《好战略，坏战略》读书笔记

这是一篇关于《好战略，坏战略》读书笔记的思维导图

好战略，坏战略

• 好战略的力量： 征服各种挑战
  • 战略工作的核心
    • 发现关键问题，设计出一个合理的方案并集中力量采取行动处理这些关键问题
  • 往往把战略与鼓动性宣传等同起来
    • 案例1
      • 战略倒退 英国航空公司
        • 大型会议上介绍“战略目标” 取得全球领先地位、高增长、高股东收益率。 会上什么都有，唯独缺少【战略】
    • 案例2
      • 雷曼兄弟 一味怀有远大抱负
        • 好战略应该认识到挑战的本质，并提供一个应对挑战的途径。 2002-2006年抵押债券浪潮中，仍旧保持高于业界对手的增长速度，继续抢夺市场份额。 必须接纳遭到竞争对手拒绝的高风险贷款申请人。
    • 案例3
      • 美军-伊拉克战事 没有连贯性战略来处理暴乱
        • 2003年布什发动入侵伊拉克，军事斗争结束后，美政府希望迅速过渡到民主体制，暴力反抗增多，类似越战问题重演。 2007年，彼得雷乌斯带去一个可行的战略：只有在大多数平民都支持合法的政府时才能平定暴乱
    • 案例4
      • Web2.0会议 “战略在你取胜之后就失去了意义”
  • 战略的目的
    • 而不是与抱负、决心之类等同起来
    • 选择一条推动创新、实现抱负的道路，确定领导力和决心应该服务于哪些目标、采用哪种方式以及为什么要服务于这些目标
  • 澄清“战略”这个理念
    • 【战略】和【战略的】用来指高级别的领导者作出的决策
    • 战略的真正含义是为了应对高风险的挑战而采取的一系列连贯性的分析、理念、方针、论证和行动
  • 战略与执行的脱节
    • 把战略定义为宽泛的理念而忽视具体行动
    • 没有确定合理可行行动方案，错失重要元素成了制定业绩目标的游戏
    • 战略的作用
      • 指导一个组织如何向前迈进，制定战略就是要弄明白如何实现这个组织的利益
  • 好战略的基本逻辑结构【核心】
    • 调查分析
    • 指导方针
    • 连贯性活动
  • 坏战略产生的原因
    • 没有认真分析当前形势引发的真正问题
    • 领导者因为不想伤害任何人，导致所谓战略只是试图纳入各方观点而没有把资源和行动集中起来解决问题
• 好战略与坏战略的差异
  • 第1章好战略可遇不可求
    • 案例-乔布斯和苹果公司
      • “我在等待下一个大机遇”
        • 20世纪90年代电子产业的成功之道就是出现新机遇时迅速占领一席之地，但是行业高管谁都没有说他们公司会把这当成中心，也没有纳入战略之中 1998年问到乔布斯，在苹果绝地逢生之后如何突破微利模式，他回答--
    • 案例-“沙漠风暴”行动
      • “迂回包抄”
        • 真正出乎意料的地方在于，施瓦茨科普夫竟然实施了如此单纯而专一的战略。 大多数复杂的组织都会分散资源，而不是集中资源，以期安抚并实现内部与外部的利益
    • 坏战略的体现
      • 目标之间相互冲突、将资源用于互不连贯的目标以及协调互不兼容的利益这是有钱有权的人具有的奢侈品质
  • 第2章好战略之转换视角创造优势
    • 案例-牧童大卫击败勇士歌利亚优势与弱势的先入之见站不住脚
      • 如何发现一种形势下蕴藏的力量=如何创造or发现具有决定意义的力量对比
    • 案例-沃尔玛，传统观点：折扣店开在至少10万人口之处
      • 理解真正的竞争
        • 人人都能看到的简单的零售策略 如果是沃尔玛的制胜之道，而且思路是在1986年就提出来的，那么在接下来的10年里，为什么能打败零售巨头凯马特？ 这些策略不是很明显吗，真正的竞争是什么？
      • 战略，一定要考虑竞争
        • 只要有一家公司大获成功，同时肯定有一些因素阻碍or扼杀了竞争
        • 沃尔玛竞争优势来源于竞争对手无法轻易模仿or由于惰性和无能而模仿不了的因素
      • 沃尔玛和凯马特都装了条形码扫描器为什么沃得到的益处多于凯马特❓
        • 沃尔玛的战略具有内在协调性
