全等管理中发生失误导致的风险。（失）（6）因企业内、外部人员的道德风险或业务控制系统失灵导致的风险。（道）（7）给企业造成损失的自然灾害等风险。（自）（8）企业组织效能、管理现状、企业文化，高、中层管理人员和重要业务流程中专业人员的知识结构、专业经验等方面可能引发的风险。（组）

财务-

子主题

风险管理体系

基本流程

1收集风险管理初始信息

2进行风险评估

3制定风险管理策略

（1）风险承担：接受，承担风险带来的后果。（2）风险补偿：对风险可能造成的损失采取适当的措施进行补偿。（3）风险转移：合同将风险转移到第三方，企业对转移后的风险不再拥有所有权。（4）风险转换：指企业通过战略调整等手段将企业面临的风险转换成另一个风险。（5）风险规避：指企业回避、停止或退出蕴含某一风险的商业活动或商业环境，避免成为风险的所有人。（6）风险控制：指控制风险事件发生的动因、环境、条件等，来达到减轻风险事件发生时的损失或降低风险事件发生概率的目的。（7）风险对冲：指采取各种手段，引入多个风险因素或承担多个风险，使得这些风险能够互相冲抵，也就是使这些风险的影响互相抵销。

4提出和实施风险管理解决方案

5风险管理的监督与改进

风险管理组织体系

1）规范的公司法人治理结构；

2）风险管理委员会—选设；

3）风险管理职能部门；

4）企业其他职能部门及各业务单位；

5）审计委员会——必设。

内部控制基本规范

目标

5要素

内部环境

风险评估

控制活动

信息与沟通

内部监督（监控）

14个运营+2财务风险

组织架构

治理结构形同虚设，缺乏科学决策、良性运行机制和执行力，可能导致企业经营失败，难以实现发展战略。内部机构设计不科学，权责分配不合理，可能导致机构重叠、职能交叉或缺失、推诿扯皮，运行效率低下。

人力资源

• 人力资源缺乏或过剩、结构不合理、开发机制不健全，可能导致企业发展战略难以实现。• 人力资源激励约束制度不合理、关键岗位人员管理不完善，可能导致人才流失、经营效率低下或关键技术、商业秘密和国家机密泄露。• 人力资源退出机制不当，可能导致法律诉讼或企业声誉受损。

社会责任

• 产品质量低劣，侵害消费者利益，可能导致企业巨额赔偿、形象受损，甚至破产。（质）• 环境保护投入不足，资源耗费大，造成环境污染或资源枯竭，可能导致企业巨额赔偿、缺乏发展后劲，甚至停业。（环）• 安全生产措施不到位，责任不落实，可能导致企业发生安全事故。（安）• 促进就业和员工权益保护不够，可能导致员工积极性受挫，影响企业发展和社会稳定。（权）

企业文化

• 缺乏积极向上的企业文化，可能导致员工丧失对企业的信心和认同感，企业缺乏凝聚力和竞争力。• 缺乏开拓创新、团队协作和风险意识，可能导致企业发展目标难以实现，影响可持续发展。• 缺乏诚实守信的经营理念，可能导致舞弊事件的发生，造成企业损失，影响企业信誉。• 忽视企业间的文化差异和理念冲突，可能导致并购重组失败。

采购

• 采购计划安排不合理，市场变化趋势预测不准确，造成库存短缺或积压，可能导致企业生产停滞或资源浪费。（事前）• 供应商选择不当，采购方式不合理，招投标或定价机制不科学，授权审批不规范，可能导致采购物资质次价高，出现舞弊或遭受欺诈。（事中）• 采购验收不规范，付款审核不严，可能导致采购物资、资金损失或信用受损。（事中）