          • 条形码、综合物流、快速及时的配送、低库存的大型店面互为补充，形成一体化的战略模式。
        • 对手零散地模仿沃尔玛的战略要素，不会有任何益处
      • 沃尔顿并没有突破传统观点，只是突破了人们对“店面”的传统定义
        • 沃尔玛的门店不是单个店面，而是所有的店面形成的网络，各种信息和管理经验在整个网络之间自由流通，而且拥有一个配送中心。 门店区位选择的依赖性，体现了整个沃尔玛网络的经济原则，并不仅仅是以市场需求为基础的。
      • 今天，我们将沃尔玛开创的这个系统称为“供应链管理系统” 但在1984年，它大大突破了传统观点，令人耳目一新
    • 案例-美苏冷战国家安全战略
      • 美国的战略
        • 拥有真正的竞争战略就意味着你采取的行动会给对方施加极大的应对成本
        • 苏联采取应对措施，会付出惨重代价，也不会增强其攻击能力
        • 有选择性地大力宣传某些新技术也会收到同样的效果
        • 突破了1976年那种以预算为导向的均势逻辑
      • 间接竞争逻辑
        • 动用你的相对优势，使对手付出巨大的成本，让对手在竞争过程中面临的问题复杂化
        • 用商业战略描述
          • 确定你的优势与劣势，评估机遇和风险（对手的优势与弱势），并不断增强你的优势。 但是那个战略的力量来源是从不同的角度审视竞争优势，即不再纯粹思考军事能力，转而寻求通过各种方式给对手施加远远超出其承受能力的成本。
  • 第3章坏战略防不胜防
    • 坏战略的特征
      • 坏战略不是简单的好战略缺失，起源于一些特定的认知误区和领导失误
      • 空话
      • 不能直面挑战
        • 如果你无法确定挑战是什么，就无从对战略进行评估或改良
      • 错把目标当战略
      • 糟糕的战略目标
        • 如果战略目标无法解决关键的问题，或者各项战略目标之间相互冲突，就是糟糕的
    • 案例-美国国家安全战略
      • 为了应对大规模杀伤性武器的威胁，美国可以在必要的情况下发动“预防性战争”
      • 没有任何迹象表明这一原则被转化成具有连贯性的战略
        • 培养战前情报收集能力本应成为重大的战略目标
      • “同他国一道缓和地区冲突”肤浅的政治口号，空喊口号只会凸显当前做法不奏效的事实，引起人们反感
      • 战略必须解释清楚，存在上百年的地区冲突为何突然成了重大安全问题，美国应该动用哪些手段和影响力来说服其他国家一道参与这些斗争
    • 真正的专业知识和见解的一个特征=能够让人们理解复杂的主题 普通的战略以及坏战略=毫无必要的复杂性=为了掩盖实质性内容的缺失而大量采用大话空话
    • 你最终制定的公司战略应该只列出最重要的任务，任务清单应该尽可能地短
  • 第4章为什么坏战略普遍存在？
    • 对于任何一个组织而言，除非集体毁灭的危险迫在眉睫，否则战略的转变必将触及一部分人的利益，并使他们的生存环境恶化。 因此，凡是涉及战略变化的任务，几乎总是会遭到强烈的反对。
    • 原因
      • 回避制定好战略的辛苦
        • 不需要认真的分析、严谨的逻辑和谨慎的选择 不必处理复杂的基本问题，也不用劳心费力掌握基本情况
      • 模板式战略的诱惑
      • 所谓的“新思想”，即成功的唯一要素是积极的心态
    • 不愿意or没有能力作出抉择
      • 战略具有专一化特征，需要在不同的备选方案中作出取舍抉择
      • 普遍的认可往往意味着抉择的缺失
    • 魅力领导不等于好战略
  • 第5章好战略的核心
    • 三个要素
      • 调查分析
      • 指导分析
      • 连贯性活动
    • 举例
      • 对外政策领域
        • 挑战往往是找出当前形势与历史形势的相似之处，指导方针通常是历史上采取的成功举措
      • 商业领域
        • 挑战通常是如何应对形势变化，如何在竞争中脱颖而出
          • STEP1️ 深入分析挑战的具体结构，而不是简单地制定业绩目标
          • STEP2️ 选定应对当前形势的整体性指导方针
          • STEP3️ 进行活动配置和资源分配，落实既定的指导方针
      • 在很多大型组织中，挑战主要源自内部
    • 好战略不仅是你所做的事情，还包括你为什么做、用哪种方式做 战略的核心元素就是调动优势
    • 好的指导方针产生优势的手段
      • 预见到竞争对手将要做出哪些举动和应对之策
      • 弱化当前局势的复杂性和不确定性
      • 指导企业将主要精力集中到某个或某些关键性或决定性的方面
      • 知道人们作出连贯性的决策，采取连贯性的行动 而且这些行动应该相互依赖而非相互排斥
    • 协调性本身就能创造优势这是一个深奥的道理
      • 分权决策体制
        • 固然有其优点，但并不是在一切事情上都奏效，有其是当行动的成本与收益不是由分散的行为体承载的时候，分权决策体制更是行不通
      • 去专业化
        • 在某件事情上专业化就是不受外界打扰、不承担其他任何任务和日程的情况下长期做一件事情 协调会打断人们的活动，具有“去专业化”特征
    • 好企业的亮点不是让每一件事情都与其他事情发生联系。 好战略和好企业在某些活动上正确地实行专业化方针，同时向企业内部各部门施加必要的协调性。
• 战略的力量之源
  • 第6章发挥杠杆作用
    • 好站路通过集中智慧、资源和行动而获得力量。如果这种集中性在适当的时刻应用于关键目标上，就可以带来一连串可喜的结果。 称为“杠杆作用“。
    • 杠杆作用来自几个方面协同
      • 战略预测
      • 对形势中最关键因素的深刻见解
      • 找准支点、集中力量解决关键问题
    • 战略预测
      • 最关键的预测是对他人行为的预测 尤其是竞争对手的行为
      • 只需考虑其他人的习惯、偏好和方针，以及妨碍变革的惯性因素和制约瓶颈
    • 支点（着力点）
      • 未能得到充分满足的市场需求
      • 在一种背景下形成且可以应用于其他形式下的强大竞争力
    • 阈值效应
      • 只有付出某种程度的努力才能影响到一个体系，而当努力程度低于这个阈值时，收效就甚微
      • 企业内部为什么要集中自身力量
        • 阈值效应
        • 高管们的认知能力和精力是有限的
  • 第7章制定近似目标
    • 所有领导者都有一个重要职责，弱化问题的复杂性和模糊性，，简化后提供给自己的组织，且简化问题是可以解决的。 “负责任”的意思不仅仅是在问题出现之后愿意承担罪责，还意味着设定近似目标，为组织提供一个能够切实解决的问题。
    • 设定近似目标
      • 肯尼迪登月计划
        • 作为与苏联争夺国际领导地位的近似目标
          • 美国如何才能在太空探索技术上打败苏联
        • 大型运载火箭短期来看处于劣势，但太空探索反而优势地位没有一个国家掌握该技术+美国有更好的科技基础和更多资源
        • 要实现这个近似目标，只是调配资源和汇聚政治意愿的问题
    • 消除模糊性
      • 一个好的近似目标的可行性会使一个组织集中自身资源创造奇迹
      • 直接说明月球表面的情况（非真实）
        • 她深刻认识到 如果月球表面的实际情况真的不适合探测器直接登陆，我们所遇到的问题就不是设计问题，整个登月计划都可能遇到很大麻烦
    • 站稳脚跟，创造机遇
      • 形势越是充满不确定性和变动性，战略目标就越需要有近似性
    • 目标的层次
      • 操作飞机
        • 如果无法自动实现飞行，就无法集中精力思考如何处理危机
      • 集中精力实现某个目标（将其作为首要任务），还必须兼顾到其他很多重要的事情
  • 第8章强化链条-环节系统
    • 宜家家居 在打造持久的战略优势时，一系列相互衔接、环环相扣的行动能够增强战略的效率，提高竞争对手的模仿门槛。 有趣的是，竞争优势和陷入困局都是链条-环节逻辑的体现