资产管理

• 存货积压或短缺，导致造成流动资金占用过量、存货价值贬损或生产中断。• 固定资产更新改造不够、使用效能低下、维护不当、产能过剩，可能导致企业缺乏竞争力、资产价值贬损、安全事故频发或资源浪费。• 无形资产缺乏核心技术、权属不清、技术落后、存在重大技术安全隐患，可能导致企业出现法律纠纷、缺乏可持续发展能力。

销售

• 销售政策和策略不当，市场预测不准确，销售渠道管理不当等，可能导致销售不畅、库存积压、经营难以为继。（事前）• 客户信用管理不到位，结算方式选择不当，账款回收不力等，可能导致销售款项不能收回或遭受欺诈。（事中）• 销售过程存在舞弊行为，可能导致企业利益受损。（事中）

研发

• 研究项目未经科学论证或论证不充分，可能导致创新不足或资源浪费。（事前）• 研发人员配备不合理或研发过程管理不善，可能导致研发成本过高、舞弊或研发失败。（事中）• 研究成果转化应用不足、保护措施不力，可能导致企业利益受损。（事后）

工程项目

• 立项缺乏可行性研究或者可行性研究流于形式，决策不当，盲目上马，可能导致难以实现预期效益或项目失败。 • 项目招标“暗箱”操作，存在商业贿赂，可能导致中标人实质上难以承担工程项目、中标价格失实及相关人员涉案。 • 工程造价信息不对称，技术方案不落实，预算脱离实际，可能导致项目投资失控。 • 工程物资质次价高，工程监理不到位，项目资金不落实，可能导致工程质量低劣，进度延迟或中断。 • 竣工验收不规范，最终把关不严，可能导致工程交付使用后存在重大隐患。

担保

• 对担保申请人的资信状况调查不深，审批不严或越权审批，可能导致企业担保决策失误或遭受欺诈。（事前）• 对被担保人出现财务困难或经营陷入困境等状况监控不力，应对措施不当，可能导致企业承担法律责任。（事中）• 担保过程中存在舞弊行为，可能导致经办审批等相关人员涉案或企业利益受损。（事中）

业务外包

• 外包范围和价格确定不合理，承包方选择不当，可能导致企业遭受损失。• 业务外包监控不严、服务质量低劣，可能导致企业难以发挥业务外包的优势。• 业务外包存在商业贿赂等舞弊行为，可能导致企业相关人员涉案。

合同管理

• 未订立合同、未经授权对外订立合同、合同对方主体资格未达要求、合同内容存在重大疏漏和欺诈，可能导致企业合法权益受到侵害。 • 合同未全面履行或监控不当，可能导致企业诉讼失败，经济利益受损。 • 合同纠纷处理不当，可能损害企业利益、信誉和形象。

内部信息传递

• 内部报告系统缺失、功能不健全、内容不完整，可能影响生产经营有序运行。• 内部信息传递不通畅、不及时，可能导致决策失误、相关政策措施难以落实。• 内部信息传递中泄露商业秘密，可能削弱企业核心竞争力。

信息系统

• 信息系统缺乏或规划不合理，可能造成信息孤岛或重复建设，导致企业经营管理效率低下。• 系统开发不符合内部控制要求，授权管理不当，可能导致无法利用信息技术实施有效控制。• 系统运行维护和安全措施不到位，可能导致信息泄露或毁损，系统无法正常运行。

全面预算

• 不编制预算或预算不健全，可能导致企业经营缺乏约束或盲目经营。 • 预算目标不合理、编制不科学，可能导致企业资源浪费或发展战略难以实现。• 预算缺乏刚性、执行不力、考核不严，可能导致预算管理流于形式。

资金系统

• 筹资决策不当，引发资本结构不合理或无效融资，可能导致企业筹资成本过高或债务危机。 • 投资决策失误，引发盲目扩张或丧失发展机遇，可能导致资金链断裂或资金使用效益低下。 • 资金调度不合理、营运不畅，可能导致企业陷入财务困境或资金冗余。 • 资金活动管控不严，可能导致资金被挪用、侵占、抽逃或企业遭受欺诈。