    • 当数量无法充分取代质量时，质量的重要性就凸显了出来
      • 三星级厨师，多少低级别厨师都无法取代 100个平庸歌手也比不上一个顶级歌手
    • 限制性因素
      • 房子接近嘈杂的公路
        • 无论浴室用了多少豪华大理石、厨房橱柜多么精致，噪音都会限制房子的价值
      • 如果在消除限制性因素方面有特殊技能或者眼光，就可能非常成功
    • 陷入困局
      • 受到薄弱环节的制约
        • eg.经济发展中的问题
          • 向不熟练的工人提供先进设备
            • 让人们为了根本不存在的工作接受培训也是无用的
          • 只有当私营部门效率提高时，才能提高政府的办事效率
          • 有腐败，就不可能绕开死气沉沉的官僚机构
            • 但官僚机构对于防止裙带关系和腐败文化也能起到必要的反制作用
          • 改善道路会给不完善的港口设施带来压力，但没有优质道路港口再好业务用武之地
            • 同时改善道路和港口，腐败的官员和工会就会向过往车船收费
    • 破解困局
      • 机械公司家族企业
        • 三个问题集中领导和协调各个环节相互制约的作用
          • 提高机器质量
          • 提高销售人员素质
          • 降低成本
            • 降低成本放在最后，为了根据机器类型来削减而不是让削减成本决定机器的类型
    • 创造卓越
      • 宜家家居
        • 宜家家居在完成核心活动时，效率和效果必须非常出色
        • 这些活动必须紧密连接、环环相扣，自成一体
          • 防止竞争对手采纳其中一个环节而成功抢夺宜家的业务
        • 环环相扣的活动应该形成一个与众不同的体系，要体现自己的特色，即便掌握了一个环节的技能，也无法轻易掌握其他环节
  • 第9章运用设计的思维
    • 有效的战略设计出来的，而不是筛选各种方案后作出的决定。
    • 企业的规模扩大是竞争成功的结果，而不是竞争成功的原因
    • 预先策划
    • 预料他人行为
      • 将罗马军队视为一个有着光荣历史、传统、原则以及接受过标准化训练的组织这个组织的领导者具有明显的动机和歧视 
      • 会战前夜汉尼拔突袭了对方大营，使他在士兵面前颜面尽失盛怒之下他必然寻求速战速决
    • 设计协调的行动
    • 整体与部分
      • 商业战略和企业战略处理的都是大规模的设计类问题。
    • 取舍抉择
      • 设计型战略就是巧妙地实现资源与行动的配置，在充满挑战的情形下创造优势
        • 在资源数量给定的情况下，竞争的挑战越大，就越需要对资源和行动进行巧妙而紧密的协调。 在挑战程度给定的情况下，资源质量较高，紧密地协调资源与行动的必要性会大大降低。
      • 在机械设计或商业设计时，不必总是追求协调程度最高的方案
        • 设计的紧密程度较高，其指定难度就较大，关注范围较为狭隘，使用起来较为脆弱，应对变化的灵活度也较差。
    • 企业兴衰
      • 战略资源是一个企业在长期努力中构建、开发、设计或发现的 是一种能够带来持久优势的资产，竞争对手无法在不付出经济损失的情况下将其复制过去
      • 要想找到有效的设计型战略，关注成功抢占现有企业市场份额的新兴企业
      • 帕卡汽车公司价格普遍高于竞争对手，仍保持稳固地位
        • 汽车质量长期保持领先的三个困难
          • 没有跑很久无法证明，荣誉获取难，失去太容易
          • 设计高质量的机器难，为天才工程师提供很多
          • 很难说服买家为以后能赚钱而预先花大钱买一辆车
        • 为此，战略
          • 对汽车质量评价标准微调，不再纯粹从运营成本角度来看，而是从卡车司机的角度来看
            • 工作时间长，旅途中卡车就是家、休息室等，卡车司机的偏好会在很大程度上影响车主的决策。
        • 战略基础
          • 长期持之以恒地把事情做好，创造了竞争对手难以复制的资源
            • 包括企业形象、经验丰富的经销商网络，、忠诚的客户以及设计师工程师非凡的专业知识
        • 外部因素
          • 重卡行业不是一个能从外界吸引大量新投资的高增长行业，对手要竞争，必须大手笔投资如此高端的市场
        • 战略具体体现
          • 一系列与其定位相一致、长期保持连贯性的行为只生产高端的重型卡车
        • 经典的“高端路线”定位，只要产业的结构或买家行为不发生重大结构性变化，这种防御型的经营结构也许可一直维持下去
  • 第10章寻找焦点战略
    • 采取焦点战略，主攻一部分慎重选择的市场区隔
    • 焦点的两层含义
      • 在各种方针之间进行协调，通过相互作用和叠加效应创造出额外的价值
      • 将这种力量应用在正确的目标上
  • 第11章保证有效的增长
    • 并购的问题
      • 除非付出的代价能低于并购对象的实际价值
      • 除非有特别的优势，能让并购对象为你创造更多的价值
    • 你不用为了给玫瑰园施肥而拥有自己的牧场
    • 健康的增长不需要处心积虑的策划，它是企业市场需求增加的结果，是企业能力拓展、深化的结果，是企业产品和技能出类拔萃的结果，是企业成功革新、智慧、高效和创新的结果
  • 第12章发挥竞争优势
    • 一个团队、一个组织甚至一个国家都只是在特殊的条件下才能在某种竞争中占有优势。 发挥优势的秘诀是明白情况的特殊性。 你必须在占有优势的情况下向前迈进而回避自己没有优势的环境。
    • 优势的根源在于差异化，也就是双方的不对称性
    • 隔绝机制
      • 专利权
      • 声誉、商业关系和社会关系、网络效应、规模经济效应
      • 源于实践的知识和技能
    • 有趣的优势
      • 造银机器
        • 零成本造银机器的竞争优势随着所有权的变更而蒸发了
        • 不能将竞争优势和财务收益区别开
      • 造银机器的价值是固定的却不“有趣”，所有者无法提高其价值
    • 创造价值的变革
      • 提高价值至少在以下4项中的一项有所推进
        • 深化竞争优势
          • 买方获得的价值与成本之间的差额角度来确定竞争优势的大小 深化竞争优势意味着扩大这种差异
          • 妨碍深化竞争的因素
            • 管理者错误认为削减成本、提高价值是一个自然而然的过程或 认为仅仅通过或激励就能完成这个过程
            • 某些重要技术的隔绝机制太脆弱
        • 拓展竞争优势
          • 技术非但不会在实际应用过程中被“用尽”，反而有可能得到加强
            • 在专利技术的基础上拓展竞争优势，很大便利
          • 相比之下，通过在品牌、客户关系、声誉等方面下功夫来拓展竞争优势，实际效果可能会由于操作不慎而弱化，甚至事与愿违
            • 品牌之所以有价值是因为它能为产品的某些特征提供无形的担保 但这些特征是不容易确定的
        • 推动优势产品或服务的市场需求
          • 只有当一个企业原本就拥有能够创造稳定竞争优势的资源时，需求的增加才会带来长期赢利的增加
        • 强化阻隔机制，使竞争对手无法轻易复制或效仿
          • 最显著办法是努力争取更可靠的专利权、品牌保护以及版权
          • 为模仿者提供一个变动的目标
            • windows操作系统
            • 根据客户反馈和内部运营总结出来的专有信息为基础进行创新，阻隔机制就比较的强大，模仿难度更大
  • 第13章秉持动态的视角
    • 占领高地的方法
      • 如果你能轻易占据一个优势地位，它也会轻而易举落入下一个进攻者手中
      • 你自己通过创新把它创造出来
      • 利用好变革大潮
        • 一般是外源性的，大多数情况下超出任何一个组织的控制能力。
    • 必须在变革大潮的早期形成阶段看出来，积极应对，趋利避害
      • 主要挑战在于理解过去和现在
    • 一个组织的战略不需要完全正确，只需要比竞争对手的战略更正确就行
    • 变革中的精神路标
      • 固定成本上涨引起的产业转型
      • 管制放松引起的过渡
        • 企业会在差异化消失很久之后努力追求更高的利润
          • 企业自身存在惯性，对竞争格局有一种固定的看法，还因为它们对真实的成本信息了解不够
      • 在预测未来的过程中可以预见的倾向
        • 人们很少会预测一个商业趋势或经济趋势会达到峰值然后回落
        • 变革大潮前预测未来，认为未来的竞争将会是“巨人的战争”
        • 过渡时期，顾问&分析人士的标准建议往往是制定战略问题是效仿那些当前规模最大、赢利最多、股票价格增速最快的公司
      • 需要准确评估当前企业对变革作出的反应
      • 吸引着状态的理念
        • 描述了产业应该如何根据技术因素和需求结构决定自己的运营方式
        • 以行业的整体效率为基础，而不以某一个企业征服大部分市场的愿望为基础
  • 第14章利用惯性
    • 成功的战略在很大程度上利用了竞争对手的惯性和低效
    • 了解对手的惯性与了解自己的优势具有同等的重要性
      • 工作日程惯性
        • 不仅将人们的行为局限于自己熟悉的方面，还过滤并塑造着管理人员看待问题的视角
        • 实行变革的途径
          • 从工作方法先进的公司聘请管理者
          • 收购工作方法比较先进的公司
          • 聘请顾问
          • 直接重新设计公司的工作日程
      • 文化惯性
        • 打破它的第一步是精简
        • 然后打破原有的经营格局，进行重组
          • 在经营机构之间基本上没有业务交叉、不需要密切协调的情况下方可采取的举措
      • 代理惯性
        • 应对变革选择回避，因为当前仍然有利可图的业务遭受削弱 之所以能够长期维持，因为客户存在惯性 如果把客户视为委托人，企业就是代理者
  • 第15章综合运用多种有利因素
• 像战略家一样思考
  • 第16章战略的科学含义
    • 制定战略时通常被建议兼顾他人的视角，看看竞争对手or客户是怎么想的，通常很重要。 但它忽略了可能最有用的一个思想方式转变，思考你自己的思想。
    • 很多人假设一切重要的知识都是已知的，或者可以通过咨询权威人士获得。 事实上正是这种假设阻碍了创新，抑制了传统社会的变革，妨碍了自我改良
    • 好战略是一种可行性的假设
      • 最宝贵的实用性知识是唯有你的企业才可以得到的专有知识
      • 任何一个好战略都会为人们提供创造专有知识的机会
      • 一个好的商业战略所处理的对象也是已知领域和未知领域的交叉地带
        • 提出好战略与提出好的科学假设具有同样的内在逻辑，它们之间的主要区别在于大多数科学知识都是广泛共享的，而在提出 好战略的过程中，你所依靠的是你在有关业务和产业中积累起来的与众不同的智慧。
  • 第17章塑造战略思维和判断能力
    • 对自己的思维进行思考和对自己的判断进行评判的能力
    • 作出判断的技巧
      • 必须拥有多种有效的工具
      • 必须培养自我怀疑的能力
      • 必须养成记录自己判断的习惯
    • 战略的核心要素
      • 分析形势
      • 选择整体性的指导方针
      • 设计连贯性的行动方案
  • 第18章保持冷静的头脑
    • 从众心理迫使我们认为一切事情都很好或不好，因为本人都这么说
    • 内在视角迫使我们忽视其他时期和其他地方的教训，认为我们的公司、我们的国家、我们的新企业以及我们的时代是不同的
    • 抵制住这两种倾向是很必要的。要做到这一点，你可以关注与众人附和的论调相反的现实数据，并吸取其他人和其他地方的历史教训
    • 一个人最难做到的是保持独立意识而不古怪偏执，秉持怀疑精神而不暴躁乖戾